財務共享下的業(yè)財融合研究
——以海爾集團為例

于 簫

（山東青年政治學院，濟南 250014）

0 引言

財務共享服務中心以財務信息化為依托，可以將集團企業(yè)遍布各地的分（子）公司的財務信息歸集到一起，進行集中操作，運用標準化統(tǒng)一流程，對財務數(shù)據(jù)進行整理，剔除重復、冗余的財務信息，獲取有助于決策的高質(zhì)量財務信息。財務共享服務中心降低了企業(yè)運行過程中的財務成本，數(shù)據(jù)集中統(tǒng)一，減少了財務數(shù)據(jù)獲取時間，提高了決策效率，有助于企業(yè)及時地做出決策。本文以海爾集團為例，探討基于財務共享平臺的業(yè)財融合模式。

1 財務共享下業(yè)財融合的基本要求

財務共享下的業(yè)財融合可以幫助企業(yè)實現(xiàn)價值創(chuàng)造，進行事前計劃、事中控制、事后評價。業(yè)財融合的實施有具體要求。下面從財務管理體系、業(yè)務財務的融合性、企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning，ERP）信息系統(tǒng)3 個方面初步分析業(yè)財融合。

1.1 規(guī)范的財務管理體系

財務共享服務中心為企業(yè)的財務和業(yè)務融合提供了一個良好的平臺，因此，這也要求企業(yè)制定規(guī)范的財務管理體系與之相配合，優(yōu)化內(nèi)部管理流程，為業(yè)財融合營造良好的環(huán)境。業(yè)財融合必須采用統(tǒng)一的標準化流程，口徑一致，才能達到業(yè)務和財務的同步。傳統(tǒng)的財務管理主要對事后的業(yè)務進行核算，譬如，在支付原材料采購訂單的業(yè)務中，以往的財務管理只對此訂單的金額進行結算，是對該筆業(yè)務的審核而非財務“管理”，規(guī)范財務管理體系后，采用彈性預算管理，對該原材料的預計用量、實際用量、單價進行計算，分析其差異，找到合適的原材料用量、單價，進行成本-效益分析，減少原材料的采購浪費，從源頭上實現(xiàn)有效的財務管理。

1.2 高銜接度的業(yè)財融合

傳統(tǒng)的財務人員集中關注財務部門的賬務處理、報表編制、財報分析，目的是實現(xiàn)成本-效益最大化，對業(yè)務部門的涉及較少。高銜接度的業(yè)財融合要求企業(yè)業(yè)務部門和財務部門具有高度的關聯(lián)性。以項目投資為例，要出具一份可行的項目投資方案，項目投資方案的設計少不了財務部門的參與，財務部門需要根據(jù)公司的財務狀況，制定一份可行的項目投資報告，這就需要財務部門深入業(yè)務部門進行考察，了解業(yè)務部門的業(yè)務執(zhí)行情況，了解業(yè)務部門現(xiàn)金流的流入流出。因此，實現(xiàn)業(yè)務和財務相融合有其必要性，要由財務部門牽頭，財務人員主動參與業(yè)務部門管理，達到業(yè)務、財務的高度銜接。

1.3 ERP 信息處理流程統(tǒng)一化、標準化

現(xiàn)代信息技術的發(fā)展對ERP 信息系統(tǒng)的財務信息處理速度提出了更高的要求。ERP 信息處理系統(tǒng)需要依托現(xiàn)代信息技術的發(fā)展，提高財務共享服務中心的財務信息處理效率。要實現(xiàn)業(yè)務和財務的融合，就需要統(tǒng)一的、標準化的ERP 信息處理流程，以有效地幫助業(yè)務和財務的銜接，從而達到業(yè)財融合。

同時，財務人員要與時俱進，轉(zhuǎn)變管理思維模式，從公司總體角度出發(fā)，系統(tǒng)看待ERP 信息系統(tǒng)的整體運作，有效配置企業(yè)資源，高效利用企業(yè)資源，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

2 財務共享下業(yè)財融合的難點

業(yè)財融合不單單是業(yè)務和財務的融合，融合的過程也需要人員的參與，特別是需要調(diào)動財務部門的主動性與積極性。下面從財務角度分析業(yè)財融合的實施瓶頸。

2.1 財務部門管理觀念落后

財務共享服務中心為業(yè)財融合提供了一個良好的財務信息處理平臺，而財務人員管理觀念落后，對ERP 信息系統(tǒng)的運用還停留在傳統(tǒng)會計的財務核算層面，機械地將財務信息錄入到ERP 系統(tǒng)，沒有發(fā)揮事前預算的職能。因此，公司管理層要扭轉(zhuǎn)觀念，明確財務部門的定位。

2.2 財務部門管理與業(yè)務部門溝通不足

財務人員缺乏與業(yè)務部門的有效溝通，僅站在財務部門角度思考問題。這就需要推動財務人員由傳統(tǒng)的核算會計向管理會計轉(zhuǎn)變。財務人員要深入業(yè)務部門的具體工作中，進行實地考察，提升溝通管理技能，用管理成果說話，真正為企業(yè)創(chuàng)造價值。

2.3 財務信息化水平不足

財務信息化水平不足主要體現(xiàn)在兩個方面。一方面，ERP信息系統(tǒng)的實施成本高，大企業(yè)有足夠的資金支持，應用較多，而一般的小企業(yè)缺乏足夠的資金，難以維持ERP 信息系統(tǒng)的運行。另一方面，公司財務共享服務中心與其他的管理信息系統(tǒng)沒有集成，財務部門很難及時得到財務信息，使得賬期延遲，賬務審核延遲，降低了決策效率。因此，在信息化技術高度發(fā)達的時代，應集成財務共享服務中心與外部管理信息系統(tǒng)，聘用專門的信息技術人員，對ERP 財務系統(tǒng)與外部信息系統(tǒng)進行端對端的連接，利用數(shù)據(jù)加密技術，保護數(shù)據(jù)的傳輸，降低惡意系統(tǒng)侵入風險，并及時獲取外部數(shù)據(jù)，提升經(jīng)營決策效果。

3 財務共享下海爾集團業(yè)財融合的建設策略

海爾集團是一家大型跨國公司，其眾多子公司分散在世界各地，財務核算標準不統(tǒng)一，財務信息冗雜。海爾集團總部獲取子公司的財務信息時間長、效率低、成本高，數(shù)據(jù)獲取及時性差，對海爾集團總部的決策產(chǎn)生了一定影響。為此，海爾集團于2006 年開始對財務管理部門進行改革，將財務管理分割成3個模塊。2007 年5 月，隨著全球化戰(zhàn)略的實施，海爾集團開始建立財務共享服務中心，采用“人單合一”的業(yè)財融合模式。海爾集團財務團隊確立了“規(guī)劃未來，引領雙贏”的戰(zhàn)略定位，并按照“集中的更集中，分散的更分散”的原則，開啟了財務共享服務中心的建構，成為我國當下財務共享實施的典型案例。接下來，本文從實施架構、業(yè)財融合成果、財務職能再定位3 個方面，介紹海爾集團實施財務共享下業(yè)財融合的成功之路。

3.1 財務共享服務的實施架構

海爾首先在全球價值信息系統(tǒng)內(nèi)構建了自己的賬務系統(tǒng)，搭建全球統(tǒng)一的海爾專用會計科目表，這樣就做到了財務的核算統(tǒng)一。業(yè)財融合模式下，財務流程再造可以使海爾可以獲取動態(tài)信息，進行實時分析、反饋。隨后，簽訂共享服務的服務協(xié)議。海爾集團共享服務中心協(xié)議明確了雙方責任義務的界定、會計處理時間的約束和質(zhì)量要求、收費標準和付款方式等。通過對共享服務中心責任、成員單位業(yè)務部門責任、成員單位財務部門責任的確定，三方界定了各自的權利和義務，減少了不必要的糾紛。通過財務共享的實施，海爾建立了10 大類120個標準化子流程，為600 多家法人公司服務，打造出了“云+端”管理模式，真正實現(xiàn)了財務共享服務平臺的會計資金集中管理共享服務。

3.2 對財務人員進行精細化管理

海爾集團在業(yè)財融合下對財務人員進行了精細化管理，將財務人員分為3 類：業(yè)務財務、共享財務、專業(yè)財務。業(yè)務財務作為前端，需要深入業(yè)務部，先協(xié)助業(yè)務團隊了解用戶需求、市場總量，采用預算差異分析，顯示差異，為事后分析提供參考方案。共享財務作為后端，交易集中處理，進行風險管控，高效傳遞財務信息，提升資源配置效益。專業(yè)財務建立專業(yè)財務模型，針對不同的業(yè)務提供專業(yè)化解決方案。海爾采取“人單合一”的模式，把每個人與業(yè)務訂單融合起來，每個“人單合一”就是一個利益體，一個利潤中心，每個財務人員都是自己的首席執(zhí)行官（Chief Executive Officer，CEO），鼓勵員工為企業(yè)創(chuàng)造價值。海爾打破了科層組織結構，構建了以小微團隊為基本利潤中心的組織結構，再加上信息化網(wǎng)絡背景下的財務共享平臺實現(xiàn)了零距離信息交流，數(shù)據(jù)傳輸速度加快，利益相關方可以及時高效地進行信息交互。

3.3 財務職能再定位，進行戰(zhàn)略升級

海爾集團財務摒棄傳統(tǒng)的核算工作，對財務人員進行供給側(cè)結構性改革，按需配崗，實現(xiàn)了財務職能的再定位。海爾集團財務改革前，財務人員約1 400 人，其中，會計核算人員約1 100 人，財務管理人員約300 人；財務改革后，財務人員有1 040 人，其中，800 名財務人員致力于預算、內(nèi)控、資金及業(yè)務支持等財務管理工作，240 名財務人員致力于會計核算工作。

4 結語

本文通過結合財務共享下的業(yè)財融合提出的新要求，分析了當下企業(yè)進行業(yè)財融合的難點，以海爾集團的財務改革成功案例為例，探究海爾集團實施財務共享下業(yè)財融合的成功之路。業(yè)財融合的推行，不僅需要依托先進的財務共享平臺，更需要公司高層管理決策者的支持，需要公司轉(zhuǎn)變管理理念，真正發(fā)揮管理會計的決策作用，在實際工作中建立有效機制，進行風險管理，業(yè)財高效銜接，建立財務管理新模式，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。