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    轉(zhuǎn)型運營商 是跑一場長馬拉松

    2021-11-23 16:15:48連曉衛(wèi)
    現(xiàn)代家電 2021年5期
    關(guān)鍵詞:李總代理商運營商

    ■ 連曉衛(wèi)

    中國市場與全球其它市場有著本質(zhì)性的區(qū)別,地域廣、人口多、差異大,即便是進入萬物互聯(lián)時代,家電消費及營銷模式發(fā)生劇烈改變,整體產(chǎn)業(yè)已全面開啟以用戶為導(dǎo)向模式,但代理商依然會是品牌營銷體系落地極為關(guān)鍵的一環(huán)。從某種程度上講,代理商企業(yè)能力的強弱將直接影響品牌在一方區(qū)域的銷售情況。

    不過,在整體產(chǎn)業(yè)數(shù)字化變革步伐不斷加快,渠道扁平化、碎片化的新市場形勢之下,代理商的職責(zé)已然在發(fā)生根本性的變化。而這種轉(zhuǎn)變,在某種程度上,首先取決于品牌商,需要品牌渠道管理模式的變革與有效引導(dǎo)。畢竟,代理商是依附品牌而生存和發(fā)展的。

    因此,品牌如何做出調(diào)整,推動代理商轉(zhuǎn)型,更好與運營商形成合力,降本增效以及快速響應(yīng)市場的變化,不斷提升運營商的經(jīng)營效率,是每個廠商不得不面對的選擇,也成為一道必答題。

    可以看到,海爾、美的、格力等這些大體量的品牌商,都在借助數(shù)字化的管理平臺,推動代理商經(jīng)營職能轉(zhuǎn)變,從過去的“回款、壓貨、囤貨”變?yōu)椤皠愉N、服務(wù)、經(jīng)營”,轉(zhuǎn)型為運營商。這些千億級體量品牌的渠道變革,影響著整個家電行業(yè),近兩年,一些廚衛(wèi)品牌也開始著力推動代理商向運營商轉(zhuǎn)型。當(dāng)然,轉(zhuǎn)型也并非是一帆風(fēng)順的。

    轉(zhuǎn)型運營商變的不僅僅是職能

    今年三月,從事廚衛(wèi)電器代理業(yè)務(wù)20余年的李總異常繁忙,其所代理的品牌將全面進行渠道改革,推動代理商轉(zhuǎn)運營商。李總告訴記者,簡單來講,品牌的改革模式是由工廠成立平臺公司,工廠生產(chǎn)出的產(chǎn)品進入平臺公司,平臺再與運營商對接。

    運營商與品牌也是合作伙伴的關(guān)系,但又與代理商不同。比如,作為運營商,李總要向品牌交納一定的保證金,保證金主要是擔(dān)保自己運營區(qū)域內(nèi)小B客戶的發(fā)貨,擔(dān)保國美、蘇寧的營收。如果所交的保證金數(shù)額與品牌營銷預(yù)算有了出入,還要再往進補貼。如果小B客戶發(fā)貨量超過保證金的80%以后,運營商就要把貨款補齊等。所以,運營商依然會面臨著巨大的資金壓力。

    再比如庫存的問題。品牌對運營商的庫存清理給出期限,原則上到今年二季度末就必須想辦法清理完庫存。如果清理不完,對2020年進的貨,品牌方可以根據(jù)進貨的時間,以最后一次進價再扣掉所有返利后的價格回收。但,2020年以前進的貨就要由運營商自己去想辦法消化。

    在人員方面,品牌提出了統(tǒng)配統(tǒng)送。具體如何統(tǒng)配統(tǒng)送,暫時還沒有很明確的操作細則,但卻已經(jīng)不再給代理商倉儲補貼。對年銷售規(guī)模超過一個億的運營商,會提供600方的倉庫做周轉(zhuǎn)。

    運營商的各項費用實行預(yù)算制,完全與任務(wù)掛鉤。但任務(wù)與預(yù)算的制定,目前并不是以盈利為導(dǎo)向,以市場為導(dǎo)向,還是以規(guī)模為導(dǎo)向。平臺會給運營商下達高任務(wù),所有的預(yù)算也都建立在高任務(wù)前提下。

    比如,目前線下與電商的銷售比例已經(jīng)達到1:1,甚至還要更高,線下已經(jīng)縮到四成。如深圳這樣典型的零售市場,以前國美、蘇寧在深圳就有八九十家店,現(xiàn)在只剩下約30家店,但30家店收取的費用還是與原來一樣,產(chǎn)的糧卻與過去完全無法相比。所以,李總認為,轉(zhuǎn)做運營商后依然也很艱難。

    運營商所產(chǎn)生的費用由平臺進行結(jié)算,進入國美、蘇寧這些賣場的費用還需要運營商去談,談好以后運營商要墊付費用。國美、蘇寧將直接從平臺進貨,平臺收款。但平臺收款前需要運營商做結(jié)算、結(jié)帳等的基礎(chǔ)性工作,基礎(chǔ)性工作做完之后發(fā)給平臺,平臺再去開票,后續(xù)的跟進工作也要由運營商來做。

    而平臺將產(chǎn)品賣給運營商的中間差價需要把所有的費用攤平。如果運營商連續(xù)三個月或是幾個月完不成任務(wù),規(guī)模效益跟不上平臺的要求,平臺公司可以切換團隊或切換運營商。這實質(zhì)與原來更換代理商是同一個概念。

    李總認為,該品牌將代理商轉(zhuǎn)為運營商對于盤活渠道的促進作用目前還沒有看到,他最大的感受是任務(wù)更重,經(jīng)營壓力反而更大。當(dāng)然也有好的一面。比如,以前公司庫存基本都保持在4000萬元左右,至少需要1萬多平方的倉庫,改為運營商以后,小B客戶直接由平臺點對點發(fā)貨,1萬多方的倉儲費用和配送費用可以省掉,這是一個好的改變。

    不過,小B客戶雖然是直接由平臺發(fā)貨,與平臺簽合同,但小B客戶的任務(wù)會納入至運營商的任務(wù)中。所以,運營商要承擔(dān)小B客戶任務(wù)的保證金,反而是小B客戶本身不需要向平臺交任務(wù)保證金,可以實現(xiàn)輕資產(chǎn)運營。平臺公司承擔(dān)起原來品牌辦事處的部分職能,管理、跟蹤及服務(wù)小B客戶,原來代理商的部分業(yè)務(wù)都納入至平臺公司,財務(wù)、倉庫、行政人員轉(zhuǎn)到平臺公司。但在業(yè)務(wù)過程中,會存有很多的代墊費用。

    因此,該品牌目前又調(diào)整為所有小B客戶打款到運營商,這樣,運營商有流水,有現(xiàn)金,用以代墊人員工資,蘇寧、國美的費用等,次月在預(yù)算內(nèi)核銷。如果不在預(yù)算內(nèi)的,則由運營商自己承接,這就讓運營商相當(dāng)于也成為一家勞務(wù)公司。

    高任務(wù)與輕資產(chǎn)運營之間的平衡

    品牌改革的初衷是希望減輕運營商庫存的壓力,或是進貨的壓力,隨進隨出。但實際上高額定任務(wù)收取保證金,又偏離了輕資產(chǎn)運營的初衷。因為,平臺公司給運營商下的任務(wù)和預(yù)算掛鉤,和市場支持的費用掛鉤。雖然不像原來必須要打款,進很多的貨壓在倉庫。但,運營商的各項預(yù)算都是與任務(wù)掛鉤制定,所有的費用都是圍繞著任務(wù)的規(guī)模來確定。

    比如人員工資,在深圳、北京這樣的特大城市,李總認為目前定的高額任務(wù)肯定是達不到也完不成的,完不成任務(wù)就沒有市場費用,預(yù)算所制定的工資標準就無任何實質(zhì)性的意義,員工只能拿到底薪的情況下,顯然是養(yǎng)不住團隊。

    李總認為,如果任務(wù)合理,平臺公司按照給運營商制定的任務(wù)規(guī)模做費用預(yù)算也沒有問題。但今年任務(wù)的下達,并不是根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況,比如,考核市場占比,機型銷售排名等,這樣的任務(wù)考核是可行的,也是正確的。但2021年平臺公司給運營商的任務(wù)制定依據(jù)是代理商在2020年以前三年進貨規(guī)模的平均數(shù),以此來定任務(wù)及考核標準,這就存有很多的不合理之處。

    比如,三年前線上的占比還沒那么大,近兩年渠道結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生翻天覆地的變化,特別是經(jīng)歷2020年之后變化就更為明顯,但是,2020年因有疫情因素,數(shù)據(jù)不列為考核的對象。而2017年~2019年這三年,尤其是,2017年和2018年正是最為輝煌的時期。當(dāng)時有的區(qū)域代理商出于經(jīng)營利潤的追求將自身企業(yè)的規(guī)??焖俜糯?,卻不是通過正常的零售和市場營銷,而是竄貨等其他方式把規(guī)模放大。今年平臺給運營商定任務(wù)時,并不會考慮這些因素,依然會下達高任務(wù),這些代理商轉(zhuǎn)為運營商以后就會更為艱難。

    李總坦言,作為品牌體系中的優(yōu)秀代理商,他很愿意配合品牌的轉(zhuǎn)型,以后墊付的資金不需要過去那么多,風(fēng)險相對來說也變小。但有些區(qū)域的代理商就不愿意轉(zhuǎn)型。比如,有的代理商一年進貨額為1000萬元,經(jīng)營凈利就超過300萬元,而在品牌的體系中,這樣的客戶有很多。

    所以,在任務(wù)為導(dǎo)向、規(guī)模為導(dǎo)向之下,去推動代理商轉(zhuǎn)型為運營商,出發(fā)點是對的,但具體執(zhí)行中所有的偏離,都需要在過程中不斷進行調(diào)整與修正,改革還待時間考驗。

    積極配合在變革中聚集能量

    實質(zhì)上,任何改革都不會一帆風(fēng)順,美的前些年在推平臺公司時,曾經(jīng)也經(jīng)歷過代理商公司的進進出出,年底算帳虧損就散伙,然后再由幾家代理商重新組合。這也體現(xiàn)出,在代理商轉(zhuǎn)型為運營商的過程中,主導(dǎo)權(quán)都在品牌方,也在平臺手里,運營商沒有市場主導(dǎo)權(quán),只是配合的角色,只能先摸著石頭過河。過去了大家都好,過不去,再調(diào)整。

    推動代理商轉(zhuǎn)型運營商,需要品牌企業(yè)擁有強大的數(shù)字化管理平臺,去承載市場上下之間的銜接和管理。

    比如小B客戶直接從平臺進貨,通過系統(tǒng)對運營商及小B客戶進行管理,可以縮減廠家的業(yè)務(wù)人員。李總說,該品牌目前管理系統(tǒng)還在建設(shè)當(dāng)中,最遲將在今年8月份推出。但渠道架構(gòu)已經(jīng)進行了調(diào)整,各個平臺的組織架構(gòu)、崗位人員基本已經(jīng)齊備,運營機構(gòu)已于4月1日正式運行。

    李總認為,品牌下決心邁出一這步也極為不易,同樣會承擔(dān)很大的風(fēng)險。比如,每年一季度,品牌方可以收到很多現(xiàn)金,但今年因為推動改革,品牌方直接犧牲掉一季度的現(xiàn)金流。這也可以看出品牌去推動代理商轉(zhuǎn)型為運營商的力度之大。

    運營商企業(yè)與代理商企業(yè)相比,的確會改變很多,比如運營商沒有核算職能,由平臺核算,財務(wù)只是對賬功能,配一名財務(wù)就可以,財務(wù)部、行政人事、倉儲都可以取消,只保留運營團隊,即業(yè)務(wù)團隊就可以,減輕了一些管理上的成本。

    但這其中也隱含著矛盾。比如,小B通過平臺商進貨,卻需要運營商來代墊費用。代墊以后,就要開票,要解決稅金的問題。因為,墊付的款項沒有成本列支,要列入利潤,對運營商來講,本來都是花出去的錢,還要交稅,企業(yè)肯定無法承受。所以,品牌又進行了調(diào)整,改為小B客戶的貨款由運營商收取,再通過折讓來解決稅收的問題。這樣做,就需要核銷,又要配財務(wù)人員。

    在經(jīng)營中,李總公司過去在高端機銷售上有明顯優(yōu)勢,但由于電商的低價格、竄貨等,造成代理商在高端市場一敗涂地。談及高端市場的失守,李總極為惋惜,原本公司很擅長銷高端機型,均價6000元、5000元的機型是最為暢銷的,在銷售中占有很高的比例。但電商打擦邊球、其他區(qū)域竄貨,國美、蘇寧再搞些特殊政策,突然降價、換型號等各種因素,致使終端價格越打越低,銷售單價逐年下降。原來李總代理品牌的燃氣熱水器在當(dāng)?shù)睾芏嗔闶劢K端的占比都在50%以上,甚至有的達到60%以上,但現(xiàn)在連30%都不到,明顯是將中高端市場讓給了其他品牌。

    這也會讓各平臺公司的總經(jīng)理壓力巨大,如何讓運營商賺到錢,也是平臺總經(jīng)理考慮的問題。畢竟變化很大,路也很難走。加之,各省平臺公司總經(jīng)理的能力也不盡相同。有的平臺公司總經(jīng)理是代理商出身,自己做過老板,什么都清清楚楚,很多東西可以運籌帷幄。但有的平臺公司總經(jīng)理是從區(qū)域經(jīng)理選拔,畢竟,區(qū)域經(jīng)理職責(zé)和運營平臺總經(jīng)理的職責(zé)是兩個概念。以前的職責(zé)主要就是打款發(fā)貨,客情維護等簡單的市場管理,但現(xiàn)在是綜合管理一個公司,涉及到財務(wù)、運營、人事、物流、費用、統(tǒng)籌等,所有的這些平臺總經(jīng)理都要掌握,是一個獨立的法人公司,很多平臺總經(jīng)理尚達不到綜合管理一個公司的能力,從區(qū)域經(jīng)理轉(zhuǎn)為綜合性經(jīng)營管理者,轉(zhuǎn)變需要有一個過程。剛開始肯定會困難重重。

    比如,整體費用都是按預(yù)算執(zhí)行。而預(yù)算是對企業(yè)戰(zhàn)略的年度分解,是對資本、經(jīng)營、資金三方面的全面計劃,需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟形勢的初步預(yù)測,利用本量利等分析工具,提出企業(yè)年度經(jīng)營目標。所以,預(yù)算是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的年度分解,更是在客觀的預(yù)測經(jīng)濟形式的情況下,對資金的取得和投放,各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的收入和支出,業(yè)務(wù)經(jīng)營成果進行分配的資金運用所做的具體安排。因此,預(yù)算要做很多的基礎(chǔ)性工作,歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)要做為參考,對未來的市場有一個客觀的預(yù)測,對企業(yè)的自身贏利能力也有一個準確的估算。同時,未來有很多的不確定性,還要充分考慮不確定的因素。但有的平臺總經(jīng)理對財務(wù)數(shù)據(jù)、稅賦關(guān)系等都還不太清楚,只能是簡單粗暴做預(yù)算,直接給運營商下達任務(wù),然后再給幾個點的費用,其他都不管。

    對于品牌來講,線下還是生命線,如果線下失守會很危險。必須要讓線下能夠盈利,才能夠發(fā)展下去。而近一兩年該品牌全國的大代理商幾乎都面臨虧損的局面,很多都萌生退意,但又無法向小客戶那樣輕易退出。畢竟還那么多不同的項目,倉庫有那么多的樣機,公司還有那么多的人,很難做到全身而退,必須要接著做。同樣,品牌近幾年線下平臺也不盈利,改革也是逼迫自身去趟出一條路來,面臨的壓力也同樣巨大,這條路走得成功與否,只能向前看,現(xiàn)在誰也不敢下定義。

    作為代理商,多年以來一直是跟著品牌在成長,在做大做強。這幾年因為各種原因品牌開始走下坡路,作為代理商,他并不希望品牌真正走下坡路,品牌強代理商才會強。所以品牌推動改革,優(yōu)秀的代理商都在積極支持和配合。李總說,從運營商交保證金的情況來看,基本都已經(jīng)按時交完,而且是按照品牌要求的比例實繳??梢哉f,面對大形勢,廠商都想尋求一種突破,但是什么樣的突破方式更好,沒有一個標準答案,都是在探索當(dāng)中,也都有機會。

    李總堅信,品牌方的此次改革,不是百米沖刺,而是一場長馬拉松,比拼的是耐力。對代理商企業(yè)而言,無論是對團隊,還是自身對整個時代適應(yīng)能力的提升都是一種歷練,公司的未來肯定會更好。所以,盡管改革很困難,他都會積極配合品牌的改革,在改革當(dāng)中去找方法,廠商齊心協(xié)力,轉(zhuǎn)型就有可能成功。

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