初創(chuàng)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何塑造強執(zhí)行的組織能力

王少娜

（廣州千鮮電子商務有限公司，廣東 廣州 510000）

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的內涵有廣義和狹義之分，本文以狹義概念下的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為對象，即位于平臺企業(yè)供給側終端的電商企業(yè)。與所有的初創(chuàng)型企業(yè)相似，初創(chuàng)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也面臨著激烈的市場競爭壓力，但對于初創(chuàng)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，這種壓力有別于實體市場環(huán)境。區(qū)別主要反映在，在位企業(yè)可以憑借風投資金以補貼的形式增強客戶的產品黏性，而初創(chuàng)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)無論在資金存量還是增量上都無法與在位企業(yè)抗衡。因此，初創(chuàng)型企業(yè)要想生存下去，需塑造出強執(zhí)行的組織能力，以不放過任何互聯(lián)網(wǎng)商機實現(xiàn)裂變。筆者認為，組織能力首先需激發(fā)企業(yè)人力資源的潛能，在此基礎上聚焦互聯(lián)網(wǎng)中的一切商機，以物力資源和財力資源整合為主線，采取縫隙策略不斷拓展生存空間。

一、相關研究述評

（一）相關研究概述

有研究從企業(yè)戰(zhàn)略組織能力建設入手，認為隨著互聯(lián)網(wǎng)紅利的不斷式微，企業(yè)要想獲得持續(xù)發(fā)展，就必須將驅動方式轉移到企業(yè)戰(zhàn)略組織能力的建設上來。與之近似的研究還認為，互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)的融合給過去的很多商業(yè)模式帶來了巨大挑戰(zhàn)，甚至是顛覆。這就對企業(yè)組織能力建設提出了現(xiàn)實要求。

有研究從創(chuàng)新文化與組織變革之間的關系著眼，對運用互聯(lián)網(wǎng)技術實施組織變革的企業(yè)的員工進行調查。研究認為，企業(yè)創(chuàng)新文化正向影響著組織變革能力，在這一過程中，員工的組織承諾起著中介作用。提出企業(yè)可以通過建設創(chuàng)新型文化、培養(yǎng)員工的組織承諾來提升自身的變革能力。

（二）相關研究評價

以上研究觀點可歸納為幾點：第一，立足于當前的時代背景，提出了企業(yè)組織能力建設的必要性；第二，從O2O模式下提出了組織能力建設應對業(yè)態(tài)變革的要求；第三，在創(chuàng)新驅動下探索組織變革能力的實踐路徑。不可否認，這些研究觀點對本文的論述具有啟示作用。然而筆者也需指出，當前在相關研究中存在“見物不見人”的現(xiàn)象，即諸多學者都能意識到組織能力建設的重要性，卻忽略了人力資源管理在支撐組織能力建設中的職能，這就導致所形成的研究觀點對實踐的指導價值有所下降。本文以HR三支柱原理為導引，在“專家中心”、人力資源業(yè)務伙伴、共享服務中心共同形成的合力作用下，對初創(chuàng)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何塑造強執(zhí)行的組織能力展開探討。

二、塑造強執(zhí)行組織能力面臨的挑戰(zhàn)

聚焦初創(chuàng)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在發(fā)展中的實際狀況，可以將挑戰(zhàn)歸納為以下三個方面。

（一）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃缺失

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所處的業(yè)態(tài)環(huán)境可以用瞬息萬變來形容，初創(chuàng)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)必須適應這種業(yè)態(tài)環(huán)境，且在互聯(lián)網(wǎng)紅利不斷式微的情況下，需提升員工的崗位效能以對市場需求作出快速反應。提升員工的崗位效能是一項系統(tǒng)工程，需要在頂層設計中為其提供一整套方法論支持。顯然，初創(chuàng)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)目前還不具備這樣的人力資源管理條件。從對樣本初創(chuàng)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所做的調研中可知，員工超時工作已成為常態(tài)，剛性的崗位績效考核機制抑制了員工的工作創(chuàng)新意識，他們習慣于以討好客戶的方式來獲得好評。長此以往，部分初創(chuàng)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織能力建設，將因執(zhí)行監(jiān)督缺位而陷入被客戶鎖定的困境中。

（二）人力資源服務能力不足

目前，諸多初創(chuàng)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在對員工進行剛性的績效考核時，并未對他們實施業(yè)務輔助與情緒管理，這就導致較高的離職率成為該類企業(yè)的常態(tài)。貫穿于本文的價值判斷便是，人力資源構成了組織能力建設的支撐力量，強執(zhí)行的組織能力可助力企業(yè)快速作出市場策略調整，以獲取一切可能的互聯(lián)網(wǎng)商機。若存在員工離職率較高的現(xiàn)象，不僅會影響企業(yè)在職員工對工作的關注度，還會因新進員工的主客觀因素降低組織能力的執(zhí)行強度。

（三）人力資源管理下沉不夠

若要形成強執(zhí)行的組織能力，就需要解決組織能力執(zhí)行者的后顧之憂。這就涉及企業(yè)人力資源管理的傳統(tǒng)工作任務。考察初創(chuàng)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可知，以合伙人作為決策層，以所招聘的員工作為執(zhí)行層，兩者共同構成了企業(yè)運營的實際操作者。這一現(xiàn)狀就決定了初創(chuàng)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的決策層既是裁判員也是運動員，或者說，他們既是人力資源管理者，也是人力資源被管理的對象，從而導致企業(yè)人力資源下沉不夠問題的發(fā)生。

三、對策

在問題導向下，以HR三支柱原理為導引，在初創(chuàng)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中塑造強執(zhí)行的組織能力的對策如下。

（一）合伙人需理解組織能力建設的價值

初創(chuàng)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合伙人的平均年齡在26歲左右，他們具有職業(yè)沖勁，也擁有對事業(yè)發(fā)展的美好愿景。在另一面也決定了他們在人力資源管理中較為突出崗位業(yè)績，而忽略對企業(yè)長期發(fā)展所需的組織能力建設的關注。對此，需幫助他們理解組織能力建設的戰(zhàn)略價值。筆者建議，風投機構、創(chuàng)業(yè)項目孵化平臺等組織在介入初創(chuàng)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)時需讓合伙人提交組織能力建設方案，把對組織能力建設方案的評估納入對企業(yè)前景的綜合研判中。這樣一來，在倒逼效應下迫使合伙人思考組織能力建設問題。同時，社會第三方專業(yè)機構可參與到對他們的創(chuàng)業(yè)培訓中來。

（二）采取業(yè)務外包形成“專家中心”支持模式

既然初創(chuàng)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)目前難以在內部組建“專家中心”，那么可以采取業(yè)務外包的方式獲得第三方專業(yè)機構的支持。具體對策為：第一，企業(yè)合伙人應主動尋求與第三方人力資源管理機構建立戰(zhàn)略合作關系，在合作中外部“專家中心”人員采取蹲點的方式對企業(yè)組織能力建設存在的問題進行搜集與分析，并匹配企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃為其制定強執(zhí)行的組織能力解決方案。第二，外部“專家中心”應在企業(yè)調研的基礎上為初創(chuàng)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)制定1年期的人力資源管理優(yōu)化方案，該方案應涵蓋企業(yè)文化建設、崗位薪酬設計、業(yè)績考核標準以及員工心理干預等模塊。第三，在組織行為理論的引導下，外部“專家中心”應與企業(yè)員工保持良好的溝通關系。

（三）以互聯(lián)網(wǎng)思維培育人力資源業(yè)務伙伴

正因為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所面臨的業(yè)態(tài)環(huán)境瞬息萬變，所以我們無法以常規(guī)思維去構建崗位輔助策略，而需基于互聯(lián)網(wǎng)思維創(chuàng)新崗位任務輔助模式。具體對策為：第一，在企業(yè)文化建設的基礎上，發(fā)揮全體員工群策群力的智力優(yōu)勢和信息優(yōu)勢。例如，在團隊作業(yè)中引入“無領導小組討論”環(huán)節(jié)，建立線下與線上相協(xié)同的團隊成員工作互助平臺，且應充分利用自媒體平臺所提供的即時信息交互與集成的功能，建議性地解決團隊成員所面臨的工作難題，此時也能增強團隊成員的歸屬感和凝聚力。第二，在互聯(lián)網(wǎng)思維的幫助下，合伙人應在企業(yè)內部植入學習型文化，并對那些具有崗位工作創(chuàng)新意識和創(chuàng)新成果的員工實施激勵，以此塑造員工強執(zhí)行的組織能力的標桿，使其他員工在與優(yōu)秀代表的經(jīng)驗分享中，從整體上提升企業(yè)組織能力的執(zhí)行效果。

（四）完善人事管理體制，建立共享服務中心

初創(chuàng)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以采取外包和自營的方式，完善人事管理體系來解決員工的基本訴求。筆者建議，合伙人應增加對一線崗位的調研頻率，并在與員工的溝通中了解他們的基本訴求。目前，基本訴求主要集中于減少延時工作的次數(shù)、建立人性化的崗位考核措施、嚴格社會保障供給等。因此，初創(chuàng)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要在人力資源管理的作業(yè)層面，依托外部“專家中心”和內部的人力資源業(yè)務伙伴機制，協(xié)力解決員工的以上訴求。

四、結語

本文以HR三支柱原理為導引，在“專家中心”、人力資源業(yè)務伙伴、共享服務中心共同形成的合力作用下展開探討。研究顯示，初創(chuàng)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)決策層首先需理解組織能力建設的價值，采取業(yè)務外包的方式建立外部“專家中心”，并基于互聯(lián)網(wǎng)思維培育人力資源業(yè)務伙伴。初創(chuàng)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還需借助“專家中心”和人力資源業(yè)務伙伴這兩大支柱所形成的合力，助力共享服務中心的建立，最終使企業(yè)獲得強執(zhí)行的組織能力。