大型運(yùn)載器關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)技術(shù)經(jīng)濟(jì)一體化探索

孟慶豐，范婷霞，楊 楠，岳曉飛，李 斌

（1. 中國運(yùn)載火箭技術(shù)研究院，北京，100076；2. 國網(wǎng)冀北電力有限公司管理培訓(xùn)中心，北京，102401）

0 引 言

1 大型運(yùn)載器關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)特點(diǎn)

大型運(yùn)載器是未來宇宙探索和空間開發(fā)中的關(guān)鍵裝備，大型運(yùn)載器關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)的研究和實施與國防安全、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會效益、科技創(chuàng)新各方面都存在著密切聯(lián)系，將對航天技術(shù)及經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生重大影響[1]。技術(shù)經(jīng)濟(jì)一體化是實現(xiàn)關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)的有效途徑。通過設(shè)計目標(biāo)成本，使攻關(guān)技術(shù)方案與攻關(guān)目標(biāo)成本相匹配，從而杜絕出現(xiàn)關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)研制生產(chǎn)過程中超概、低毛利或者無毛利情況，進(jìn)而集中各攻關(guān)單位科研能力，確保攻關(guān)目標(biāo)順利實現(xiàn)，提升攻關(guān)項目經(jīng)濟(jì)管理水平，為未來大型運(yùn)載器的研制奠定堅實基礎(chǔ)。

大型運(yùn)載器關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)項目是進(jìn)一步提升中國進(jìn)入空間能力、縮小與航天強(qiáng)國差距的關(guān)鍵技術(shù)儲備。中國對大型運(yùn)載器關(guān)鍵技術(shù)的研究，是在未來宇宙探索和空間開發(fā)中立于優(yōu)勢地位的重要保障，是顯著提升航天科技整體水平的重要抓手，是提升工程技術(shù)綜合實力的重要途徑。同時，關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)將帶動新材料、新工藝、新器件、新裝備等基礎(chǔ)工業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展，也將促進(jìn)航天科技和工業(yè)快速發(fā)展，是推動中國進(jìn)入創(chuàng)新型國家的重要組成部分。

中國雖然已經(jīng)成為世界公認(rèn)的工業(yè)大國，但工業(yè)基礎(chǔ)能力特別是高精尖產(chǎn)業(yè)的工業(yè)基礎(chǔ)能力與國外發(fā)達(dá)國家尚有差距。大型運(yùn)載器關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)需要各行各業(yè)的支持，具有明顯的軍民協(xié)同創(chuàng)新需求和特點(diǎn)，同時也會帶動相關(guān)基礎(chǔ)工業(yè)的發(fā)展。

2 開展技術(shù)經(jīng)濟(jì)一體化的必要性

市場經(jīng)濟(jì)時代，成本管理尤為重要。但中國航天企業(yè)成本管理思想相對滯后，導(dǎo)致航天型號產(chǎn)品成本居高不下[1]。

主要有3個方面的原因：

a）設(shè)計人員成本意識較為淡?。撼３⒛抗饧性诩夹g(shù)先進(jìn)、產(chǎn)品質(zhì)量和計劃完成。

b）價值導(dǎo)向有所偏離：按照國防科研計價管理辦法，航天型號產(chǎn)品的收益按照在產(chǎn)品直接成本的相應(yīng)比例內(nèi)進(jìn)行計提；各分系統(tǒng)、各單位更多的從自身利益的角度去考慮，導(dǎo)致整體利益不能實現(xiàn)最優(yōu)。

c）責(zé)任傳導(dǎo)出現(xiàn)斷環(huán)：計劃、經(jīng)費(fèi)管理人員和設(shè)計人員在開工之前未能就項目成本控制與設(shè)計目標(biāo)實現(xiàn)達(dá)成共識。

目前，注重成本發(fā)生過程的要素管理、控制，以及生產(chǎn)經(jīng)營過程的事后成本核算，使得航天企業(yè)的成本管理缺乏成本動因管理[1]。這樣的成本管理使得技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的內(nèi)在關(guān)系產(chǎn)生了裂痕。換句話說，產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢是以技術(shù)為基礎(chǔ)，成本化優(yōu)勢是以經(jīng)濟(jì)為主導(dǎo)。企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品在市場是否具有核心競爭力，是受產(chǎn)品質(zhì)量（即技術(shù)素質(zhì)）和成本價格(即經(jīng)濟(jì)素質(zhì))雙重因素決定的[1]，實際上，產(chǎn)品的素質(zhì)是技術(shù)素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)素質(zhì)的綜合體現(xiàn)，航天企業(yè)在“保成功”的需求下強(qiáng)調(diào)技術(shù)素質(zhì)，忽略經(jīng)濟(jì)素質(zhì)，在世界航天器研究和民營航天企業(yè)快速發(fā)展的情況下，要求國有航天企業(yè)也必須越來越重視運(yùn)載器的經(jīng)濟(jì)素質(zhì)。上級在大型運(yùn)載器關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)開展之初制定了明確的攻關(guān)目標(biāo)，同時約束經(jīng)費(fèi)總額。為了在管理上實現(xiàn)技術(shù)與成本的統(tǒng)一，要求航天企業(yè)要充分重視技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的辯證關(guān)系，構(gòu)建技術(shù)經(jīng)濟(jì)一體化的項目管理工程。

企業(yè)的成本管理是經(jīng)濟(jì)問題和技術(shù)問題的綜合體。企業(yè)成本管理水平的提高，是建立在基于技術(shù)經(jīng)濟(jì)一體化的成本管理工程基礎(chǔ)之上。企業(yè)的成本動因主要體現(xiàn)在產(chǎn)品鏈的系統(tǒng)設(shè)計和產(chǎn)品設(shè)計。企業(yè)成本的發(fā)生與其技術(shù)復(fù)雜性有關(guān)。大部分成本在實際成本發(fā)生之前就已經(jīng)確定，并且不能修改。設(shè)計方案將決定最終的成本數(shù)額，很難在特定的設(shè)計方案上進(jìn)行成本的改變。大多數(shù)產(chǎn)品65%的成本是在設(shè)計階段確定的，生產(chǎn)過程中只有20%左右的成本可控, 另外15% 的成本才是生產(chǎn)管理所能控制的。

因此，雖然產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)生一定成本，但主要決定因素卻不發(fā)生在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中。成本發(fā)生的結(jié)果在生產(chǎn)過程，但是成本發(fā)生的根源一般是在企業(yè)一開始就基本確定的。成本發(fā)生的根源包括企業(yè)的設(shè)備規(guī)模、工藝流程以及生產(chǎn)技術(shù)方案，甚至企業(yè)所選用的設(shè)備和選址等技術(shù)問題都是必要的影響因素。因此，技術(shù)和經(jīng)濟(jì)共同決定企業(yè)成本管理[2]。

關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)難度高，投資規(guī)模大，是未來提升運(yùn)載火箭設(shè)計水平和技術(shù)經(jīng)濟(jì)一體化水平的重要契機(jī)。技術(shù)經(jīng)濟(jì)一體化的考慮必須貫穿在攻關(guān)全部周期之中，在研制成本、制造成本、使用成本、管理成本上進(jìn)行全方位考慮。

3 關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)一體化探索過程

從設(shè)計源頭出發(fā)，把經(jīng)濟(jì)性作為重要的設(shè)計指標(biāo)。提高可用性，滿足重大工程任務(wù)的要求；強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新性，形成產(chǎn)品核心競爭的優(yōu)勢突出先進(jìn)性，引領(lǐng)未來大型運(yùn)載器技術(shù)的進(jìn)步；發(fā)揮企業(yè)帶動性，牽引輻射相關(guān)產(chǎn)業(yè)與科學(xué)技術(shù)的發(fā)展[3]；重視經(jīng)濟(jì)性，符合大型運(yùn)載器發(fā)展的方向；吸收先進(jìn)性，充分借鑒國際的優(yōu)勢，同時集中全國優(yōu)勢力量共同開展研討工作。

重視管理經(jīng)濟(jì)性，合理使用經(jīng)費(fèi)。首先關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)項目團(tuán)隊與專家組共同制定了12項大攻關(guān)目標(biāo)，項目管理團(tuán)隊結(jié)合作業(yè)分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure，WBS）、組織分解結(jié)構(gòu)（Organizational Breakdown Structure，OBS）、成本分解結(jié)構(gòu)（Cost Breakdown Structure，CBS）等多維度地開展產(chǎn)品和作業(yè)成本的精細(xì)化分解，并按此將分解后的成本目標(biāo)形成責(zé)任分解結(jié)構(gòu)和責(zé)任清單。將12項攻關(guān)目標(biāo)作為一級課題，逐級分解成80項二級課題、383項三級課題、413項外協(xié)課題，每一個課題明確課題負(fù)責(zé)人及經(jīng)費(fèi)管理人。然后對研制經(jīng)費(fèi)進(jìn)行預(yù)分預(yù)控，按照批復(fù)經(jīng)費(fèi)的84%完成研制目標(biāo)進(jìn)行預(yù)分，在執(zhí)行過程中再按照84%的80%進(jìn)行控制。課題經(jīng)費(fèi)管理充分發(fā)揮課題組內(nèi)部管理作用，在經(jīng)費(fèi)預(yù)分的過程中，課題組全程參與，在研制方案選擇時，對產(chǎn)品工藝經(jīng)濟(jì)性、試驗經(jīng)濟(jì)性進(jìn)行統(tǒng)籌，在協(xié)作單位的選擇上進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性比對，有效控制了課題開支，使經(jīng)費(fèi)使用更科學(xué)，產(chǎn)品和試驗方案更經(jīng)濟(jì)。對重點(diǎn)項目組織專家審查，對以10 m級貯箱、殼段制造裝備設(shè)計技術(shù)為代表的重點(diǎn)研制項目開展了經(jīng)濟(jì)性審查。邀請內(nèi)部專家對項目承擔(dān)方提出經(jīng)費(fèi)需求內(nèi)容的合理性和合規(guī)性進(jìn)行審查，并提出針對性修改意見。

重視設(shè)計時的經(jīng)濟(jì)效益，降低研制成本。采用系列化型譜，“一次設(shè)計，多個構(gòu)型”。重型火箭采用包絡(luò)設(shè)計，各構(gòu)型芯級結(jié)構(gòu)狀態(tài)統(tǒng)一，可以實現(xiàn)通用，大幅節(jié)省了試驗次數(shù)和產(chǎn)品數(shù)量，更有利于產(chǎn)品化。電氣一體化設(shè)計，子級獨(dú)立測試。減少了測試設(shè)備的數(shù)量和對測試廠房的需求，也有利于生產(chǎn)能力布局。同時減少了測試人員，節(jié)省了人力資源成本。

重視制造經(jīng)濟(jì)性，提高生產(chǎn)效益。采用先進(jìn)工藝，大幅提升生產(chǎn)效率。例如，貯箱瓜瓣創(chuàng)新采用蠕變成型工藝，生產(chǎn)效率提升一倍以上，同時比傳統(tǒng)方法減少了生產(chǎn)工序，降低了報廢率，節(jié)省了研制經(jīng)費(fèi)。

開展軍民融合，集中全中國優(yōu)勢力量一起研討，將社會資源充分整合使用。結(jié)合國家軍民融合戰(zhàn)略，開展全國大協(xié)作，關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)中選擇了技術(shù)能力優(yōu)異的60余家高校、研究所、企業(yè)參與。10 m級過渡環(huán)等關(guān)鍵組件均借用中國優(yōu)勢力量完成產(chǎn)品生產(chǎn)，減少了固定資產(chǎn)投資；新材料試驗由高校承擔(dān)，既保障型號研制攻關(guān)進(jìn)度又推動了高校技術(shù)水平提升；新型信息交互架構(gòu)的搭建由知名民營企業(yè)承擔(dān)，既降低型號經(jīng)費(fèi)需求又拓展了企業(yè)的應(yīng)用領(lǐng)域。

重視試驗經(jīng)濟(jì)性，合理利用資源。創(chuàng)新地面試驗，減少設(shè)施投入。以模態(tài)試驗為例，關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)中利用現(xiàn)有產(chǎn)品開展模態(tài)綜合研究和油氣支承方法研究，大幅減少試驗設(shè)施和廠房的需求。簡化試驗方案，借用試驗設(shè)備。開展了動力試車與發(fā)射臺合用，以及簡易試車臺的方案論證；同時針對大型整流罩平拋試驗，論證借用了其它研究單位的真空艙設(shè)備，從設(shè)計源頭入手，經(jīng)濟(jì)合理地利用資源。

在實踐過程中，大部分三級課題和外協(xié)課題在預(yù)分的范圍內(nèi)就完成了攻關(guān)目標(biāo)，相關(guān)一、二級課題在這些三級和外協(xié)課題及試驗基礎(chǔ)上完成了攻關(guān)。少部分三級課題及外協(xié)課題由于技術(shù)難度及方案選擇上出現(xiàn)了問題，經(jīng)過專家組審查調(diào)整了方案同時補(bǔ)充了經(jīng)費(fèi)。12項研制課題經(jīng)費(fèi)全部控制在預(yù)算之內(nèi)，沒有出現(xiàn)超支情況，經(jīng)費(fèi)控制手段有效。同時各攻關(guān)單位都實現(xiàn)了毛收益，既滿足承研單位的需求，也滿足項目經(jīng)費(fèi)控制要求，實現(xiàn)了技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的雙贏。

4 關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)一體化實踐收獲與不足

從技術(shù)經(jīng)濟(jì)一體化的探索過程來看，實現(xiàn)了從源頭、過程和結(jié)果3個方面的控制：

4.1 源頭控制

a）技術(shù)源頭：項目綜合設(shè)計人員決定技術(shù)成本，目標(biāo)成本設(shè)計往往從單機(jī)層面和系統(tǒng)層面展開，構(gòu)建目標(biāo)成本與方案設(shè)計之間的關(guān)系。要求設(shè)計人員有一定的成本觀念，掌握一定控制設(shè)計成本的相關(guān)知識，提高設(shè)計人員對于成本管控的敏感度[4]。

b）成本源頭：項目經(jīng)費(fèi)管理人員決定材料成本，材料成本往往從單機(jī)產(chǎn)品的價格層面和系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)性層面逐級對攻關(guān)方案進(jìn)行單機(jī)和系統(tǒng)的審查，構(gòu)建目標(biāo)成本與產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)之間的關(guān)系[5]。要求經(jīng)費(fèi)管理人員有一定的技術(shù)基礎(chǔ)，在成本方面進(jìn)入技術(shù)回路，根據(jù)綜合設(shè)計人員的技術(shù)方案開展成本控制工作[6]。

c）價值源頭：投入到設(shè)計、生產(chǎn)過程中的資源是價值的源頭，價值源頭往往從人員分配、原料選擇、機(jī)器配置、工藝方法以及閉環(huán)管理5個方面展開，強(qiáng)調(diào)價值評定（資源投入和軟性設(shè)計勞動）和充分利用社會化資源，要求設(shè)計生產(chǎn)過程中的資源配置能很好地匹配最終產(chǎn)品價值實現(xiàn)[4]。

4.2 過程控制

a）責(zé)任分解過程：依據(jù)技術(shù)和經(jīng)濟(jì)所承擔(dān)的責(zé)任將對象劃分開，但又互通有無，建立良性的責(zé)任管控制度，其基本原則為：首先，制度符合項目經(jīng)濟(jì)性發(fā)展；其次，構(gòu)建技術(shù)責(zé)任和管理責(zé)任雙方的平衡體質(zhì)，可有效解決當(dāng)前權(quán)責(zé)利不統(tǒng)一[4]。

b）產(chǎn)品形成過程：通過市場競爭來選擇具有良好性能的產(chǎn)品，選擇一體化設(shè)計、總裝集成以及掌握核心技術(shù)等管理措施，在市場上占領(lǐng)主導(dǎo)地位、增強(qiáng)市場議價能力、整合的供應(yīng)商優(yōu)勢資源，將利潤優(yōu)化到最大，建立起產(chǎn)品和技術(shù)之間、資源和價值之間的橋梁。

c）流程優(yōu)化過程：針對不同流程所承擔(dān)的責(zé)任不同，以及不同操作步驟的操作準(zhǔn)則不同，建立關(guān)鍵流程以及關(guān)鍵點(diǎn)的監(jiān)督機(jī)制與關(guān)鍵技術(shù)的檢驗機(jī)制。例如：三級課題、外協(xié)課題驗收由主任設(shè)計師作為組長聘請項目組外專家組共同評審；二級課題可以由副總師作為組長，聘請各高校、其它科研機(jī)構(gòu)專家組共同評審；一級課題由總設(shè)計師作為組長聘請本領(lǐng)域全國專家組成專家組、并邀請上級主管部門專家共同評審。

d）價值實現(xiàn)過程：針對產(chǎn)品研制與生產(chǎn)過程中的價格，以所選原材料型號產(chǎn)品價格核定不細(xì)致、報價材料混亂為改革基點(diǎn)。項目管理部門要求各單位編寫了項目經(jīng)費(fèi)管理報告，在項目驗收同時對經(jīng)費(fèi)管理報告進(jìn)行審查，確保合理使用經(jīng)費(fèi)，建立起技術(shù)、產(chǎn)品狀態(tài)與價值之間的橋梁。

4.3 結(jié)果控制

定量指標(biāo)考核體系，分解現(xiàn)有的考核體系，將定量的指標(biāo)更加細(xì)化，給每一個課題制定詳細(xì)的完成時間節(jié)點(diǎn)，實現(xiàn)了對項目完成風(fēng)險的早期預(yù)警及時性、有效性，加強(qiáng)了項目管理團(tuán)隊對項目完成的把控力度，對可能不能按時完成的項目，通過早期介入、加強(qiáng)協(xié)調(diào)資源、督促工作等手段確保項目按時完成，對不能按時完成的項目，抓住制約因素，明確工作重點(diǎn)，通過協(xié)調(diào)項目實施主管單位及上級主管單位加強(qiáng)考核力度，減少經(jīng)費(fèi)及周期的損失。

從技術(shù)經(jīng)濟(jì)一體化的探索結(jié)果來看，技術(shù)經(jīng)濟(jì)一體化有助于將設(shè)計人員納入成本管理體系，有助于開展前瞻性的成本預(yù)先控制，有助于全壽命周期、全供應(yīng)鏈的成本規(guī)劃管理，有助于落實經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。

從技術(shù)經(jīng)濟(jì)一體化的探索整體來看，通過大型運(yùn)載器關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)的研究、設(shè)計、試驗、制造的鍛煉，部分完成研制模式創(chuàng)新轉(zhuǎn)變，形成技術(shù)經(jīng)濟(jì)一體化的研制思維，建立了一套并行迭代、高效運(yùn)轉(zhuǎn)、預(yù)先驗證、一次成功的革新研制體系，全面優(yōu)化了運(yùn)載器研制模式與管理流程，大幅縮短研制周期、提升研制質(zhì)量、降低研制成本，實現(xiàn)技術(shù)水平大幅跨越，管理水平大幅提升。

4.4 實踐的不足

企業(yè)成本管理工程的基礎(chǔ)是技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的辯證關(guān)系，技術(shù)與經(jīng)濟(jì)兩者的連接點(diǎn)是質(zhì)量成本管理，它們之間的溝通橋梁是價值工程，而工程的核心為市場化[6]。技術(shù)經(jīng)濟(jì)一體化不僅要深入到產(chǎn)品研究、設(shè)計與開發(fā)中，更要深入到企業(yè)生產(chǎn)、乃至企業(yè)設(shè)計規(guī)劃領(lǐng)域。不管在理論層面還是應(yīng)用層面，企業(yè)要構(gòu)建以技術(shù)經(jīng)濟(jì)一體化為基礎(chǔ)的成本管理是一個大工程，這個系統(tǒng)涉及到方方面面的問題[7]。在大型運(yùn)載器關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)對此展開的探索中發(fā)現(xiàn)主要有如下2點(diǎn)不足：

a）責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一。項目管理團(tuán)隊要將責(zé)任進(jìn)行分解，針對決定項目經(jīng)濟(jì)性設(shè)計階段和經(jīng)費(fèi)管理的崗位為主，主要有總師、指揮和經(jīng)費(fèi)主管，以及各單位領(lǐng)導(dǎo)和工作人員等，明確其權(quán)利與責(zé)任。而項目管理團(tuán)隊在職能上不能完全的對責(zé)任人貢獻(xiàn)建立有效的獎懲措施；同時，部分攻關(guān)單位未能將項目制管理模式在產(chǎn)品生產(chǎn)上貫徹實施，導(dǎo)致相應(yīng)攻關(guān)單位的課題管理團(tuán)隊無法將產(chǎn)品生產(chǎn)責(zé)任落到實處。

b）信息化手段缺乏。項目管理團(tuán)隊主要依靠通用的辦公軟件開展工作，使用電子表格等工具梳理項目技術(shù)流程、管理流程、課題等工作，缺少信息化手段和統(tǒng)一化的標(biāo)準(zhǔn)。項目管理上主要依靠會議、電話、郵件、現(xiàn)場檢查等手段開展，在多課題并行情況下效率不高。

5 后續(xù)工作思考

從社會生產(chǎn)力發(fā)展的角度看，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展的迫切性可以催生出一項又一項的新技術(shù)，同時強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)為技術(shù)的進(jìn)步奠定了堅實基礎(chǔ)。技術(shù)促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時經(jīng)濟(jì)又促進(jìn)技術(shù)的進(jìn)步，這就使得技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相輔相成，達(dá)到良性循環(huán)[8]。針對后續(xù)研制項目來看，在大型運(yùn)載器后續(xù)研制工作的過程中實施技術(shù)經(jīng)濟(jì)一體化的目標(biāo)成本管理，必須要對后續(xù)研制目標(biāo)成本進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃和估算，使技術(shù)方案和產(chǎn)品實現(xiàn)所需經(jīng)費(fèi)滿足項目經(jīng)費(fèi)規(guī)模和單位盈利要求。相應(yīng)工作可以從頂層優(yōu)化、促進(jìn)產(chǎn)品高效研發(fā)和繼續(xù)進(jìn)行管理模式革新等出發(fā)，實現(xiàn)對成本的有效把控，提升產(chǎn)品的競爭力。

a）頂層優(yōu)化。依據(jù)技術(shù)和經(jīng)濟(jì)所承擔(dān)的責(zé)任將對象劃分開，針對權(quán)責(zé)利不統(tǒng)一的現(xiàn)狀，建立相應(yīng)的責(zé)任分管制度，制度以符合項目經(jīng)濟(jì)性發(fā)展為基礎(chǔ)，搭建技術(shù)和管理之間的橋梁。明確雙方權(quán)利與義務(wù)，根據(jù)利潤的貢獻(xiàn)率來確定相應(yīng)的獎懲措施；詳細(xì)劃分責(zé)任，列出責(zé)任清單，切實抓產(chǎn)品，將制度條例真正落到實處，在項目系統(tǒng)以及有關(guān)產(chǎn)品上有效實施該管理模式，針對超額完成任務(wù)的個人和團(tuán)隊進(jìn)行有效的獎勵，對于加強(qiáng)市場開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)建立合理的獎勵機(jī)制，以加強(qiáng)全員市場觀念和激發(fā)拓展市場潛力，實現(xiàn)個人成績與團(tuán)隊成就的完美結(jié)合，推動責(zé)權(quán)利的有效統(tǒng)一。

b）促進(jìn)產(chǎn)品高效研發(fā)。以為扁平化的項目制管理為目標(biāo)，針對當(dāng)前管理中存在的許多問題，特別是細(xì)致到合同經(jīng)費(fèi)、外協(xié)技術(shù)、供方任務(wù)等管理細(xì)節(jié)中的關(guān)鍵問題，以流程再造（Business Process Reengineering，BPR）為基本理論，借鑒成熟方法，完善甚至重塑以上流程，重新定義各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)以及學(xué)科交叉部分的標(biāo)準(zhǔn)化[9]。針對不同用戶，建立全面的知識體系，包括單機(jī)系統(tǒng)、軟硬件、產(chǎn)權(quán)實物以及價格的信息庫，統(tǒng)一規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)定價、報價的管理，實現(xiàn)設(shè)計師與生產(chǎn)單位的高效聯(lián)動，讓技術(shù)和產(chǎn)品與價值實現(xiàn)得以更好地匹配。

c）繼續(xù)進(jìn)行管理模式革新。在項目管理團(tuán)隊責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)分解管理模式的基礎(chǔ)上，大力開發(fā)適合不同業(yè)務(wù)、不同領(lǐng)域、不同項目類型的管理信息系統(tǒng)，并建立打通各個單位的全信息網(wǎng)絡(luò)。同時結(jié)合廠所抓產(chǎn)品工作開始著手建立型號產(chǎn)品分解體系和責(zé)任分解體系。最終以信息化為手段，實現(xiàn)復(fù)雜事情逐級向?qū)I(yè)事情模塊化發(fā)展。

6 結(jié)束語

技術(shù)經(jīng)濟(jì)一體化，技術(shù)層面和管理層面分別體現(xiàn)在成本設(shè)計和成本優(yōu)化兩方面，這兩方面構(gòu)成了技術(shù)經(jīng)濟(jì)一體化的核心。成本優(yōu)化只能減少浪費(fèi)，無法根除浪費(fèi)；而成本設(shè)計則是從成本源頭規(guī)避浪費(fèi)。要做好成本管理，就必須從成本形成的本源和動因入手，延伸到產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)。隨著項目的發(fā)展、技術(shù)的進(jìn)步以及管理制度的優(yōu)化，不斷地改變技術(shù)經(jīng)濟(jì)一體化的表現(xiàn)形式。有必要在項目中引入技術(shù)經(jīng)濟(jì)體一體化的概念和機(jī)制，既滿足承研單位的發(fā)展需求，也滿足項目經(jīng)費(fèi)控制要求。使大型運(yùn)載器最終成為搶占未來先機(jī)、提高國家安全、提升國防建設(shè)、促進(jìn)科學(xué)技術(shù)進(jìn)步、支撐產(chǎn)業(yè)發(fā)展的項目工程。