供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)的原因分析及其破解之道

陳媛

【摘? 要】鑒于供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭已成為當(dāng)今市場競爭的主要模式，論文從分析供應(yīng)鏈管理的理念入手，介紹供應(yīng)鏈管理中的牛鞭效應(yīng)，探討其為供應(yīng)鏈整體良好運作帶來的嚴(yán)重危害與不利影響，從8個方面對供應(yīng)鏈中牛鞭效應(yīng)的產(chǎn)生原因進(jìn)行了闡述，提出了降低牛鞭效應(yīng)負(fù)面影響的具體措施，以求最終提高供應(yīng)鏈的整體效率。

【Abstract】In view of the fact that the competition between the supply chain and the supply chain has become the main mode of today's market competition， starting with the analysis of the concept of supply chain management， this paper introduces the bullwhip effect in supply chain management， discusses its serious harm and adverse impact on the overall good operation of supply chain， and expounds the reasons of the bullwhip effect in supply chain from eight aspects， and puts forward specific measures to reduce the negative impact of the bullwhip effect， so as to finally improve the overall efficiency of supply chain.

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈;牛鞭效應(yīng);信息共享

【Keywords】supply chain; bullwhip effect; information sharing

【中圖分類號】F274;F062.9? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2021）11-0149-03

1 引言

一個企業(yè)從事經(jīng)營與管理活動、賴以生存與發(fā)展的基礎(chǔ)是其所擁有的資源，但任何一個企業(yè)無法使有形資源、無形資源面面俱到，任何一個企業(yè)也無法在所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域中都具備絕對的行業(yè)實力和競爭優(yōu)勢，因而企業(yè)若想在愈發(fā)激烈的市場競爭中占有一席之地，則必須將自身所能擁有的、通過努力所能獲取的有限資源集中到某一個或某幾個相關(guān)聯(lián)的核心業(yè)務(wù)上，做到“人無我有，人有我優(yōu)”，并以此形成自身的核心競爭力。與此同時，將自身無法具備，或是需要耗費巨大成本代價才能具備業(yè)務(wù)能力的非核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移至合作企業(yè)來完成，每個企業(yè)在整個鏈條上有序分工、協(xié)調(diào)合作，各自企業(yè)僅需充分發(fā)揮各自的核心競爭優(yōu)勢，便能提升整體的競爭能力。與時俱進(jìn)的競爭不再局限于企業(yè)與企業(yè)之間，而是逐步轉(zhuǎn)變上升到供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間。這種新的競爭模式促發(fā)了供應(yīng)鏈管理的新問題，也對供應(yīng)鏈管理提出了新的要求。牛鞭效應(yīng)，這種供應(yīng)鏈管理中一種比較獨特的現(xiàn)象，對供應(yīng)鏈管理是相當(dāng)不利的。以分析供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)的危害為切入點，研究供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)的形成機(jī)理，進(jìn)而提出供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)的破解之道，這對減少整個供應(yīng)鏈的成本和改善整個供應(yīng)鏈的績效都有著十分重要的理論與現(xiàn)實意義。

2 供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)概述

2.1 供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理是以某一核心企業(yè)為中心并在其協(xié)調(diào)下，以市場與最終消費者需求為導(dǎo)向，在滿足一定的客戶服務(wù)產(chǎn)出水平的條件下，本著合作共贏、互惠互利的原則，協(xié)同商務(wù)、協(xié)同競爭，通過對整個供應(yīng)鏈上的物流、信息流、資金流等有效規(guī)劃、合理控制，將供應(yīng)商、制造商、渠道商、客戶等合作伙伴連成一個極具市場競爭力的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈整個鏈條的系統(tǒng)成本最小。

2.2 供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)

在供應(yīng)鏈管理的實際操作過程中，常常會出現(xiàn)如下現(xiàn)象與問題：預(yù)期的需求不確定、需求的預(yù)測不準(zhǔn)確、需求與供應(yīng)不匹配不同步、無價值的活動過多、成本內(nèi)耗過高、庫存不合理、各節(jié)點企業(yè)之間沒有合作意識、協(xié)調(diào)主動性缺失、各個環(huán)節(jié)不能銜接順暢等。追索其中原因，最本質(zhì)的、最根源的原因是供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)。所謂牛鞭效應(yīng)，實為市場營銷中的一種現(xiàn)象，是經(jīng)濟(jì)意義上的術(shù)語。它是指供應(yīng)鏈中需求變化放大的現(xiàn)象。由于信息在信息流動的過程中無法真實有效地共享，信息被一步步扭曲放大，導(dǎo)致客戶需求信息發(fā)生微小變化。從下到上逐步完成信息傳遞，原來供應(yīng)商側(cè)的需求信息波動越來越大，這就是需求信息失真的放大效應(yīng)。反映在圖形上則形似一個甩起的牛鞭。

在20世紀(jì)60年代，工業(yè)動態(tài)學(xué)之父Forrester在Industrial Dynamics中第一次提出了牛鞭效應(yīng)現(xiàn)象。他通過一系列案例研究指出，對于季節(jié)性產(chǎn)品，制造商感知的需求變化遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過客戶需求的變化。他還注意到，這種影響將在供應(yīng)鏈的各個層面得到放大。

繼Forrester的文章發(fā)表后，后來的許多學(xué)者也投身于牛鞭現(xiàn)象的深入研究。最典型的代表之一是來自美國麻省理工學(xué)院的斯特曼學(xué)者。他設(shè)計了“啤酒配送游戲”模擬實驗，對進(jìn)一步證明牛鞭效應(yīng)的廣泛性和普遍性具有重要意義。在這個實驗中，假設(shè)有4個參與者，分別是：啤酒零售商、批發(fā)商、分銷商和制造商。他們四者之間形成一個供應(yīng)鏈系統(tǒng)，各自均僅以自身相鄰參與者所下達(dá)的訂單作為唯一的需求信息來源，分別以各自所扮演的身份，獨立進(jìn)行庫存決策和訂貨決策。最終該模擬實驗的結(jié)論是：無論該模擬實驗的參與者的國籍、年齡如何差異、行業(yè)背景如何不同，其模擬實驗的最終結(jié)果都驚人一致，上游成員總是過分地響應(yīng)下游的訂貨需求，因此導(dǎo)致供應(yīng)鏈系統(tǒng)的總成本達(dá)到了該系統(tǒng)最優(yōu)成本的5～10倍。

2.3 供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)的危害

牛鞭效應(yīng)即需求變異放大現(xiàn)象，對供應(yīng)鏈管理是相當(dāng)不利的。因為下游企業(yè)向上游企業(yè)的信息傳導(dǎo)失真，而這種信息傳導(dǎo)失真又在供應(yīng)鏈整個鏈條上被逐級傳導(dǎo)、被逐級放大，從而最終波及企業(yè)生產(chǎn)、物流、營銷等各個領(lǐng)域，并影響到整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的運行效率，其危害性主要表現(xiàn)為以下幾點：

①牛鞭效應(yīng)使得供應(yīng)鏈整體服務(wù)產(chǎn)出水平降低，無法匹配客戶的需求。供應(yīng)鏈的指導(dǎo)思想是滿足客戶的需求，所有供應(yīng)鏈上的節(jié)點企業(yè)的生產(chǎn)都是客戶需求拉動的結(jié)果，客戶的需求訂單驅(qū)動企業(yè)的生產(chǎn)。然而，由于牛鞭效應(yīng)現(xiàn)象的存在，使得市場需求信息被扭曲，例如，市場上的一些產(chǎn)品的需求信息無形之中被過分地放大，供過于求;市場上的另一些有真正真實需求的產(chǎn)品卻出現(xiàn)供給短缺，供不應(yīng)求，最終的結(jié)果是整個供應(yīng)鏈的服務(wù)產(chǎn)出水平下降。

②牛鞭效應(yīng)導(dǎo)致供應(yīng)鏈上的各個節(jié)點企業(yè)的庫存成本增加。一般而言，上游企業(yè)的庫存量的確定主要依據(jù)是來源于下游企業(yè)的訂單，在此基礎(chǔ)上，為應(yīng)對需求的不確定性，上游企業(yè)通常還會設(shè)置一定的安全庫存量。根據(jù)這種庫存設(shè)置思路，供應(yīng)鏈最上游的企業(yè)所設(shè)置的安全庫存勢必達(dá)到最高。從供應(yīng)鏈運行的實際情況來看，眾多節(jié)點企業(yè)庫存設(shè)置的數(shù)量都是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實際需求量的，這勢必造成供應(yīng)鏈中各個節(jié)點企業(yè)的庫存成本增加。

③牛鞭效應(yīng)不利于供應(yīng)鏈上各個節(jié)點企業(yè)之間的信任與合作，嚴(yán)重的可能導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈的合作失敗或者解體。供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)運行的前提是各個節(jié)點企業(yè)之間的信任與合作，然而牛鞭效應(yīng)的存在，使得供應(yīng)鏈上各個節(jié)點企業(yè)都無法準(zhǔn)確地對市場上的真實需求進(jìn)行預(yù)判，也無法保證能夠透明地觀測到供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的真實運行情況。一旦鏈條中某個環(huán)節(jié)的需求出現(xiàn)斷層或是訂單的波動，各個節(jié)點企業(yè)有可能將其責(zé)任歸咎于其上下相鄰的關(guān)聯(lián)企業(yè)，破壞了供應(yīng)鏈上各個節(jié)點企業(yè)之間的信任與合作，增加了整個鏈條協(xié)調(diào)的難度，更嚴(yán)重的可能會出現(xiàn)不可調(diào)和的矛盾，最終導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈的合作失敗或者解體。

3 供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)的原因

針對牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因，以Forrester和Sterman等為代表提出了非理性根源說，以Lee為代表提出了理性根源說，一些其他學(xué)者從各自的角度分析了牛鞭效應(yīng)的原因。本文綜合以上學(xué)術(shù)分析，具體將供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)的原因歸結(jié)為以下的8個方面：

①多級需求預(yù)測不準(zhǔn)確。在某個時間段中，當(dāng)零售商觀測到顧客需求呈現(xiàn)持續(xù)增長的態(tài)勢時，則往往會給他們帶來未來需求也會增長的心理預(yù)期，由此促使訂貨量的大幅度增加。若每個上游企業(yè)僅能依據(jù)其相鄰下游企業(yè)的需求數(shù)據(jù)作出預(yù)測和判斷，這樣需求在被逐級傳遞中將會不斷被放大，多級需求預(yù)測加劇了牛鞭效應(yīng)。

②供應(yīng)鏈中各成員之間協(xié)作不足。由于供應(yīng)鏈中各節(jié)點企業(yè)之間未能充分意識到合作的重要性與必要性，彼此之間缺乏應(yīng)有的溝通交流，也不進(jìn)行必要的信息共享，造成供應(yīng)鏈中各節(jié)點企業(yè)對相鄰下游的真實需求、相鄰上游的供給能力均把握不足、掌控不夠，為以備不時之需，均持有高額庫存，必將導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)。

③供應(yīng)鏈層級結(jié)構(gòu)復(fù)雜。供應(yīng)鏈?zhǔn)怯商幱诓煌h(huán)節(jié)的節(jié)點企業(yè)所組成，供應(yīng)鏈的鏈條越長，同一環(huán)節(jié)的平級企業(yè)越多，上游企業(yè)則距離最終用戶越遠(yuǎn)，對最終用戶的需求就越難以預(yù)測。因此，供應(yīng)鏈中各節(jié)點企業(yè)的數(shù)量越多，供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)層級越復(fù)雜，信息被加工、被處理的次數(shù)就越多，則信息被扭曲的現(xiàn)象就越嚴(yán)重。

④批量訂貨模式。在供應(yīng)鏈模式下，每個企業(yè)因備有安全庫存或是出于降低運輸費用、訂貨成本等方面的考慮，并不會針對客戶的需求進(jìn)行實時的訂貨，而多數(shù)是在一個固定的周期或是待需求匯集到一定經(jīng)濟(jì)規(guī)模批量時才實施訂貨。這種周期批量式的訂貨模式促使牛鞭效應(yīng)應(yīng)勢而生。假使在最為理想的狀況下，供應(yīng)鏈上所有的訂貨周期都呈現(xiàn)均勻的正態(tài)分布，此時牛鞭效應(yīng)取最小值。但在現(xiàn)實的供應(yīng)鏈環(huán)境中，一切訂貨周期都表現(xiàn)出隨機(jī)性、概率性，其中更為不利的一種情況是互相重疊，此時牛鞭效應(yīng)取最大值。

⑤產(chǎn)品價格的波動。上游企業(yè)為刺激訂貨，采取促銷策略，實施價格折扣、價格折讓等方法。以上方法會使下游企業(yè)預(yù)先采購的訂貨量大于實際的需求量。因為如果庫存成本小于由于價格折扣獲得的利益，當(dāng)期多買就是理性的決策。換言之，在促銷期間，下游企業(yè)最理性的做法是盡可能多地囤積折扣商品，為此則會產(chǎn)生虛報訂貨量的行為，會導(dǎo)致上游企業(yè)因此無法獲取和確定市場的真正需求量，產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)。

⑥短缺博弈。制造商因某些客觀條件所限，導(dǎo)致其生產(chǎn)能力暫時不能滿足潛在的需求時的一個慣例做法是他們會根據(jù)客戶的訂貨量進(jìn)行限額配給，客戶為爭取到更多的商品配額，會選擇夸大需求，而向制造商所要超出實際需求的更多數(shù)量的訂貨。隨后當(dāng)需求降溫后，以制造商的角度來看，客戶的訂貨量發(fā)生驟降。這種短缺博弈造成的需求信息扭曲，也是導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)普遍存在的原因之一。

⑦訂貨提前期。訂貨提前期是指供應(yīng)鏈中的下游企業(yè)在發(fā)出訂貨單后至實際收到所訂貨物的這個時間段。通常情況下，供應(yīng)鏈中的下游企業(yè)從發(fā)出訂貨單后至實際收到所訂貨物不可避免地、或多或少地會存在時間上的滯后。因此，下游企業(yè)在發(fā)出訂貨單前的庫存預(yù)測會將訂貨提前期這個因素考慮其中，訂貨提前期越長，需求變動引起的庫存變化也就越大，牛鞭效應(yīng)也就越明顯。

⑧庫存責(zé)任失衡。在實際具體的營銷操作中，有一種慣例做法是上游企業(yè)先鋪貨，待下游企業(yè)銷售完成后再行結(jié)算。上游企業(yè)在收到貨款之前要先行履行運輸貨物到下游企業(yè)指定的交貨地點的約定，同時，在貨物毀損或供給過剩的情況下還要承擔(dān)調(diào)換、退貨等不確定金額的相關(guān)損失。作為下游企業(yè)，不僅不需要支付貨款，不必承擔(dān)運輸費用，同時，在其資金周轉(zhuǎn)不暢時還可以擁有大量存貨作為自己運營周轉(zhuǎn)的砝碼。從以上分析得知，下游企業(yè)普遍更傾向于加大訂貨量，以此來掌握事后的話語權(quán)和主動權(quán)，這也會造成牛鞭效應(yīng)。

4 供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)的破解之道

基于以上對供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)的原因分析，可以從中尋求牛鞭效應(yīng)的破解之道。

①實現(xiàn)信息共享，加強供應(yīng)鏈中各成員之間的合作。供應(yīng)鏈上各成員之間高質(zhì)量的信息傳遞與共享，是供應(yīng)鏈得以整體順暢運作的根本保障。供應(yīng)鏈上每個環(huán)節(jié)的各種信息都能透明地與其他環(huán)節(jié)進(jìn)行實時的交流與共享，這樣能夠有效規(guī)避需求信息失真的現(xiàn)象，弱化了因需求信息被扭曲和被放大而產(chǎn)生的牛鞭效應(yīng)。

②供應(yīng)鏈層級結(jié)構(gòu)合理精煉。在合理的條件下縮短供應(yīng)鏈的鏈條長度，減少供應(yīng)鏈的管理幅度，盡量使得供應(yīng)鏈層級結(jié)構(gòu)合理、精煉，這樣供應(yīng)鏈中的信息被加工的次數(shù)相對減少，其信息被扭曲的現(xiàn)象就能得到一定程度的緩解。

③數(shù)量與價格的柔性化設(shè)計。有學(xué)者提出在簽訂合同時采用采購承諾或數(shù)量彈性條款，在合同執(zhí)行之初承諾采購一定數(shù)量或一定范圍的貨物時，提供一定的優(yōu)惠條件。其目的是讓雙方共同承擔(dān)風(fēng)險或共同分享利益，促使客戶仔細(xì)預(yù)測需求和計劃訂單數(shù)量。

④規(guī)避短缺博弈。當(dāng)制造商的生產(chǎn)能力有限，暫時不能滿足潛在的需求時，可以將客戶歷史的訂貨信息、以往的銷售記錄、退貨數(shù)據(jù)等作為限額供應(yīng)的依據(jù)，而不是簡單地依據(jù)客戶上報的訂貨量進(jìn)行限額配給。此外，可以針對客戶的退貨行為采取適當(dāng)?shù)膽土P措施，以此規(guī)避客戶的這種短期博弈行為。

⑤建立快速響應(yīng)系統(tǒng)，縮短訂貨提前期。由于訂貨提前期不確定性的存在，下游企業(yè)會在需求預(yù)測上存在很大程度的誤差。充分利用信息技術(shù)支持的快速響應(yīng)系統(tǒng)，有利于減小預(yù)測誤差，弱化牛鞭效應(yīng)的負(fù)面影響。

⑥庫存管理的改進(jìn)與優(yōu)化。企業(yè)運作中的傳統(tǒng)庫存管理都是各自為政，由于各企業(yè)的庫存控制策略不同，不可避免地產(chǎn)生需求扭曲。要想改變這種現(xiàn)狀，必須對庫存管理進(jìn)行改進(jìn)與優(yōu)化。一是供應(yīng)商管理庫存，這是一種供應(yīng)鏈一體化運作的決策代理模式。它將用戶的庫存決策權(quán)轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，供應(yīng)商代表用戶行使庫存決策權(quán)。二是聯(lián)合庫存管理。這是一種風(fēng)險分擔(dān)的庫存管理模式。供應(yīng)鏈中的每個庫存經(jīng)理都考慮相互協(xié)調(diào)。維持供應(yīng)鏈中相鄰需求的確定性，是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果。三是多層次庫存優(yōu)化與控制。這是一項聯(lián)邦供應(yīng)鏈庫存管理策略，用于優(yōu)化和控制整個供應(yīng)鏈。

5 結(jié)語

通過以上對供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)的原因分析及其破解之道的闡述，最根本的、最關(guān)鍵的一點還是在于供應(yīng)鏈上各個節(jié)點企業(yè)之間必須實現(xiàn)信息共享。然而事實上，信息的完全共享在具體運作中是很難實現(xiàn)的。在供應(yīng)鏈各個節(jié)點企業(yè)之間應(yīng)當(dāng)如何建立溝通及協(xié)調(diào)機(jī)制，通過彼此之間的信息共享所額外增加的利益應(yīng)該如何進(jìn)行再分配等問題，還有待進(jìn)一步研究。

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