試論事業(yè)單位人力資源管理中激勵機制的價值

趙 凌

（鎮(zhèn)江市環(huán)境衛(wèi)生管理處，江蘇 鎮(zhèn)江 212000）

0 引言

人力資源管理中的激勵機制是指組織根據(jù)一定的組織原則和目標(biāo)，以本組織實際人力資源狀況為出發(fā)點，參考政策走向、經(jīng)濟走勢等外部環(huán)境的發(fā)展態(tài)勢，設(shè)置具有競爭力和吸引力的激勵機制，以這種提升職工能力和價值的方式，提高職工對組織的認(rèn)同度、忠誠度，是一種綜合性的管理手段。激勵機制的作用是非常明顯的，在事業(yè)單位中合理運用這一管理手段會帶來諸多成效，值得學(xué)者深入研究。

1 事業(yè)單位人力資源管理的特點

就我國大部分事業(yè)單位而言，特別是公益類事業(yè)單位，其涉及的領(lǐng)域十分廣泛，能夠為社會提供衛(wèi)生、文化、教育、科研等方方面面的社會服務(wù)，對我國的社會發(fā)展起到了重要的推動作用。同時，其人力資源管理方面的發(fā)展則相對緩慢，管理方法也始終處于重建、整合、推翻的過程中。這與事業(yè)單位自身的組織特點是分不開的。

首先，其用人制度是由國家主導(dǎo)的。事業(yè)單位用人制度的大方向、大框架都是由國家制定的，任何人事任用和調(diào)動都需要經(jīng)過嚴(yán)格的選拔和篩選，職工屬于國家公職人員。這樣的特點在一方面能夠保證進(jìn)入事業(yè)單位人員的素質(zhì)，另一方面卻限制了部分事業(yè)單位人力資源管理的視野，認(rèn)為選人用人都是國家的職責(zé)，而忽略了人員進(jìn)入組織后的有效培養(yǎng)［1］。

其次，其屬于一體化的人力資源制度。這里的一體化主要是指不同領(lǐng)域的事業(yè)單位雖分工不同，但其人力資源制度存在統(tǒng)一性，如有著統(tǒng)一薪酬標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一晉升制度、統(tǒng)一獎懲措施等?？梢院唵卫斫鉃槭聵I(yè)單位的人力資源管理像尺寸精準(zhǔn)的標(biāo)尺，能夠最大化形成規(guī)范的人力資源管理，但也容易使各事業(yè)單位的人力資源管理缺乏活力。

最后，事業(yè)單位的管理機制相對被動。目前，很多事業(yè)單位的人力資源管理缺少自主性，很多有價值的管理手段無法得到有效落實。例如，激勵機制能夠有效調(diào)動職工積極性，提升個人綜合素質(zhì)，但在實際應(yīng)用中困難重重，其實行往往不了了之。

2 事業(yè)單位人力資源管理中激勵機制的價值

當(dāng)組織被貼上“事業(yè)性”標(biāo)簽時，似乎就成了缺乏靈活性的代言詞。在各事業(yè)單位中，有些崗位存在人員與崗位要求不匹配的問題；有的崗位則人才閑置，無法發(fā)揮自身價值，職工缺少積極性，得過且過。這些用人困境體現(xiàn)了人力資源管理缺乏活力，也反映出事業(yè)單位應(yīng)用激勵機制的必要性。

2.1 關(guān)注人的價值，尊重人才自身發(fā)展

雖然大部分進(jìn)入事業(yè)單位的工作人員都能夠認(rèn)同組織的服務(wù)理念，也認(rèn)可自己“人民公仆”的身份。但“人民公仆”絕不是沒有個人職業(yè)規(guī)劃的“無名小卒”。將激勵機制應(yīng)用于事業(yè)單位人力資源管理中，就是要將尊重人才發(fā)展作為管理的先決條件，讓每個人的職業(yè)之路匯聚成事業(yè)單位發(fā)展的大路。一般來講，個人的發(fā)展包含了物質(zhì)生活和精神生活兩個層面，投射到個人職業(yè)生涯中，則表現(xiàn)為物質(zhì)滿足程度與精神豐富程度。激勵機制的應(yīng)用旨在平衡兩者，讓職工能夠獲得實實在在的生活保障，也能因事業(yè)發(fā)展獲得無可替代的成就感。

這里需要特別強調(diào)的是，員工自身的天賦和能力是可以給企業(yè)帶來貢獻(xiàn)和價值的，但這種能力可以發(fā)揮到什么程度，很大程度上取決于個人的動力水平。一項調(diào)查顯示，對兩組對象進(jìn)行比較分析，跟蹤記錄其在完成同一項任務(wù)時的表現(xiàn)，兩組對象的智力水平和能力范圍等同，一組不采取任何激勵措施，另一組采取相關(guān)激勵措施，并在較長一段時間內(nèi)延續(xù)這種管理方式。從多項任務(wù)的完成結(jié)果來看，不受激勵的組別屬正常、穩(wěn)定發(fā)揮，而受激勵組別在保持高效完成任務(wù)的基礎(chǔ)上，往往超常發(fā)揮，找到預(yù)定條件之外的解決方式［2］?？梢?，關(guān)注人的價值，尊重人才自身的發(fā)展，通過激勵機制刺激員工產(chǎn)生更高水平的動力，進(jìn)而向內(nèi)不斷挖掘自身潛能，最大化實現(xiàn)自身價值，對個人和組織而言都是效益最大化的一種選擇。

2.2 激發(fā)組織活力，建立合理的人才晉升制度

事業(yè)單位人力管理承擔(dān)著開發(fā)人才價值的重要責(zé)任，一個缺乏活力、總是“一刀切”“論資排輩”的管理體系，是不健全也是不公平的。特別是對年輕職工而言，若其所屬單位存在非常嚴(yán)格的“資格”層級，不考慮學(xué)歷、能力、專業(yè)等個人因素，同一批次入職的職工幾乎同進(jìn)同退，整齊劃一地靠年限晉升，那么其從業(yè)熱情將會受到很大打擊［3］。激勵機制的應(yīng)用就是要肯定先進(jìn)者的存在，資歷并不僅僅體現(xiàn)在年齡上，更多的應(yīng)注重工作態(tài)度和工作表現(xiàn)，鼓勵職工靠自己的能力規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展，并給予積極的肯定和獎勵。

事業(yè)單位人才管理缺乏活力還有一個重要的原因就是缺乏競爭，“一派祥和”的工作氛圍在任何工作環(huán)境下都是不科學(xué)的。激勵機制就是要讓真正做事的人被看到，鼓勵職工發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，以創(chuàng)新高效的方式完成工作內(nèi)容。合理的競爭機制可以為全體職工提供一個公平、公開、公正的工作環(huán)境，個人的突出表現(xiàn)是被全員看到的，這讓后續(xù)的破格晉升及提拔都更有理有據(jù)。

2.3 激勵機制作為有效補充，滿足員工發(fā)展訴求

績效考核體系與薪酬聯(lián)系密切，事業(yè)單位職工的個人績效往往是“一碗水端平”的“大鍋飯”，整個單位有整體的績效獎勵，按不同層級下放至個人手中，同級之間并沒有特別大的待遇差別。這種績效考核體系與企業(yè)的績效考核體系有根本差別，企業(yè)績效獎勵的發(fā)放是看個人業(yè)績水平的完成度、個人年度表現(xiàn)、綜合能力評判等，是真正的“成績收益”［4］。而事業(yè)單位的績效獎勵更像是年終獎、十三薪，只要職工無重大過錯，都可以拿到。激勵機制往往鼓勵職工通過自己的努力拿到工資之外的回報，而不是做多做少都一樣。團隊中的激勵獎勵更像拉動良性競爭的馬車，每個人都不想掉隊。激勵機制能夠讓職工更加關(guān)注自己的日常表現(xiàn)，也更愿意主動表達(dá)自己的訴求。綜合以上，激勵機制中融入績效考核體系作為有效補充，可滿足員工的發(fā)展訴求。

3 事業(yè)單位人力資源管理中應(yīng)用激勵機制的建議

激勵機制在人力資源管理中的價值是多方面的，無論是對事業(yè)單位還是對職工個人來講，都是一項盤活全局的管理手段，對其實際運用應(yīng)結(jié)合事業(yè)單位的組織屬性，找到適合的方式方法。

3.1 寬嚴(yán)相濟，激勵機制與約束機制并行

激勵機制大部分傾向于采用正向激勵的方式，通過對職工表現(xiàn)和行為的肯定，鼓勵該行為再次發(fā)生。同時，事業(yè)單位也要注意負(fù)激勵的應(yīng)用。相比嚴(yán)厲的懲罰制度，負(fù)激勵是對職工行為的部分否定，必要時采取警告，以杜絕該行為再次發(fā)生。兩種機制的作用不同，需靈活運用，相互制約［5］。

事業(yè)單位可以將負(fù)激勵看作激勵機制的一個約束因素，如果缺少這一因素的監(jiān)督與控制，激勵機制可能會因?qū)δ承┞毠ば袨榈呐袛嗖粔蛎鞔_而違背最初的目的。組織過度強調(diào)正激勵，職工可能會因?qū)δ承├娴目是蠖龀霾徽?dāng)行為；若過度強調(diào)負(fù)激勵，則職工工作效率會大打折扣，喪失開展工作的熱情與信心。事業(yè)單位，尤其是公益性事業(yè)單位代表著國家和人民的形象，其從業(yè)人員作為服務(wù)者、奉獻(xiàn)者，必須恪守必要的、正向的制度約束，這是實行激勵制度的必要條件。

3.2 鼓勵先進(jìn)，完善事業(yè)單位績效考核體系

事業(yè)單位的績效考核體系應(yīng)融入激勵機制，看重過程而不是結(jié)果，將職工的業(yè)務(wù)能力、服務(wù)熱情、工作質(zhì)量、創(chuàng)新程度等因素都納入績效考核的體系中，讓績效考核成為鼓勵先進(jìn)的激勵手段。事業(yè)單位所涉及的領(lǐng)域非常廣，包含文化、教育、醫(yī)療等方方面面，每個崗位的工作難度、技術(shù)強度、風(fēng)險程度也各不相同。在應(yīng)用激勵機制時，需對這些工作項目進(jìn)行細(xì)致的討論和評定，保證公開透明，即使是同一單位的同一崗位，也應(yīng)按照上述因素區(qū)分績效考核制度，讓沖鋒者拿到應(yīng)有的獎勵。還要注意績效考核應(yīng)置于合理的監(jiān)督之下，作為個人評比、晉升、培訓(xùn)資格評定等各方面的重要依據(jù)。

3.3 營造激勵全員的組織氛圍

在事業(yè)單位人力資源管理中應(yīng)用激勵機制的最好方式之一，就是將激勵機制內(nèi)化為組織文化，發(fā)展為推動事業(yè)單位改革的軟實力。換句話說，當(dāng)一個組織的全體成員都能從組織的鼓勵中得到力量，愿意與組織向著共同的目標(biāo)前進(jìn)時，激勵機制才真正發(fā)揮了其作用。每個事業(yè)單位都應(yīng)重視營造激勵性組織氛圍，讓激勵性管理成為組織文化的一部分。

首先，事業(yè)單位需要挖掘自身的工作理念。其次，確定激勵性文化建設(shè)的內(nèi)容、渠道和執(zhí)行手段。比如，定期開展職工拓展訓(xùn)練，讓職工在體力與腦力的比拼中認(rèn)識到團隊合作的魅力。最后，關(guān)注職工的聲音表達(dá)，如開設(shè)公眾號、視頻號，鼓勵員工參與內(nèi)容創(chuàng)作，共同樹立單位形象。

4 結(jié)語

對于事業(yè)單位較為單一的人力資源管理模式而言，加入激勵機制可以為其增添活力，讓原有的管理方式更加靈活，更充分地調(diào)動職工的創(chuàng)造性和積極性，這對于事業(yè)單位整體人力資源管理水平的提升具有重要作用。對人力資源管理人員而言，其理應(yīng)以更快更好地實現(xiàn)組織管理為目標(biāo)，激勵職工以更大的熱情和更好的狀態(tài)投入到工作中，在個人進(jìn)步的同時為單位發(fā)展做出貢獻(xiàn)。