海外EPC工程項目機構(gòu)管理的淺探

許翔鳳

大唐環(huán)境產(chǎn)業(yè)股份有限公司海外事業(yè)部 北京 100097

海外EPC工程項目機構(gòu)是項目管理的核心。如何管理好海外EPC工程，首當其沖的是建立一個成功的項目管理機構(gòu)。本文通過結(jié)合近年來的實踐，從項目經(jīng)理任命、組建項目部、職能分工、管理基本要求等幾方面進行探討，希望能為相關(guān)研究提供一定的參考。

1 項目經(jīng)理任命和組建項目部

1.1 分析海外EPC工程項目特點

海外EPC工程一般包括工程勘察設(shè)計、設(shè)備采購、施工、調(diào)試、工程移交試生產(chǎn)、工程驗收評審以及質(zhì)量保修。工程項目特點包括工程規(guī)模、組成、專業(yè)特點與復雜程度、人員狀況和地域條件。通常國際項目管理人才綜合素質(zhì)要求較高，通過項目的這些因素分析，確定項目部的核心組成成員和一個大致的分工；熟悉所在國的環(huán)境；及所在國簽證的問題，特別是大多數(shù)所在國都有保護本國人員就業(yè)的原因，導致工作簽或者商務簽數(shù)量非常有限；還包括也應考慮所在國的政治社會等其他環(huán)境因素，諸如外交關(guān)系、疫情情況、恐怖主義以及戰(zhàn)亂等[1]。

1.2 任命項目經(jīng)理

海外EPC工程項目應實行項目經(jīng)理負責制，項目經(jīng)理對項目管理的至關(guān)重要的，因而項目經(jīng)理必須要德才兼?zhèn)?、理論知識和實踐經(jīng)驗都豐富的人。一般來說，項目經(jīng)理應具有一級建造師執(zhí)業(yè)證或具有高級職稱，至少在國內(nèi)擔任過項目經(jīng)理的經(jīng)歷，具有工程建設(shè)的豐富經(jīng)驗，了解所在國的法律、法規(guī)和標準，最好在英語方面有一定水平的管理者，具有突出的溝通、協(xié)調(diào)、管理和領(lǐng)導能力。

1.3 組建項目部

海外EPC工程項目部應具有與業(yè)主、工程總承包企業(yè)各職能部門以及各其他相關(guān)方溝通與協(xié)調(diào)的職能，能對項目的質(zhì)量、安全、費用和進度目標實施全面負責。主要崗位管理人員均具有至少5年以上工作經(jīng)驗，特別是具有海外工作的經(jīng)歷等，并要求盡量所任命的人員能夠熟練應用英語進行工作交流，減少非必要的翻譯人員，確保機構(gòu)精簡高效?？紤]到簽證到期和回國休假等因素，適量多儲備一些人員，特別是多專業(yè)復合性專業(yè)管理人員。例如增配專業(yè)的進度工程師、質(zhì)量工程師、技經(jīng)工程師，以及綜合素質(zhì)較高的檔案管理人員，這些是影響項目的綜合管理水平的關(guān)鍵[2]。

1.4 海外EPC工程項目應合理進行外籍人員招聘和管理

由于派駐人員較少，項目部必須積極探索人才組織渠道，調(diào)查當?shù)厝肆Y源狀況，加強屬地國有關(guān)人員招聘，組建雙方人員聯(lián)合項目部；一是考慮中外籍人員專業(yè)的有機組合、優(yōu)化組合，二是充分發(fā)揮外籍人員的溝通和語言優(yōu)勢，他們之間無文化差異。

2 海外EPC項目職能分工明確清晰

2.1 明確項目經(jīng)理的職責、權(quán)限和利益

項目經(jīng)理是經(jīng)授權(quán)代表工程總承包企業(yè)負責執(zhí)行項目合同，負責項目實施的計劃、組織、領(lǐng)導和控制，對實現(xiàn)項目的各項目標全盤負責。項目部由項目經(jīng)理經(jīng)授權(quán)組建并統(tǒng)一領(lǐng)導，決定項目內(nèi)部組織機構(gòu)設(shè)置，負責項目部骨干人員的聘任。

2.2 明確項目部各部門和主要崗位的職權(quán)

海外EPC項目部作為施工生產(chǎn)管理及質(zhì)量管理的指揮、協(xié)調(diào)、控制機構(gòu)，是質(zhì)量、安全、進度、物資、技術(shù)、成本、人力控制中心。其主要管理職責一般包括履行合同、與各相關(guān)方建立工作關(guān)系、獲取公司本部的各種資源支持、以及組織實施合同要求，兌現(xiàn)對業(yè)主的質(zhì)量、安全、進度、技術(shù)、成本等各項指標的承諾。強化矩陣式管理，項目部人員要接受項目經(jīng)理的領(lǐng)導和管理，也接受企業(yè)職能部門指導、監(jiān)督、檢查和考核。

2.3 項目部全面組織實施和控制職能

發(fā)揮“優(yōu)勢互補、合作共贏”的項目團隊理念，協(xié)調(diào)各施工單位的人員、機械、設(shè)備協(xié)作或共用，降低各施工單位成本；對項目的質(zhì)量、安全、費用和進度目標的實現(xiàn)全面負責。

3 海外EPC項目組織機構(gòu)管理基本要求

3.1 及時制定完成項目管理策劃和實施文件；簽訂項目目標責任書

對海外EPC工程項目，從項目啟動至項目結(jié)束，實行全過程、全方位控制和管理。結(jié)合作業(yè)項目特點、場地布置情況、施工工序要求、人員素質(zhì)等客觀因素，進一步強化紅線意識，堅守底線思維，圍繞項目目標開展管理工作。

3.2 海外EPC項目管理工作需盡早介入

例如項目管理不提前介入，特別是現(xiàn)階段海外EPC項目，合同簽訂就要求施工設(shè)計必需是所在國的設(shè)計院，他們的設(shè)計標準和設(shè)計思路與我國不一致，業(yè)主應習慣原因往往會傾向于本國方的設(shè)計傳統(tǒng)，較難于接受EPC總承包方的設(shè)計建議，在對方的設(shè)計問題上進行優(yōu)化不是一件容易的事情，不僅需要做大量的解釋溝通工作，增加了大量的溝通成本，還會延誤工期，這就需要項目管理早介入，在合同簽訂時就能夠使很多關(guān)鍵的技術(shù)指標、參數(shù)和細節(jié)盡量明確規(guī)定。

3.3 以合同為中心，定期對照，適時調(diào)整

目前海外EPC項目，所在國從本國利益考慮都設(shè)置比較苛刻的條件，包括很大部分的設(shè)計、設(shè)備供貨、施工等必須由本國企業(yè)或人員來完成，而所在國的相關(guān)能力往往達不到要求，設(shè)計因能力不足造成設(shè)計失誤，設(shè)備因所在國的制造能力難以采購，施工因水平欠缺無法按圖施工造成返工浪費。因而要以合同為中心，加強溝通，定期對照，提前預警，嚴格把關(guān)，適時進行調(diào)整。

3.4 實施獎懲措施

根據(jù)項目管理目標責任書的各項指標，諸安全、質(zhì)量、進度和費用等目標，制定項目部的管理規(guī)定和考核、獎懲辦法，在工程安全、質(zhì)量、進度、造價各方面控制嚴格實施，形成有效的激勵機制。

3.5 加強項目整體的聯(lián)動和管控

項目各方面工作是一個有機的整體，因而包括項目的技術(shù)問題、商務問題、采購問題、施工問題、工期問題等，應加強項目各方面的聯(lián)動和統(tǒng)一管控。

4 結(jié)語

綜上所述，要管理好海外EPC工程，就需要建立起一個科學合理的項目管理機構(gòu)。上文中，結(jié)合工作實踐，從項目經(jīng)理任命和組建項目部、職能分工、組織機構(gòu)管理基本要求這幾個方面進行了論述，希望為海外EPC工程項目機構(gòu)管理提供借鑒。