國有企業(yè)員工績效考核中的問題與優(yōu)化措施

方 岳

（中海油天津化工研究設(shè)計院有限公司，天津 300000）

0 引言

僅2020 年上半年，我國國有及國有控股建筑企業(yè)總產(chǎn)值就達(dá)到了49 771.06 億元，西藏自治區(qū)、新疆維吾爾自治區(qū)、內(nèi)蒙古自治區(qū)等20 個省、自治區(qū)的國有企業(yè)總產(chǎn)值均呈現(xiàn)穩(wěn)步上升趨勢。經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下，我國國有企業(yè)均處于世界貿(mào)易組織的無邊界全球化經(jīng)濟(jì)交往空間內(nèi)，新的競爭不斷出現(xiàn)，人力資源管理成為國有企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。而績效考核是人力資源管理的核心組成部分，直接影響了人力資源管理的效果。因此，對國有企業(yè)員工績效考核的優(yōu)化措施進(jìn)行分析具有非常重要的意義。

1 國有企業(yè)員工績效考核中的問題

1.1 分級分類考核執(zhí)行不徹底

現(xiàn)階段國有企業(yè)引入了分級考核辦法，即企業(yè)考核部門、部門負(fù)責(zé)人考核員工的方法，其考核結(jié)果作為年終績效一次分配、二次分配的依據(jù)，為考核責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一的實現(xiàn)提供了驅(qū)動力。但是，國有企業(yè)內(nèi)部職工工作具有社會效益、經(jīng)濟(jì)效益兩方面屬性，所承擔(dān)工作職責(zé)的定位、所形成工作成果的性質(zhì)與私營企業(yè)并不完全相同，“一刀切”的考評指標(biāo)、考評權(quán)重、考評周期的設(shè)計，給績效管理目標(biāo)設(shè)置的實用性、績效評估的公平性、績效反饋的科學(xué)性等帶來了諸多難題。

1.2 缺乏中長期考核意識

過分重視對人的短期績效考核而忽略中長期發(fā)展方面的考核，也是當(dāng)前國有企業(yè)員工績效考核中存在的突出問題。如果只關(guān)注短期成果，而不能把握好長期利益與短期利益的平衡，長此以往，就會忽略對提高員工個人能力方面的觀察與培育，影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展［1］。

1.3 團(tuán)隊與個人關(guān)聯(lián)不大

國有企業(yè)員工工作成果體現(xiàn)在多個方面，對工作績效的評價不應(yīng)僅停留在個人表現(xiàn)層面，還應(yīng)與所在團(tuán)隊的組織績效結(jié)果密切掛鉤?？冃Э己藦哪撤N程度上是一種導(dǎo)向，即可以指導(dǎo)引領(lǐng)員工的努力方向。但是，當(dāng)前國有企業(yè)員工績效考核中團(tuán)隊與個人關(guān)聯(lián)不大，影響了考核綜合性價值的發(fā)揮。

1.4 忽略過程績效考核

在當(dāng)前國有企業(yè)開展員工績效考核時，大多以業(yè)績結(jié)果為重點(diǎn)，不注重過程性非財務(wù)指標(biāo)內(nèi)容如工作態(tài)度、踐行企業(yè)價值觀的行為表現(xiàn)、工作能力提升、特殊貢獻(xiàn)等方面的綜合考核。結(jié)果指標(biāo)僅可反映某一時間節(jié)點(diǎn)的狀況或者某一時期的經(jīng)營狀況、研發(fā)指標(biāo)完成情況，無法深層次揭露企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營問題在邏輯層面的動態(tài)原因，長此以往，將致使企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)重大問題［2］。

1.5 考核評價系統(tǒng)手段落后

當(dāng)前，多數(shù)國有企業(yè)管理者將員工績效考核簡單地看作“有目的地對員工工作狀況進(jìn)行觀察、分析、評價”的效益分配工具，沒有正確認(rèn)識數(shù)字化績效考核工具的應(yīng)用優(yōu)勢，導(dǎo)致整體績效考核評價仍停留在人工操作階段，考評人和被考評人忙于應(yīng)付，考核數(shù)據(jù)收集不準(zhǔn)確且成本高，統(tǒng)計不科學(xué)，直接影響了績效考核的管理效果。

2 國有企業(yè)員工績效考核的優(yōu)化措施

2.1 注重崗位分級分類考核

在績效考核范圍覆蓋全員的基礎(chǔ)上，要根據(jù)層級管理要求實現(xiàn)基于崗位的分級分類考核方案，實現(xiàn)對不同崗位層級、不同崗位序列的差異化管理效果［3］。

對管理層，要按照業(yè)績述職考評結(jié)合周邊評議的方式進(jìn)行績效考核，考核周期可與其任職周期相契合。管理層考核應(yīng)突出責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，重點(diǎn)關(guān)注最終目標(biāo)是否達(dá)成，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實說話，面向企業(yè)和管理團(tuán)隊未來績效的提高。

對員工層，可考慮以工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力作為基本考核框架，根據(jù)各類型崗位特點(diǎn)，設(shè)計不同的考核權(quán)重和考核周期，分別實施績效考核。例如，對于一般技術(shù)類、生產(chǎn)操作類、專業(yè)職能類等崗位而言，可主要考核工作業(yè)績（60%）、工作態(tài)度（20%）和工作能力（20%）。其中，工作業(yè)績由員工所在部門綜合考評小組根據(jù)提前溝通明確的關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator，KPI），按月度進(jìn)行考核；工作態(tài)度可通過行為錨定等級評價法，對員工踐行企業(yè)文化或核心價值觀的行為表現(xiàn)，按季度或半年度進(jìn)行360°互評式考核［4］。

2.2 制訂中長期考核計劃

中長期考核計劃是以員工中長期發(fā)展能力為重點(diǎn)的考核計劃，體現(xiàn)在企業(yè)員工層基本考核框架中的工作能力考核，實踐過程中可由員工直屬領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)員工在完成工作任務(wù)過程中表現(xiàn)的解決問題能力、專業(yè)素質(zhì)能力、創(chuàng)新能力、執(zhí)行能力等按年度實施考核［5］。

2.3 整合團(tuán)隊與個體考核

對矩陣式組織結(jié)構(gòu)中的項目團(tuán)隊個體實施績效考核時，應(yīng)充分考慮績效關(guān)聯(lián)原則，即團(tuán)隊、團(tuán)隊負(fù)責(zé)人、團(tuán)隊主管、團(tuán)隊成員形成的“命運(yùn)共同體”，項目團(tuán)隊整體績效應(yīng)在不同程度上影響項目中的個體績效水平。

對項目人員考核，國有企業(yè)可采用項目考核與個人考核相結(jié)合的方式，即先根據(jù)各類型項目（如工程類項目、成果轉(zhuǎn)化項目、基礎(chǔ)科研項目等）評價管理機(jī)制進(jìn)行項目團(tuán)隊的組織績效考核評價，將此評價與項目成員上級評分共同作為項目成員考核的兩方面權(quán)重——根據(jù)項目成員角色，權(quán)重可分別設(shè)置為6:4（項目負(fù)責(zé)人）、4:6（項目主管）、2:8（項目一般成員）［6］。

2.4 加強(qiáng)過程績效考核

為提高績效考核管理效率，國有企業(yè)在樹立工作業(yè)績（結(jié)果）為導(dǎo)向的同時，也應(yīng)關(guān)注企業(yè)員工在工作各個環(huán)節(jié)中體現(xiàn)的工作態(tài)度（行為表現(xiàn)）［7］。工作態(tài)度考核指標(biāo)可根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、核心價值觀、當(dāng)前發(fā)展階段倡導(dǎo)的行為準(zhǔn)則等制定，比如，將考核指標(biāo)配置為團(tuán)隊協(xié)作、積極進(jìn)取、客戶至上3 個維度，設(shè)置相應(yīng)權(quán)重，根據(jù)行為錨定等級評價法將考核標(biāo)準(zhǔn)詳細(xì)劃分為若干等級，第一級最低，第五級最高［8］。比如，第一級分?jǐn)?shù)小于60 分，行為表現(xiàn)為中立、被動或不參與團(tuán)隊合作；工作成果僅勉強(qiáng)負(fù)荷一般性工作要求；對內(nèi)、外部客戶要求不予理睬或反應(yīng)不及時。第二級分?jǐn)?shù)在60 分～70 分之間，行為表現(xiàn)為愿意與他人合作并分享知識經(jīng)驗；遵守規(guī)則并按規(guī)定解決當(dāng)前存在問題；僅僅向客戶提供基本服務(wù)，對客戶提出的問題予以回應(yīng)。第三級分?jǐn)?shù)在70 分～80 分之間，行為表現(xiàn)為積極融入團(tuán)隊并協(xié)助執(zhí)行團(tuán)隊決策與計劃；積極調(diào)整自身活動以適應(yīng)組織需要；密切關(guān)注客戶滿意度并愿意主動付出精力了解客戶深層次需求。第四級分?jǐn)?shù)在80 分～90 分之間，行為表現(xiàn)為樂于毫無保留地將自身知識技能經(jīng)驗等分享給他人，并主動激勵組織內(nèi)他人共同貢獻(xiàn)；可以將組織需求凌駕于個人需求之上，并設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)；表達(dá)對客戶正面期待，并主動付出更多的時間與精力以滿足客戶需求。第五級分?jǐn)?shù)在90 分～100 分之間，且占比控制在10%以內(nèi)，行為表現(xiàn)為積極幫助身邊團(tuán)隊成員解決問題并化解團(tuán)隊可能發(fā)生的沖突行動；堅持不懈創(chuàng)新并改善個人以及所在團(tuán)隊績效；重視中長期發(fā)展利益，主動為客戶提供定制化服務(wù)并深入客戶決策過程等。

在對員工工作態(tài)度進(jìn)行考核時，可以引入360°互評手段，鼓勵員工間相互監(jiān)督，避免主觀因素對考核公允性的影響［9］。同時可根據(jù)員工在日常執(zhí)規(guī)行為方面（黨紀(jì)法律、工作安全、勞動紀(jì)律、廉潔保密等）的表現(xiàn)實施執(zhí)規(guī)考評。

2.5 引入數(shù)字化智能績效系統(tǒng)

國有企業(yè)在實施績效考核時，往往在制定考核制度、規(guī)范、細(xì)則基礎(chǔ)上，設(shè)計大量評價表格，如《績效考核評價表》《考核評分參考標(biāo)準(zhǔn)》《績效輔導(dǎo)記錄表》《員工個人考核成績匯總表》《員工績效考核申訴表》等文件，考評后的分?jǐn)?shù)統(tǒng)計、強(qiáng)制正態(tài)分布等同樣需要耗費(fèi)大量的時間和精力，人為錯誤及主觀因素造成的“感情分”評價也隨之產(chǎn)生，影響了績效管理效率［10］。

智能績效系統(tǒng)可以為國有企業(yè)員工績效管理的系統(tǒng)化、流程化、自動化、精細(xì)化提供強(qiáng)有力支撐。因此，國有企業(yè)可以借助數(shù)字化平臺，將考核手段滲透到績效考核的整個流程中。結(jié)合目標(biāo)管理（員工參與制定而領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)相同或不同目標(biāo)）、過程管理（流程節(jié)點(diǎn)清晰可控、考核進(jìn)度實時可知）、評分管理（360°互評、自定義評分步驟、KPI 考核）、智能計分（公式自動計算、績效等級分布、自動績效排名）、績效面談（電子化考核、在線評分、異地評分）及數(shù)據(jù)應(yīng)用（一鍵搜索、績效檔案、盤點(diǎn)循環(huán)）等績效數(shù)字化管理需求，可以設(shè)置系統(tǒng)化在線考評、流程化績效管理、個性化績效評估、自動化績效評分、精細(xì)化進(jìn)度管理、智能化考核結(jié)果處理、數(shù)據(jù)化檔案管理、多終端隨時考評等多個功能模塊［11］。其中，數(shù)據(jù)化檔案管理可以幫助國有企業(yè)員工的績效考核徹底擺脫煩瑣的人工統(tǒng)計，實現(xiàn)全員績效考核報表自動生成及歷史考評記錄一鍵查看，便于人力資源管理部門從多個維度掌握員工考核情況，助力人才盤點(diǎn)決策。

3 結(jié)語

新時期，國有企業(yè)若想實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，就必然要開展大量有效的績效考核管理，即根據(jù)崗位特點(diǎn)分級分類管理，貫徹結(jié)果評價與過程評價相結(jié)合、團(tuán)隊業(yè)績與個人業(yè)績相結(jié)合、即時目標(biāo)與中長期發(fā)展相結(jié)合的原則，建立起一套科學(xué)而完善的績效考核制度。同時引入智能績效系統(tǒng)，全力推動員工績效考核管理的流程化、精細(xì)化、自動化、系統(tǒng)化，通過塑造全員績效文化，促進(jìn)績效管理和業(yè)績目標(biāo)的最佳結(jié)合，推動企業(yè)跨越發(fā)展。