預(yù)算管理視角下的酒店公司績效評價

潘麗麗

（上海幸福里文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限公司，上海 200050）

一、前言

隨著我國經(jīng)濟的增長、消費需求的迭代升級，國內(nèi)旅游產(chǎn)業(yè)迎來了良好的發(fā)展機遇，酒店行業(yè)也有了廣闊的市場發(fā)展空間。酒店要想在行業(yè)競爭中突出重圍，除了要打造卓越的服務(wù)外，還必須不斷提高自身的預(yù)算管理能力和績效評價能力，充分調(diào)動員工的工作積極性，不斷創(chuàng)新經(jīng)營管理思路，從而提升業(yè)績。

二、預(yù)算管理現(xiàn)狀

我國酒店業(yè)的預(yù)算管理已由粗放式管理轉(zhuǎn)變?yōu)榫毣芾?。判斷酒店運營成功與否，要看酒店的預(yù)算達成情況，以及日常的績效考核是否有效激勵了員工。目前，我國酒店公司的績效管理模式較為落后，薪酬體制缺乏對員工工作的激勵，通常只設(shè)置了固定工資，績效考核流于形式。

三、酒店預(yù)算管理與績效評價存在的問題

（一）預(yù)算考核機制與績效評價體系缺乏關(guān)聯(lián)

多數(shù)酒店公司在績效管理上，并沒有將個人績效指標與酒店整體預(yù)算目標關(guān)聯(lián)起來，而且預(yù)算考核對酒店大多數(shù)員工缺乏激勵效果，僅停留在事項表面，缺乏明確的量化指標，沒有獎懲制度，預(yù)算整體目標的實現(xiàn)與否難以考核到員工，績效考核指標缺乏彈性，這些問題都影響著員工的積極性。

（二）員工缺乏預(yù)算成本節(jié)約意識

酒店預(yù)算執(zhí)行中，員工沒有成本節(jié)約意識，簡單地把預(yù)算執(zhí)行理解為運營管理中的費用支出不超過預(yù)算額度即可，在此條件下可以隨意花銷，缺乏預(yù)算不可超額的意識。在超出預(yù)算的情況下，其隨意申請調(diào)整預(yù)算，導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式，缺少一套堅持費效與人效原則的考核體系。

（三）預(yù)算監(jiān)督機制不完善

絕大多數(shù)酒店考慮到成本效率，并未設(shè)立專門的預(yù)算監(jiān)督部門或成立專門的監(jiān)督小組，通常以財務(wù)及行政部門反饋的方式形成事后的評價結(jié)果，預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏系統(tǒng)全面的績效監(jiān)督評價機制。例如，在組織制定績效考核的前期階段，如果部門或者個人制定績效目標時，未將部門預(yù)算目標與個人績效目標的完成有機地結(jié)合起來，而酒店公司在績效目標制定時也缺少糾偏環(huán)節(jié)，就會導(dǎo)致部門與個人目標不清晰；在預(yù)算執(zhí)行中期階段，很多酒店公司的預(yù)算結(jié)果績效考核執(zhí)行相對寬松，做不到獎罰分明，因為沒有形成競爭機制，缺少激勵的工作氛圍，極大地傷害了員工的工作積極性，預(yù)算與績效均流于形式，甚至可能導(dǎo)致酒店預(yù)算目標無法達成。

四、酒店績效管理問題的解決策略

（一）樹立部門預(yù)算意識和個人績效管理意識

酒店公司的戰(zhàn)略目標分解到年度經(jīng)營計劃后，酒店總經(jīng)理在設(shè)立年度預(yù)算目標時，應(yīng)對收益部門給出具體的收入指標、成本費用指標及年度利潤指標，將收入和利潤的年度指標設(shè)置為目標線和挑戰(zhàn)線，推動部門超預(yù)算完成目標。對于費用職能部門，酒店公司應(yīng)以降本提效為宗旨，設(shè)定成本費用節(jié)約目標，設(shè)立合理損耗率與節(jié)約率，獎勵節(jié)約、懲罰浪費。為了督促預(yù)算目標達成，酒店各部門應(yīng)量化預(yù)算指標的完成結(jié)果，以每日、每周以及每月的頻次形成管理層的“財務(wù)看板”，從而高頻次地監(jiān)督經(jīng)營數(shù)據(jù)完成情況，及時分析差異原因，緊盯公司整體目標落實。

（二）引入平衡計分卡

平衡計分卡在績效評價管理工具中具有全面性的特點，因此被企業(yè)廣泛引用。它在部門與個人業(yè)績評價指標體系中，設(shè)定了四個角度，即財務(wù)角度、業(yè)務(wù)運營流程角度、創(chuàng)新與學習角度以及賓客角度。酒店公司通過建立平衡計分卡體系，為部門與個人制定出更加全面系統(tǒng)的KPI考核內(nèi)容，將預(yù)算目標分解為重點工作任務(wù)，結(jié)合KPI實施分檔考核，以完成目標結(jié)果情況以及季度的績效排名結(jié)果獎優(yōu)罰劣。

（三）新增預(yù)算監(jiān)控小組

為使預(yù)算目標管理工作有效執(zhí)行，酒店應(yīng)設(shè)立預(yù)算監(jiān)督的職能管理部門，如內(nèi)控部或內(nèi)審部，使公司治理架構(gòu)更合理。考慮到成本原因，即使是小規(guī)模的酒店公司也可以通過選拔部門代表成立預(yù)算監(jiān)控小組，形成靈活又互相牽制的監(jiān)督管理機制，履行預(yù)算監(jiān)督管理職能?？傊?，預(yù)算監(jiān)督管理部門主要負責組織及監(jiān)督評價酒店公司預(yù)算目標的落實，小組成員應(yīng)具備高瞻遠矚的目光，對經(jīng)營環(huán)境保持敏感，識別與分析行業(yè)競爭者，持續(xù)優(yōu)化績效管理方法工具，及時反饋與糾偏預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，定期向酒店總經(jīng)理匯報預(yù)算目標的進展情況以及績效考核完成情況。同時，監(jiān)控小組必須具備良好的職業(yè)操守和較高的道德水平，在工作中不徇私情、公正客觀，為績效管理質(zhì)量的提升起到積極作用。

（四）優(yōu)化績效考核方式

應(yīng)運用預(yù)算考核與獎懲相結(jié)合的措施，將部門和個人的業(yè)績直接與酒店預(yù)算的落實結(jié)果聯(lián)系起來。

1.考核評級結(jié)果。用平衡計分卡先確定部門KPI以及部門員工個人KPI，結(jié)合預(yù)算重點工作任務(wù)形成考核內(nèi)容，按期對考核結(jié)果進行評分歸類。考核總分在90分以上定為“A級”優(yōu)秀，考核分在80～90分之間定為“B級”勝任，考核分在60～80分之間定為“C級”有待提高，考核分在60分以下定為“D級”急需提高。

2.考核等級的比例控制。為避免出現(xiàn)主觀性偏差導(dǎo)致評價不科學，考核結(jié)果強制實行比例控制，即部門先評級，再根據(jù)部門級別的固定比例計算出該部門員工的個人評級數(shù)，實施強制排名。當部門評為A級時，該部門A級員工比例不超過20%，B級員工比例不超過25%，C級和D級員工總比例不低于55%；當部門評為B級時，該部門A級員工比例不超過15%，B級員工比例不超過20%，C級和D級員工總比例不低于65%；當部門評為C級時，該部門A級員工比例不超過10%，B級員工比例不超過20%，C級和D級員工總比例不低于70%；當部門評為D級時，該部門A級員工比例不超過5%，B級員工比例不超過15%，C級和D級員工總比例不低于80%。當考核等級評為A級或D級時，必須提供事實依據(jù)供考核委員會審核。

3.組織考核的實施。每季度初，由考核部門組織確定KPI指標及重點工作任務(wù)，再對季度完成情況組織考評，分管領(lǐng)導(dǎo)出具考評意見，考核部門進行計算及結(jié)果復(fù)核，經(jīng)酒店總經(jīng)理評定后公布。

4.對各級別員工的考核?？己藢ο缶唧w可劃分為三類，對應(yīng)的考核構(gòu)成如下：部門負責人歸為一類，以部門間的考核結(jié)果為依據(jù)強制排序并評定等級；其余人員以部門等級為基礎(chǔ)進行部門內(nèi)部的強制排序并評定等級。部門績效越好，表揚的員工人數(shù)越多。

（1）季度考核部門負責人?？己朔职凑占径炔块TKPI的60%權(quán)重加上重點工作綜合考核的40%權(quán)重，重點工作的綜合考核部分由分管領(lǐng)導(dǎo)出具考評意見，酒店總經(jīng)理最終評定。

（2）季度考核非部門負責人?？己朔职凑占径葌€人KPI的60%權(quán)重加上重點工作綜合考核的40%權(quán)重。季度重點工作綜合考核部分，由部門負責人與分管領(lǐng)導(dǎo)按照各占50%的比例進行評估，成績由考核部門進行計算及復(fù)核，經(jīng)酒店總經(jīng)理批準后進行公布。

（3）半年度及年度考核各級別人員?？己朔譃榭己似趦?nèi)季度考核成績的平均分，由考核部門計算、匯總考核期內(nèi)員工各季度成績的平均分，根據(jù)所在組織的強制分布要求進行排序及評定等級，最后由部門負責人及分管領(lǐng)導(dǎo)確認，由酒店總經(jīng)理批準。

（4）其他考核注意事項。第一，在季度、半年度、年度考核中，如同一部門參與評定的總?cè)藬?shù)小于或等于5人，原則上只能評選出一個A級或者B級員工；如部門績效等級為D級，則D級員工人數(shù)不應(yīng)少于一人。第二，根據(jù)實際情況，每次考核可以不評定A級或B級員工。第三，以上比例分布表均采用四舍五入法計算各等級人數(shù)，尾數(shù)歸入C級。第四，在季度、半年度、年度考核中，當員工發(fā)生下述問題時，當期考核一般評定為D級：嚴重違反國家法律法規(guī)或者公司規(guī)定；由于個人原因給公司造成較大損失；廉潔從業(yè)、質(zhì)量事件、安全事件、品牌負面影響、客戶群件等事件的主要責任人；績效考核分數(shù)低于60分；酒店考核部門一致同意后的其他行為。第五，員工的個人考核結(jié)果均以考核等級來體現(xiàn)。季度考核等級采取統(tǒng)一的強制分布制，以考核分數(shù)高低排序為依據(jù)。

5.考核結(jié)果的應(yīng)用。第一，分別在季度、半年度和年度三個時間維度，對部門和員工個人應(yīng)用考核結(jié)果。季度設(shè)置個人績效和部門經(jīng)營業(yè)績兩種獎項；在半年度員工績效考核中，A級員工獎金為一個月崗位基準工資（不足10000元以10000元計），B級員工獎金為0.5個月崗位基準工資（不足5000元以5000元計）；在年度績效考核中，A級部門獎金人均3000元，B級部門獎金人均2000元，A級員工獎金為兩個月崗位基準工資（不足12000元以12000元計），B級員工獎金按一個月崗位基準工資（不足6000元以6000元計），年終另設(shè)目標考核獎。

第二， 季度個人績效獎=個人季度績效工資基數(shù)×績效系數(shù)。在個人季度績效工資基數(shù)方面，基層按個人基準工資的10%算，中層按個人基準工資的15%算，高層按個人基準工資的20%算。在績效系數(shù)方面，A級的系數(shù)是3，B級的系數(shù)是1.5，C級的系數(shù)是0，D級的系數(shù)是-1.5。

第三，部門季度經(jīng)營業(yè)績獎和年度經(jīng)營業(yè)績獎獎金計算方案可根據(jù)酒店公司的具體情況擬定，形成長期的激勵辦法。

第四，績效考核結(jié)果還可以應(yīng)用到酒店員工的薪酬調(diào)整、崗位調(diào)動、人事任免、員工培訓等工作中。

第五，公司給予績效等級為D級的員工一個季度的考察期，部門負責人應(yīng)指導(dǎo)本部門D級員工制定相應(yīng)績效改進計劃書，由員工本人及部門負責人簽字后報備考核監(jiān)督管理部門，由考核監(jiān)督部門跟蹤D級員工績效改善計劃的實施。如連續(xù)兩個季度績效考核為D級，公司將予以調(diào)崗或降級處理；若年度內(nèi)累計三個季度考核為D級，公司將即時解除勞動合同。

6.績效溝通。為保證績效管理持續(xù)改善，部門管理者需與員工進行績效溝通和反饋，明確上一考核周期工作的亮點和不足，了解員工的需求和困難，并以積極的態(tài)度制定有效、合理的績效改進計劃。同時，雙方將面談記錄確認簽字后，交考核部門備案歸檔。各考核周期內(nèi)，績效面談覆蓋率需達到100%。

7.績效申訴?？己私Y(jié)果公布后，被考核人若認為受到不公平對待或?qū)己私Y(jié)果有異議，可在考核結(jié)果公布后7個工作日內(nèi)向考核監(jiān)督部門提起申訴；如對申訴結(jié)果不滿意，員工可直接向酒店總經(jīng)理提出再次申訴。

五、結(jié)語

酒店采取將預(yù)算考核和績效管理關(guān)聯(lián)起來的措施，將預(yù)算目標的完成與日常員工的管理相結(jié)合，調(diào)動每個員工的積極性，增強核心競爭力，從而推動自身的發(fā)展和運行。