淺談油氣田企業(yè)如何推進財務轉型

徐 婷 中國石化華北油氣分公司

進入“十四五”時期，國企改革繼續(xù)向縱深推進，中央提出要深入實施國企改革三年行動，進一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度。財務管理是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，建設強有力的財務支撐體系，加快形成與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的財務管理體系，是推動國有企業(yè)邁向高質量發(fā)展的內在要求。國內油氣田企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營普遍存在資產(chǎn)負債率高、勘探開發(fā)投入產(chǎn)出效果差、經(jīng)濟可采儲量不足、完全成本居高不下、成本結構不合理等問題，迫切需要轉變增長模式、提升發(fā)展質量。戰(zhàn)略支撐、價值引領、決策支持和保值增值等重要職責對財務管理提出了更高的要求，要加快財務轉型升級，建立完善的財務管控體系，用科學的財務績效評價指標牽引要素向價值創(chuàng)造高地流動，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。作者以中國石化油氣田企業(yè)為例，分析財務轉型存在的問題，提出下一步財務轉型的目標及措施。

一、當前財務轉型面臨的主要問題

(一)財務管控模式不清晰。一是公司層級和基層單位職責定位不明確，越位和缺位同時存在，一竿子捅到底和管理真空并行。二是企業(yè)財務和共享財務的職責界面還不清晰，會計核算職能尚未完全轉移。三是財會崗位存在內部壁壘，預算管理、成本管理、資產(chǎn)管理、資金管理、稅務管理、往來管理、報銷管理等崗位分工過細，交流不夠

(二)財務與業(yè)務融合不夠。一是投資成本聯(lián)動管理不夠，財務對投資項目決策的參與程度較低，對投資項目資金籌措、價格預測、成本測算、稅務籌劃等方面未能有效發(fā)揮事前風險控制作用，造成后期固定成本過高。二是財務績效指標評價體系未有效建立，業(yè)務關注產(chǎn)量、工作量、運行等生產(chǎn)指標，財務關注成本、利潤、現(xiàn)金流等經(jīng)濟指標，生產(chǎn)和經(jīng)濟指標脫節(jié)。

(三)財會隊伍能力有待提升。一是觀念和思維方式存在局限，自我革新的勇氣和動力還不足，對財務轉型的思想認識不到位，對財會行業(yè)發(fā)展缺乏職業(yè)危機感。二是受制于專業(yè)背景、工作履歷和經(jīng)驗限制，對生產(chǎn)業(yè)務掌握不足且后期學習起來相對吃力，制約了業(yè)財融合作用的發(fā)揮。

二、財務轉型的目標和方向

(一)找準財務轉型定位。財務職能轉型是財務轉型的核心內容，目前中國石化按業(yè)務板塊設置事業(yè)部，所屬油氣田企業(yè)均實行分公司管理模式，即中國石化總部職責定位是戰(zhàn)略及資本運營中心、事業(yè)部是業(yè)務中心、油氣田企業(yè)是執(zhí)行中心，同時成立了共享公司，基本承接了企業(yè)的會計核算業(yè)務。管理體制決定了財務轉型的方向，因此總部財務轉型方向就是要打造戰(zhàn)略財務，事業(yè)部則需要兼顧“戰(zhàn)略財務+經(jīng)營財務”，油氣田企業(yè)則應更加專注于經(jīng)營財務。

(二)確定轉型目標。提升財務管理水平，打造高素質高效率財會團隊，推動傳統(tǒng)會計核算業(yè)務全部剝離納入集團內部財務共享服務范圍，推動財務職能向引領價值創(chuàng)造和支撐經(jīng)營創(chuàng)效轉變，推進業(yè)財深度融合，促進價值創(chuàng)造引領力、服務力和保障力提升。

三、財務轉型的主要內容

(一)貫徹“大財務”理念，破除機構壁壘

一是貫徹“事前算贏”要求，實行投資、成本一體化管理。油氣田公司層級要完善投資和財務統(tǒng)籌管理體制，實行發(fā)展規(guī)劃、投資項目決策、成本管控等一體管理、高效運行，做到效益定投資、發(fā)展定規(guī)模、投資講回報。核心是要明確財務在投資項目決策中的職責和權利，包括組織對項目資金來源、資金使用計劃、還款方式、利率匯率水平、財務費用、凈現(xiàn)金流進行審查；組織對項目市場預期、銷售價格、稅率影響情況進行審查；組織對項目投產(chǎn)后的全成本，包括折舊折耗、人工、操作成本進行估算，并對項目利潤總額、凈利潤、內部收益率、投資回收期等指標進行審查，對上述環(huán)節(jié)中可能出現(xiàn)的風險進行提示，提出專項審查意見。二級采油氣廠層面，可將計劃與財務兩個科級機構進行整合，再根據(jù)管理需要，有選擇地將定額造價、內控法律、物資供應、市場經(jīng)營等機構納入財務計劃一體運行。

二是打破責任邊界，搭建融合型組織架構。在勘探開發(fā)、工程技術、科技、設備、信息、人事、法律等專業(yè)管理部門，設立業(yè)財融合崗位，落實管業(yè)務必須管預算、管業(yè)務必須管成本的職責，構建業(yè)務部門編制業(yè)務預算，財務部門審查平衡總體預算，企管考核兌現(xiàn)的業(yè)財融合運行機制。加強有關人員的財務知識培訓，強化價值理念培育，增進與財務部門聯(lián)系，形成財務引領、全員盡責的“大財務”管理體系。

(二)推行“大崗位”整合，破除職責界限

一是優(yōu)化財務崗位設置，引導財務管理轉型。與財務共享公司劃清職責界面，剝離日常會計核算業(yè)務，實現(xiàn)業(yè)務端直接到共享端。打破傳統(tǒng)基于核算設置的崗位職責和業(yè)務流程，按照“融合管理、精干高效”原則，以“發(fā)揮價值引領、踐行業(yè)財融合、培養(yǎng)全局能力”為目標，撤銷原財務報銷崗、出納崗、會計核算崗等，進行重新優(yōu)化整合。設置預算管理、成本管理、會計管理、稅務管理、資金管理、資產(chǎn)管理等崗位，將經(jīng)濟評價、經(jīng)濟活動分析、風險控制、信息化管理等職責嵌入每一個崗位，根據(jù)工作量和難度設定崗位人員定員。弱化會計核算職責，突出管理會計導向，增強崗位綜合職責，改變原來分工過細導致的業(yè)務能力相對單一、全局統(tǒng)籌能力不強、工作量不均衡的局面，向全局、全業(yè)務、全價值鏈的復合型管理模式轉型。

二是優(yōu)化崗位人員，引導能力轉型。對規(guī)模較大的油氣田企業(yè)來說，財務共享服務上線之后，油田財務隊伍會明顯“瘦身”，冗員和缺崗并存的局面應該得到全面緩解。但是對于規(guī)模較小的油氣田企業(yè)，隨著工作要求和標準的提高，工作量反而會有所上升，同時會出現(xiàn)暫時性的本領恐慌。要按照“一人多崗、一崗多責”的思路，豐富崗位工作職責，培養(yǎng)人員多專業(yè)復合能力，多措并舉來解決這一矛盾。要更加注重預算管理和成本管理能力的提升，要強化預算管理崗位人員的配置和能力提升，賦予其將年度預算目標與公司發(fā)展規(guī)劃相結合，發(fā)揮引領作用、統(tǒng)籌內部各業(yè)務板塊，提升預算牽引力和保障力的職責。成本管理崗位要強化對勘探開發(fā)、工程技術的學習和了解，要賦予其深入一線，參與生產(chǎn)運行、掌握生產(chǎn)動態(tài)的職責和要求，人員配置要考慮引入生產(chǎn)技術專業(yè)人員等。資金管理要管資金風險、資金成本、資金信息化，也要管項目經(jīng)濟評價中籌融資審查，經(jīng)濟合同中的資金收付條款審查等；稅務管理崗位要了解公司油氣勘探開發(fā)生產(chǎn)流程，掌握年度產(chǎn)銷量、成本結構、產(chǎn)品盈利能力、財務預算、投資計劃，也要了解產(chǎn)能建設中安全環(huán)保消防征地等各類手續(xù)辦理的難點，負責與當?shù)囟悇諜C關建立良好的溝通渠道，讓稅務機關定期了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況，協(xié)助解決企業(yè)困難。

(三)完善財務績效評價體系，把握業(yè)財融合的切入點

對目前油氣田企業(yè)財務績效評價看，傳統(tǒng)的資產(chǎn)、資金、成本、等各項指標體系已經(jīng)相對完善，但是涉及油田儲量資源評估、產(chǎn)能建設投資項目評價、措施作業(yè)及修理項目評價等核心業(yè)務的投入產(chǎn)出評價體系還不健全，成為了業(yè)財融合通道的堵點，要進一步完善財務績效指標體系，并與業(yè)務部門共同研究，不斷修正完善，增強財務公信力和價值引領力。

一是要結合企業(yè)生產(chǎn)和管理實際，從業(yè)務部門的需求出發(fā)開展管理會計工具的開發(fā)，確保語言相通、數(shù)據(jù)共享。針對項目投入產(chǎn)出評價，要建立投資項目財務效益審查模型和增產(chǎn)措施效益評價模型，為事前算贏、跟蹤評價、分類施策和效益考核的全過程管理提供動態(tài)支持。事前加強優(yōu)選，以效益預測為標尺，指導項目決策和項目優(yōu)化；事中動態(tài)優(yōu)化，跟蹤實施過程中的實物工作量、技術參數(shù)等，以方案設計為標尺，及時預警風險和止損；事后科學評價，對產(chǎn)能建設項目達產(chǎn)率、措施作業(yè)效益、修理和安全生產(chǎn)項目實施效果等開展評價。

二是針對油氣SEC 儲量評估，要以儲量目標化管理為方向，建立油氣SEC儲量經(jīng)營效果評價模型，根據(jù)不同區(qū)塊、開發(fā)單元的特點，精細刻畫價格、初產(chǎn)、遞減和現(xiàn)金操作成本等影響因素的敏感性，精準評價產(chǎn)能建設增儲、措施作業(yè)增儲、維護作業(yè)增儲、降本增儲、推價增儲等不同模塊的儲量貢獻率，分解壓實增儲責任和目標。

三是深化財務分析結果應用，要建立產(chǎn)能產(chǎn)量、工作量、能耗物耗等技術指標的成本效益測算模型，逐步完善其內在的邏輯關系，把技術指標科學、合理、系統(tǒng)的轉化為經(jīng)濟指標，增強技術指標的經(jīng)濟性，把財務語言和專業(yè)語言聯(lián)通起來。要通過與自身歷史最好水平對標，與發(fā)展規(guī)劃和年度預算對標，與一流企業(yè)對標找出技術上的差距、管理上的短板，定期推送和運用分析報告，加大考核獎懲力度，倒逼技術指標提升和管理能力提升。