汽車行業(yè)精益化供應鏈構建與分析（上）

文/楊成延

企業(yè)為提高產品競爭力，謀求更大生存和發(fā)展空間，普遍的做法是“內外兼修”，即對外“開源”：通過產品創(chuàng)新和性價比提升來擴大市場份額，實現增收；對內“節(jié)流”：通過貫徹精益思想、杜絕生產經營中的浪費，實現降本。

供應鏈體系與產品的成本、質量與交付密切相關，對企業(yè)的“開源”和“節(jié)流”有重要影響。汽車行業(yè)的供應鏈體系涵蓋零件加工、中間產品和最終產品制造、物流運輸以及將產品交付給用戶的全過程，是將供應商、制造商、物流商、銷售商、最終用戶連成一個整體的網鏈狀結構。優(yōu)秀的供應鏈可以通過各環(huán)節(jié)（子系統(tǒng)）的高效協(xié)同，在謀求實現整體效應最佳化的同時，更好地滿足企業(yè)內外部面臨的需求。

為更好地描述相關內容，按照供應鏈的階段屬性，本文將汽車供應鏈劃分為兩部分：生產鏈和營銷鏈（如圖1所示）。生產鏈主要包括（零部件）供應商，（整車）制造商和負責生產用物料運輸、存儲的物流商；營銷鏈主要包括（整車及備件）銷售商（包含最終用戶）和負責商品車存儲、運輸的物流商。

圖1 汽車供應鏈劃分示意圖

一、精益化供應鏈

精益供應鏈是以精益思想為指導，在兼顧眼前利益和長遠利益、局部利益和全局利益的基礎上，通過持續(xù)改善、削減浪費，滿足市場（用戶）對產品在質量、價格、交付和服務等方面的需求。

1.精益生產鏈

精益生產鏈就是各環(huán)節(jié)消除浪費、高效協(xié)同、均衡發(fā)展的生產鏈。豐田汽車公司歸納出生產鏈中存在“七種浪費”：①制造過多（早）的浪費；②庫存的浪費；③搬運的浪費；④不良品的浪費；⑤等待的浪費；⑥加工的浪費；⑦動作的浪費。這“七種浪費”以不同形式、不同程度存在于生產鏈的各個環(huán)節(jié)之中，必須通過全員的持續(xù)改善逐漸加以削減（浪費無法徹底消除，所以改善沒有止境）。

構建精益生產鏈的核心是確保生產鏈主體行為的精益化，即制造商、供應商和物流商的管理模式精確匹配和運營模式高效協(xié)同，進而實現投入與產出的同步精益。首先，體現在生產模式上。在“以銷定產”的大前提下，建立規(guī)范的生產秩序（體現在生產計劃鎖定、平準化生產、生產計劃兌現率等方面）；其次，在物流模式上，運用合理的物流模式（體現在“訂單分割”、“循環(huán)取貨”等模式運用和準時化、標準化信息化等方面），實現資源配置和作業(yè)效率的最優(yōu)化；第三，嚴格推行“自働化”。這里的“自働化”指的是生產線（設備）能夠像人員值守一樣“自動”檢測到生產過程中發(fā)生的異常，為了防止因異常而生產不良品導致生產線自動停止運行。在精益理念中，杜絕生產過程中產生的品質不良。永遠是精益生產鏈的重要組成部分。

2.精益營銷鏈

精益營銷鏈，就是將商品整車從制造商以精益的方式（主要體現為各環(huán)節(jié)的“零庫存”）運送至銷售商并完成向用戶交付的營銷鏈。商品車的運輸模式主要有四種（如圖2所示）：公路轎運車運輸、鐵路專用籠式運輸、水路滾裝船運輸和單臺駕駛運輸（俗稱“地跑”）。這四種方式各具特點：（1）公路轎運車運輸，可實現點對點運輸，限制條件較少，靈活高效；（2）鐵路專用籠式運輸，可實現大批量集約運輸，物流成本低，但受路線與輔助設施（裝卸設備、裝卸平臺、存儲區(qū)域等）影響較大，也受營銷模式（訂單提前釋放、分撥中心作業(yè)）等條件制約；（3）水路滾裝船運輸，同樣可以大批量集約運輸，物流成本低，綠色環(huán)保，但受水資源分布與輔助設施及營銷模式影響較大；（4）地跑物流模式，一般適用于大型載重車、客車等運輸，實現單輛份、點對點運輸，靈活快捷，但是效率較低，也無法實現“零公里”交付。一般情況下，實現商品車從制造商交付到銷售商的運輸方式會應用上述四種方式中的一種或幾種的組合。

圖2 商品整車物流的主要模式

精益營銷鏈的理想狀態(tài)是從制造商整車下線到經銷商各環(huán)節(jié)的“零庫存”。由于受消費習慣、營銷政策等方面的影響，無論制造商還是經銷商，都會建立一定的商品車庫存，以應對銷量的季節(jié)性（銷售領域有“金九銀十”的說法）和政策性（法規(guī)、稅收等調整）波動，以充足的資源滿足市場的需要。圍繞著物流的Q、C、D（質量、成本、交付）核心要素指標的優(yōu)化，通過多式聯運、分撥中心存儲和物流商之間的資源（回程資源、包裝器具、信息資源等）合作等形式，提高營銷鏈的精益性。

二、生產鏈的精益策略

在生產線車型平準化和適度的生產計劃鎖定周期的前提下，供應商和制造商可以合理配置資源，均衡地組織生產；物流商可以精確制定集貨路線和集貨時刻表（也稱“早見表”），實現“高積載率”的準時化運輸；制造商實施訂單分割模式（一天的產量平均分割成N等分，每一分割也被稱為一個訂單?？紤]到內物流的作業(yè)時間和不同包裝數量的因素，一般以24分割、36分割和48分割較為常見），確?！岸囝l次、小批量”均衡、精益地集貨；推行P鏈（Progress Lane，也稱為P-Lane，過程鏈）模式可以有效吸納訂單分割后各批次的零部件，將計劃供給轉化成進度供給，確保生產線側的“零”庫存；生產、物流信息系統(tǒng)確保計劃執(zhí)行與物料籌措的準時化；包裝器材標準化、運輸器材標準化、出貨方式標準化、現場作業(yè)標準化保證了物流運營中貨品的品質，同時也使物流計劃可量化、可評價、可調整，為體系的數字化升級奠定了基礎。

1.生產計劃鎖定

供應商和制造商的生產計劃分為年度計劃、月度計劃和周度執(zhí)行計劃。

年度生產計劃是企業(yè)生產經營的戰(zhàn)略目標之一，是平衡該年度市場需求、生產能力、物料供給等多方要素的最終結果，是制造商、供應商和物流商年度生產的指導性綱領，主要內容包括計劃期的產量計劃與進度計劃，其目的是充分、合理地利用、配置生產資源，指導關聯方長周期物料的生產準備，并根據生產需要精準匹配人力資源，做好人員的針對性培訓和制定生產設備的檢修、保養(yǎng)等。

月度計劃和周度執(zhí)行計劃是企業(yè)為實現年度目標的實施路徑。合理的計劃鎖定期對精益生產鏈至關重要。產品的競爭需要汽車生產企業(yè)構建柔性化的生產鏈（較短的計劃鎖定期），以提升對市場需求的反應速度，更好地滿足交付需求；同時，產品的競爭又需要汽車生產企業(yè)構建穩(wěn)定的生產鏈（較長的計劃鎖定期），通過剛性的生產計劃減少生產準備、生產組織和集貨路線、集貨效率頻繁變動產生的浪費，滿足成本需求。生產計劃鎖定期就是在這種“二律背反”中尋求的平衡點。

生產計劃鎖定期取決于周期最長的零部件的前置時間（L/T，Lead Time，是指從制造商發(fā)出訂單到收到該訂單對應貨物的間隔時間，通常以天數或小時計算）。由于地理分布的原因，各供應商的前置時間不盡相同（如圖3所示）。圖中所示的供應商D的前置時間最長，為了保證生產鏈的精益性，將會重點考慮這個因素，制定合理的生產計劃鎖定期。例如，在上世紀九十年代，國內一些與歐洲企業(yè)合資的企業(yè)，由于CKD零件的前置時間是90天左右，所以生產計劃鎖定周期一般是三個月：三個月前海外訂貨，三個月后交付使用，期間的生產計劃無法調整（只能調整三個月之后的物料訂單，也就是三個月后的生產計劃）。目前的管理手段已使L/T大幅度縮短，但是，如果過分追求柔性化，將會影響生產秩序和物流秩序的穩(wěn)定性（需要頻繁調整集貨路線，頻繁測算、核定所配置的資源），甚至需要增加大量庫存儲備以應對變動，這是與精益化的理念相違背的。因此，保證必要的生產計劃鎖定期，平衡好剛性鎖定與柔性制造的關系，對構建精益生產鏈將是十分重要的。

圖3 供應商前置時間狀態(tài)示意圖

目前，一汽豐田的合資企業(yè)還保持著鎖定三個月生產周期車型的做法，每月向供應商發(fā)送未來三個月的《內示計劃》（圖4是一汽豐田公司某工廠向供應商發(fā)送的某零部件的《內示計劃》）?！秲仁居媱潯穼υ摴躺a的每種零部件當月每天的需求數量和下兩個月每種零部件的需求總量進行告知，供應商可依此制定生產計劃、進行資源準備、組織生產制造和倉儲發(fā)貨等工作?！秲仁居媱潯房梢苑从吵鲋圃焐淘凇吧a計劃鎖定期”、“生產平準化”和“生產計劃兌現率”等方面的管理水平，也是生產鏈精益化水平的一個重要標志。

圖4 供應商內示計劃

2.平準化生產

平準化生產分為生產數量平準化和車型排列平準化。生產數量的平準化指的是在編排生產計劃時要確保每個工作日內生產的車輛數量相同；車型排列的平準化，指的是生產線一定生產周期內（一小時或更短的時間間隔）生產制造的各種細分車型排布均勻，數量相等（如圖5所示）。這樣均衡的生產對制造商和供應商而言，可以精確地進行設備、人員、面積等資源配置，避免出現剩余和不足等浪費現象；對物流商而言，平準化的生產可以使外物流（循環(huán)取貨）的集貨卡車處于穩(wěn)定和較高的積載狀態(tài)，同時也可以保證內物流的物料配送作業(yè)量均衡、穩(wěn)定，實現人力資源的科學配置和設備能力充分發(fā)揮，杜絕“資源閑置”和“作業(yè)等待”等浪費的現象發(fā)生。

圖5 生產平準化示意圖

3.生產計劃兌現率

生產計劃兌現率，指的是單位時間內（例如一小時）計劃通過總裝生產線的車輛型號與實際通過的車輛型號的符合程度。計劃兌現率以百分數表示，計算公式為：計劃兌現率=（單位時間內與計劃相符的車型數量）/（單位時間內計劃的車型數量）× 100%。由于大多數生產鏈的物料供給采用“前補充物流模式”（由“后補充物流模式”演變而來，按照既定的生產計劃，根據“時間窗”管理原則，提前向供應商發(fā)出要貨指示的物流模式，這種物流模式的特點是可以有效控制物料庫存，實現存儲與配送的精益化），所以，生產計劃兌現率直接影響物料“溢出”與“欠品”的發(fā)生頻次。

由于在焊裝車間、涂裝車間等因質量等原因“跳線”車、質量評審的抽檢車和特殊工藝（如“雙色車身”噴涂）等原因，致使實際車序與計劃車序產生偏差，計劃兌現率難以實現100%。大多數制造商的做法是建立“涂后車身存儲庫”，對“離線”的車身補償，還原計劃車序，確保進入總裝車間的車身與計劃時間上吻合、種類上匹配，順利實現零部件與對應車身的完美“約會”。

4.準時化

準時化（Just in Time）作業(yè)是精益生產鏈的核心要素之一。在精益生產鏈體系中，不僅需要供應商的零部件與（虛擬）生產線的車序完美匹配，更需要“抵達時間”精確吻合。圖6（左）是一汽豐田供應商零部件出貨順序與生產工廠車序匹配的示意圖。通過零部件種類與整車裝配需求的高度一致，杜絕了零部件的“欠品”與“溢出”；圖6（右）是物流商信息流周期與實物流周期的推移示意圖，通過對零部件全過程的時間窗管理，實現不同“工程深度”（零部件裝配工位與總裝車間起始工位的距離）零部件的準時化到達，確保了制造商生產過程的“零庫存”。需要指出的是，因為物流“多頻次、小批量”的精益配送方式中整包裝零部件數量為最小批量單元，所以在相鄰的兩次配送之間生產線還是會存放一定數量的零部件。同時，為了應對零部件既存的質量問題和生產裝配過程產生的不良品，都需要在生產線側的部品棚內存放少量的零部件。因此，這里所說的“零庫存”是廣義的零庫存。

圖6 零部件準時化管理示意圖

5.標準化

標準化指的是對重復性的事物，通過制定和實施標準達到統(tǒng)一，以獲得最佳秩序和社會效益。從中國古代的“車同軌、書同文”，到現代的ISO（International Standard Organization，國際標準化組織），都表明標準化是人類文明進步的成果，是改進產品、過程和服務的適用性，促進技術合作、實現共贏的基礎和保障。

生產作業(yè)的標準化，是將每一道操作程序和每一個動作進行分解，通過對動作細節(jié)、單元的分析，找出“浪費點”，并依此對作業(yè)過程進行改善，逐步達到安全、準確、高效、省力的作業(yè)效果。精益理念中，改善的過程就是：復雜的作業(yè)簡單化，簡單的作業(yè)標準化，標準的作業(yè)持續(xù)化。所以，制造商和供應商共同推進標準作業(yè)并使之鞏固，是生產制造環(huán)節(jié)不斷提升精益化水平的重要舉措之一。

物流作業(yè)的標準化，指的是在包裝器材標準化、運輸器材標準化和出貨模式標準化的基礎上，通過作業(yè)（駕駛、裝卸、碼放、儲存、配送等）的標準化，打造精益化的物流體系。圖7（左）是采用EU箱（歐洲標準物流箱）組合碼放成為貨托（頂層空箱填平，便于多層疊放）的實景圖。EU箱不僅安全環(huán)保、可循環(huán)使用，不同型號箱種還可以實現自由組合碼放，形成標準貨托提升外物流集貨卡車的積載效率（圖7中），降低物流成本。同時，隨著數字化技術和智能化產品的推廣應用，包裝標準化也支撐了自動驗收（圖7右）、智能存儲和智能分揀等作業(yè)，提升了作業(yè)效率，為物流體系的“數智化”升級提供了有力的支撐。

圖7 物流環(huán)節(jié)標準化的應用場景

6.合理的物流模式

精益生產鏈中，生產物流環(huán)節(jié)所追求的目標，就是通過“多頻次、小批量”和“定量不定時”的集貨、供給手段，實現資源占用最小化、改善核心要素指標。通過訂單分割、循環(huán)取貨、物流早見表、單輛份供給（SPS，Set Parts Supply）、活用中繼地等物流運行模式的成功運用，為物流環(huán)節(jié)精益化提供支撐和保障。

（1）“前補充”物流集貨模式

在柜臺存放一定數量的商品，然后根據該商品的出售情況由倉庫向柜臺補充等數量的該商品，這就是超市基本的補充商品的邏輯。受這一原理的啟發(fā)，豐田汽車公司發(fā)明了汽車生產線物料“后補充”（意即“先消耗，后補充”）物流模式。從精益思想的角度，“后補充”物流模式存在著兩方面的“瑕疵”：①平時需要在柜臺保持存放一定數量的商品，存在“等待型”浪費的情況；②由于對消費情況無法準確判斷，會出現該商品在柜臺上斷貨的情況，影響營業(yè)秩序，導致用戶滿意度下降甚至丟失部分市場。隨著技術的發(fā)展和管理水平的提升，以“前補充”（意即“在零部件消耗前進行精準補充”）物流模式取代“后補充”物流模式，實現生產物流模式精益化水平的飛躍成為必然?！扒把a充”物流模式原理如圖8所示：銷售商與制造商原則上每月都要綜合平衡市場需求與生產要素之間的關系，形成《（月度）車輛需求計劃》，制造商依此制定《（月度）生產計劃》，并向供應商和物流開放，以便提前開展諸如物料采購、生產組織和物流路線規(guī)劃、編制《早見表》（其簡要說明內容見下節(jié)）等相關工作。

圖8 “前補充”物流模式示意圖

如圖6（左）所示，“前補充”模式的運行步驟開始于制造商按照《（月度）生產計劃》按照車型與產量“平準化原則”在信息系統(tǒng)內生成“虛擬生產線”的過程。制造商根據物流周期（供應商的生產準備按照《內示計劃》要求）、零部件裝配的工程深度、訂單分割實際等向供應商發(fā)送要貨信息（信息載體為電子看板，結構與內容如圖9所示），確保提前發(fā)注的要貨信息（比如在焊裝車間或涂裝車間的信息采集點）在約定的時間與總裝的特定工位精準匹配抵達。

圖9 物流信息載體：電子看板

“前補充”物流模式無需以定量的庫存應對生產需要，可以真正實現“必要時刻、必要數量”的準時化供給，它比后補充物流模式更能體現“零庫存”的精益理念，但它同時對生產計劃（要貨信息發(fā)注點）與實際生產的吻合率（也稱“兌現率”）要求也比較嚴格，對制造商的生產制造管理水平和信息化水平的要求也比較高。

（2）訂單分割模式

在平準化生產的前提下，每一個“訂單分割”（把工廠一天的生產任務平均劃分成若干等分，每一等分為一個訂單）中，所包含的各供應商的零部件種類和貨量基本相同。這是實現“多頻次、小批量”集貨供給和精益配備車輛、人員、場地等資源的基礎。根據制造商生產的車型比例和供應商的地理分布，物流商需策劃確定包含多條集貨路線的零部件的循環(huán)取貨方案（如圖10所示），并形成《物流早見表》（如表1所示，該表也稱“集貨時刻表”），主要包含訂單號、集貨路線、發(fā)貨時刻和進入制造商的卸貨口、P鏈號等信息，用以指導供應商出貨作業(yè)和司機集貨運輸作業(yè)。

圖10 循環(huán)取貨物流模式示意圖

表1 物流早見表

供應商按照看板（箱標簽）的信息，將同一訂單的零部件包裝箱（EU箱）在標準托盤（圖11左，L×W=1000mm×800mm）上邊緣對齊碼放（高度不超過一米），頂層不平齊時用空箱填平，形成便于疊加碼放的貨托（圖11右）。供應商根據制造商的要貨信息（收發(fā)清單）和早見表進行不同訂單的發(fā)貨準備，物流商（集貨卡車司機）根據早見表的指示，按照集貨路線和集貨時刻順序依次到集貨路線上各供應商裝載零部件（同時返回前一個集貨循環(huán)時產生的空箱），準時運送到整車工廠規(guī)定的卸貨口，裝載需要返回供應商的空箱，開始下一循環(huán)的集貨作業(yè)。考慮到集貨卡車的裝載效率（也稱“積載率”），每一條集貨路線都會根據各供應商出貨的貨量體積，采取“提前集貨”的方式對后續(xù)一個或幾個訂單的零部件一并裝載，經過生產工廠驗收后再按照訂單的分割情況進入到不同的P鏈（如圖12所示）。

圖11 托盤與貨托

圖12 P鏈搬入&搬出示意圖

P鏈的每一條鏈道對應一個“訂單分割”中的訂單。由于提前納入的時間跨度不會很大（會產生作業(yè)等待），所以某一時刻正在入貨的鏈道，其一定間隔后的若干條鏈道在一定時間間隔內將處于空閑狀態(tài)。為減少P鏈對面積的占用，P鏈的物理鏈數要遠低于分割數，以增加鏈循環(huán)的頻次。

P鏈具備兩大功能：“零部件儲蓄”與“過程轉換”?！皟π睢惫δ苤傅氖菍⑼馕锪骷浀牧悴考捍?，實現提升積載率和生產現場“零庫存”的平衡；“轉換”功能指的是P鏈（將零部件）自供應商“按計劃”搬入（入鏈）轉化為根據生產線的作業(yè)狀態(tài)“按進度”搬出（供給）。由此可以看出，訂單分割與P鏈共同作用，實現了“多頻次、小批量”運輸與高積載率的平衡。在信息系統(tǒng)的指示下，P鏈鏈道內的零部件按照生產進度順序搬出（也稱“出鏈”），實現了“定量不定時”的精益化物料供給?！叭腈湣钡摹柏浲小笔峭还躺a的供給生產線不同裝配工位的零部件，原則上“出鏈”的貨托需要根據其中每種零部件的裝配工位進行分選，然后根據配送路線送達生產線的裝配工位。現在，對貨托碼放進行了改善：同一配送路線的零部件碼放在同一貨托上，省略了分選作業(yè)。

（3）批量供給模式與輛份供給模式

“出鏈”的零部件按照生產進度搬出，實現物流配送模式的“小批量”與“多頻次”的平衡，同時也實現了供給作業(yè)與生產線的作業(yè)進度同步，附加作業(yè)量最少、供給模式最精益。不過，批量供給模式也需要一定的前提條件。一方面，它需要在生產線側設置該工位裝配的所有零部件存放的部品棚，以應對不同車型生產時，生產線作業(yè)人員從中選擇使用對應的零部件；另一方面，需要生產線的作業(yè)人員可以在節(jié)拍內完成除裝配作業(yè)外的識別、揀選、返空箱等附加作業(yè)。當生產線混流生產的車型較多時，生產線側的某個“瓶頸”工位可能無法安放足夠的部品棚，或者某些作業(yè)人員無法在節(jié)拍內完成所有的作業(yè)內容，再或者是由于環(huán)境的原因，一些相似的零部件識別困難，經常發(fā)生“錯漏裝”等質量事故。這時就需要采取輛份供給模式來解決這些局部的問題，提升全局的作業(yè)效率。

SPS模式是在汽車制造業(yè)廣為應用的物流方式之一，是典型的犧牲局部精益換取全局精益的案例之一。通過在工廠內擇地建設SPS分揀場，根據生產線的車序對個別工位實施順序對應的零部件配送，實現“空間置換”，解決生產線側無法安放足夠數量部品棚的問題；通過對生產線作業(yè)者作業(yè)內容實施分離（如圖13所示），解決生產節(jié)拍內無法完成作業(yè)內容的問題；通過零部件選擇環(huán)境的改變，提高相似零部件選擇的精確性，杜絕“錯漏裝”的質量事故。

圖13 批量供給與SPS供給對比示意圖

（4）準時化排序供給模式

準時化排序供給模式主要分為“順引（供應商排序）”和“順建（制造商排序）”。順引是指由供應商將零部件按照制造商生產線的車序進行排序并供給制造商的物流模式；順建是指制造商對按照生產計劃批量籌措的零部件根據生產線車序在工廠內排序后配送至生產線的物流模式（如圖14所示）。

圖14 順引與順建物流模式示意圖

順引和順建物流模式都會降低制造商對生產車間內存儲資源占用，是資源緊張的工廠經常采用的物流模式之一。目前，各整車工廠基本上對輪胎、座椅、動力總成等占用存儲空間比較大的總成實施順引，而對于工程深度不足（總裝生產線靠前的工位）的零部件，盡管同樣是占用工廠存儲空間較大的零部件，但由于物流反應周期較短，無法實現在供應商處排序后供給制造商，一般都會根據制造商的生產計劃批量籌措零部件，然后在工廠的生產車間附近選擇合適的場地建設排序區(qū)（順建場），按照生產線車序排序后進行準時化供給。

（5）中繼地（集散中心）模式

中繼地，也稱為集散中心、中轉庫，是不同場合下經常采用的基本物流模式之一（圖15所示）。中繼地解決的是遠距離且批量小的供應商集貨和制造商的內部物流存儲面積不足的問題。例如，在長春的某個整車制造商，由于各種原因，少部分供應商分布在廣州地區(qū)，這部分供應商提供的零部件體積小，使用量低，無法按照精益的方式直接進行循環(huán)取貨。對此，采取的措施是：對當地（廣州地區(qū)）的供應商進行循環(huán)取貨，為提升集貨積載率，每次循環(huán)集貨可以滿足制造商多日的生產使用。為了實現對制造商供貨的頻次和批量，在中轉庫內也需要根據生產計劃進行批次分割，一方面控制制造商的到貨數量，另一方面也可以保證物流商長途運輸的積載率。制造商的對策是在工廠內設置部品棚，對來自中轉庫的零部件進行暫存，根據生產進度混入批量供給的零部件運送到生產線。另外一種情況就是，在工廠附近設立的中轉庫可以解決工廠內物流區(qū)面積不足的問題。因工廠內物流面積原因，無法實現循環(huán)取貨模式下全品種的零部件的定量存放，甚至工廠內沒有充足的面積設置P鏈，這些情況也需要啟用中轉庫，在其中設立存儲區(qū)或者P鏈，根據生產進度和零部件品種需求，向生產線實施批次化的進度供給。

圖15 中轉庫（集散中心）模式示意圖

7.自働化

自働化是精益生產方式的兩大支柱之一（另一個是準時化），是精益思想在質量管理層面的體現。如前文所述，“自働化”指的是生產線（設備）能夠“自動”檢測到生產過程中發(fā)生的異常并立即采取措施，避免生產質量不合格的產品（如圖16所示）。“一有異常馬上停機，絕對不生產次品”，“人不做機器的看守奴”，這是精益思想創(chuàng)始人提倡的“自働化”的根本理念所在：“制造不合格是最大的浪費”、“第一次就把事情做對才是真正的精益”。

圖16 “自働化”示意圖

8.信息系統(tǒng)（數據化）

生產鏈信息系統(tǒng)，是指通過處理生產業(yè)務相關的數據或信息，為生產鏈運行提供作業(yè)指示和進行數據分析的人機一體化系統(tǒng)。信息系統(tǒng)如同生產鏈機體的中樞神經，以精準及時的信息傳遞，完成大腦下達的各項指令，保障機體協(xié)調、高效、精準地動作。

信息系統(tǒng)助力生產鏈實現精益。制造商為滿足終端用戶越來越個性化的需求，設計、生產制造的產品也越來越多樣化。這種產品配置的多樣化帶來的生產信息處理量也越來越繁重，手工處理變得無法實現。圖17是國內某合資企業(yè)生產鏈信息系統(tǒng)邏輯關系示意圖，其系統(tǒng)之復雜和處理的信息量之大可略見一斑。如圖17中所示，生產計劃系統(tǒng)高效處理客戶種類繁多的個性化需求信息，提供給總裝線控制系統(tǒng)形成平準化的虛擬生產線車輛信息?？窗逍畔⒐芾硐到y(tǒng)綜合處理車輛信息、部品信息管理系統(tǒng)及外物流管理信息等一系列相關信息后，形成零部件籌措信息按計劃陸續(xù)向供應商發(fā)送。

圖17 生產鏈信息系統(tǒng)邏輯關系示意圖

在生產鏈的發(fā)展過程中，生產制造體系需要高效、協(xié)同、一體化的信息系統(tǒng)與之相匹配，助力其生產制造高效、精益目標的實現；反之，信息系統(tǒng)的技術進步也促進了生產制造體系準時化、平準化程度的提高，加速了精益化的發(fā)展進程。

三、營銷鏈的精益策略

營銷鏈精益策略的核心，就是實現制造商和銷售商的“零庫存”和物流商的品質、成本、交付等核心要素的最佳組合。從某種程度上說，“以銷定產”的生產模式可以保證制造商的“零庫存”；對銷售商而言，需要考慮各地區(qū)的消費習慣、潛在用戶的品牌忠誠度、競爭對手的銷售策略、自身品牌促銷活動以及制造商的設備檢修時間和生產線的升級改造等因素，需要適當建立一定數量的合理庫存（汽車行業(yè)的慣例是：庫存深度在0.8～1.2之間，說明庫存處在合理范圍，低于這個指標可能會影響銷售數量，高于這個指標可能會增加經營風險）。

建立商品車的庫存儲備，就一定需要存儲資源。于是，除了生產地建立整車停放場之外，外埠的分撥中心也應運而生。一般說來，分撥中心是物流商和銷售商綜合考慮相關因素（當地投資政策、整車銷售策略、路網輻射情況、公鐵水資源等等）而建設的一處或多處商品車停放場，用以改善整車的交付周期（OTD），緩解生產地的整車存儲壓力、降低存儲成本等。

例如，制造商的某款汽車生產基地在長春，若在成都、佛山、青島和天津等地建設分撥中心，銷售商通過精準的市場預測，就可以把原本集中在長春的商品車庫存有針對性地分散到各分撥中心，一方面，這種集約式的運輸可以發(fā)揮鐵路、水路的價格和集約運力優(yōu)勢（如圖18所示），實現物流環(huán)節(jié)的低成本和保證營銷的戰(zhàn)略安全；另一方面，可以實現分撥中心輻射范圍地區(qū)用戶訂單的快速交付，大大縮短OTD周期。

圖18 發(fā)運整車的水路滾裝船和鐵路籠車

除此之外，物流商之間的強化戰(zhàn)略合作、提升回程資源的共享率也是一項多贏的精益舉措。物流企業(yè)之間的共享物流信息和運力資源，可以有效改善單程運輸時運力資源空回的現象。一些物流商通過戰(zhàn)略合作開啟了鐵路的對流班列，通過此舉可實現物流成本降低30%以上。（未完，轉下期）