基于項(xiàng)目承包制的薪酬績效管理在航天企業(yè)中的實(shí)踐

盛望京 /北京衛(wèi)星制造廠有限公司

薪酬是員工的收入，也是企業(yè)的成本，是企業(yè)與員工之間的一種公平交換關(guān)系，這種關(guān)系對員工、企業(yè)和社會(huì)都有著十分重要的作用。隨著近幾年國有企事業(yè)單位的改革，相應(yīng)的薪酬激勵(lì)機(jī)制和創(chuàng)新體系也在不斷變化，各種不同的考核方法不斷碰撞。航天科研勞動(dòng)是創(chuàng)造性的勞動(dòng)，研制設(shè)計(jì)工作周期長、迭代較多、難以量化考核，工作的特點(diǎn)主要是非確定性、創(chuàng)造性、長期性、價(jià)值判斷的兩重性，員工的特點(diǎn)是具有相應(yīng)的專業(yè)特長和較高的個(gè)人素質(zhì)，具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈欲望，高度重視成就激勵(lì)和精神激勵(lì)，具有較高的創(chuàng)造性、自主性及強(qiáng)烈的個(gè)性，工作過程難以監(jiān)督和控制，工作成果不易直接加以控制和評價(jià)。影響航天企業(yè)員工薪酬績效的主要因素包括外部宏觀政策導(dǎo)向和行業(yè)環(huán)境、內(nèi)部薪酬政策、組織的經(jīng)營狀況和支付能力及員工的工作狀態(tài)。目前，航天企業(yè)依據(jù)《事業(yè)單位工作人員的工資制度改革方案》和《事業(yè)單位工作人員的工資制度改革實(shí)施辦法》，實(shí)行專業(yè)技術(shù)職務(wù)等級工資制，各單位普遍采用崗位系數(shù)工資制進(jìn)行薪酬發(fā)放。

一、問題分析

航天企業(yè)薪酬績效管理存在的問題主要包括：

一是薪酬分配原則不明晰，不能完全按勞分配，員工對自己的薪酬增長未來趨勢不清楚，績效與工作量、工作難度、工作好壞關(guān)系脫鉤，引起內(nèi)部不公平現(xiàn)象的發(fā)生。

二是員工績效考核工作由主管全權(quán)負(fù)責(zé)，而主管大多沿用平均分配的“大鍋飯”績效考核方式，績效工資并沒有真正體現(xiàn)在員工收入中，無法有效激發(fā)員工的工作積極性。

三是航天系統(tǒng)的工作任務(wù)時(shí)常變化，考核指標(biāo)難以確定，完成任務(wù)的難易程度很難量化，在分配績效獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)往往輪流坐莊，無法真正發(fā)揮薪酬激勵(lì)作用。

四是傳統(tǒng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制尤其在“獎(jiǎng)勤罰懶”方面不夠健全，干的多容易出現(xiàn)的問題多，創(chuàng)新多則在攻關(guān)過程中容易出現(xiàn)的問題多，反而易被罰。

五是項(xiàng)目與行政多重管理導(dǎo)致責(zé)權(quán)利不匹配，分配任務(wù)的項(xiàng)目責(zé)任人不參與績效考核，績效考核的行政領(lǐng)導(dǎo)不了解具體的任務(wù)分配，結(jié)果導(dǎo)致績效考核與工作量脫鉤。

二、績效考核調(diào)整的基本原則

實(shí)施績效考核優(yōu)化調(diào)整主要是實(shí)現(xiàn)任務(wù)分配與績效分配的統(tǒng)一，績效與工作量、工作好壞關(guān)系掛鉤，多勞多得，盡可能實(shí)現(xiàn)量化考核?？冃Э己苏{(diào)整一般要遵循以下原則：合理合法，以人為本，堅(jiān)持按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合，系統(tǒng)性地將激勵(lì)機(jī)制“下成一盤棋”“織成一張網(wǎng)”，采用物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)有效結(jié)合、各有側(cè)重的方式；堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平，打破傳統(tǒng)的平均主義思想，遵循公平原則，真正激發(fā)員工的競爭意識，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，最大限度地實(shí)現(xiàn)透明化。

三、項(xiàng)目承包制實(shí)施方案

航天某企業(yè)以事業(yè)部制運(yùn)行并被賦予自主運(yùn)營權(quán)利的部門嘗試開展項(xiàng)目承包制績效改革實(shí)踐。首先，制定項(xiàng)目承包制方案，在管理團(tuán)隊(duì)中充分討論，編制績效調(diào)配管理辦法并向全體員工公示。以幾個(gè)典型項(xiàng)目開展試運(yùn)行，構(gòu)建項(xiàng)目承包模型，試運(yùn)行過程中員工對比2 種績效考核模式，強(qiáng)烈感受到項(xiàng)目承包制的公平激勵(lì)作用，經(jīng)協(xié)商后各項(xiàng)目提前全部實(shí)施項(xiàng)目承包制。實(shí)施過程中，不斷積累運(yùn)行數(shù)據(jù)，對具體實(shí)施操作和項(xiàng)目模型進(jìn)行調(diào)整完善，激發(fā)了員工的工作熱情，提高了工作效率。

按照“能者多勞，多勞多得，立足當(dāng)前，著眼未來”4 條原則，員工的績效收入與工作業(yè)績掛鉤，工作業(yè)績越好，收入越多。員工需要不斷學(xué)習(xí)，提高個(gè)人崗位能力，能力強(qiáng)的人可以獲得更多機(jī)會(huì)。實(shí)行項(xiàng)目承包責(zé)任制，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)，責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，應(yīng)該賦予項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)多大程度上的自主決策權(quán)是項(xiàng)目型企業(yè)治理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理領(lǐng)域無法回避的核心問題。采用項(xiàng)目承包制進(jìn)行績效分配，將部門承擔(dān)的任務(wù)，包括型號項(xiàng)目任務(wù)、專業(yè)研發(fā)任務(wù)、基礎(chǔ)能力建設(shè)任務(wù)等作為項(xiàng)目，管理團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)以晉升激勵(lì)為主，因此管理事務(wù)不屬于項(xiàng)目范疇。每個(gè)項(xiàng)目無論大小設(shè)置項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人承包項(xiàng)目，充分授權(quán)，按管理體系要求全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)構(gòu)建、任務(wù)分配和績效考核。將績效與相應(yīng)的任務(wù)掛鉤，干多少事，拿多少績效。項(xiàng)目承包制主要需要考慮實(shí)施范圍、工作量衡量、項(xiàng)目績效額度和運(yùn)行模式等，實(shí)際運(yùn)行中還要適應(yīng)事業(yè)單位的工資總額、發(fā)放節(jié)奏等政策性因素，這也是政策限制最大的風(fēng)險(xiǎn)。

1.實(shí)施范圍

明確人員或組織、任務(wù)、可調(diào)配績效的范圍，實(shí)行項(xiàng)目與績效掛鉤，分為3 個(gè)階段試行。第1 階段小范圍試行，并在運(yùn)行中完善運(yùn)作模式；第2 階段根據(jù)第1 階段小范圍試行情況，制定管理辦法，適當(dāng)擴(kuò)大試行范圍，并根據(jù)年度運(yùn)行情況調(diào)整運(yùn)行模式；第3 階段修訂和發(fā)布管理辦法，終止原有績效發(fā)放模式，所有項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目承包制，選取考核及業(yè)務(wù)相對獨(dú)立的組織施行。最初以典型項(xiàng)目進(jìn)行試運(yùn)行，其他項(xiàng)目待時(shí)機(jī)成熟后再施行。納入調(diào)配的只涉及可調(diào)配績效部分，包括動(dòng)態(tài)考核、季度績效、獎(jiǎng)金，不包括職能工資、福利等。

2.項(xiàng)目績效額度及可行性分析

員工的工作主要反映在工作量和工作難度上。其中，工作量可采用工時(shí)制和計(jì)件制2 種方法來衡量。只有計(jì)件工資是勞動(dòng)生產(chǎn)力與勞動(dòng)強(qiáng)度的測量器，計(jì)件制下效率越高，完成的工作就越多，有利于激發(fā)員工提高效率。以歷史績效為基準(zhǔn)核準(zhǔn)每個(gè)項(xiàng)目的績效額度，根據(jù)前一年運(yùn)行數(shù)據(jù)進(jìn)行估值，由于存在大量人員交叉、人員分工不均等因素，整體估算是按工資結(jié)構(gòu)計(jì)算績效總額P（見公式1），以工時(shí)（人*天數(shù)）為單位計(jì)算任務(wù)工時(shí)工作總量（見公式2），最后可以計(jì)算每個(gè)工時(shí)下的平均績效（見公式3）。再以工時(shí)和平均績效評估每個(gè)項(xiàng)目的工作量和績效額度。

P——項(xiàng)目績效總額，α——績效比例系數(shù)，N——考核總?cè)藬?shù)，M——人均工資，T——任務(wù)工時(shí)總量，X——各項(xiàng)目工時(shí)數(shù)，p——單位工時(shí)績效

項(xiàng)目承包制通過項(xiàng)目間的競爭來實(shí)現(xiàn)能力提升，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人需要不斷提高工作效率，因此對未來每個(gè)項(xiàng)目的效率預(yù)期應(yīng)高于現(xiàn)有水平，單位工時(shí)績效預(yù)期p'應(yīng)大于歷史單位工時(shí)績效p，即相同的時(shí)間和人員完成更多的項(xiàng)目。另一方面，調(diào)高單位工時(shí)績效預(yù)期p'也有利于提高員工工作的積極性。一般項(xiàng)目的工作量t'可以通過策劃進(jìn)行預(yù)計(jì)，然后通過審計(jì)的方式進(jìn)行核算。按公式4 核算出每個(gè)項(xiàng)目包的項(xiàng)目績效總額q'。

q'——項(xiàng)目績效總額，t'——工作策劃總工時(shí)數(shù)，p'——單位工時(shí)績效預(yù)期

每年的績效預(yù)算中，所有項(xiàng)目求和得到當(dāng)年績效總量預(yù)期，但每個(gè)項(xiàng)目和整體的績效總額還應(yīng)留有一定的彈性空間（見公式6）。在實(shí)際運(yùn)行過程中，還應(yīng)控制q

P'——績效總量預(yù)期，q——項(xiàng)目績效實(shí)際總額，P''——未來績效預(yù)算

每項(xiàng)任務(wù)、每個(gè)員工的績效、每月的績效總額隨著任務(wù)的推進(jìn)都是波動(dòng)的，且波動(dòng)較大（見圖1）。為了能夠使現(xiàn)有的每月固定總額發(fā)放的方式能夠適應(yīng)這種波動(dòng)，需要限定每個(gè)月每人的績效最高值。當(dāng)需要發(fā)放的績效超過設(shè)定的績效最高值時(shí)，按限額發(fā)放績效；當(dāng)需要發(fā)放的績效低于設(shè)定的績效最高值時(shí)，按實(shí)際值發(fā)放績效。限額的設(shè)定保證了每月的總額不高于每月固定總額，不足部分在季度或年度獎(jiǎng)金中調(diào)整，否則無法運(yùn)行。

圖1 各個(gè)任務(wù)每月發(fā)放波動(dòng)圖

通過可行性分析和試運(yùn)行可知，現(xiàn)有績效框架下采用項(xiàng)目承包制可以確定各個(gè)項(xiàng)目的績效額度，維持各項(xiàng)工作的運(yùn)行，參與項(xiàng)目的員工績效收入會(huì)根據(jù)參與項(xiàng)目多少有所調(diào)整，工作能力強(qiáng)、積極工作的員工績效會(huì)大幅提高。

3.運(yùn)行模式

為了適應(yīng)項(xiàng)目承包制的運(yùn)行，對管理模式進(jìn)行以下調(diào)整：

一是事業(yè)部確定項(xiàng)目責(zé)任人，根據(jù)項(xiàng)目策劃和相關(guān)要求協(xié)商確定項(xiàng)目績效。項(xiàng)目責(zé)任人自主進(jìn)行項(xiàng)目管理，通過雙向選擇自主配備設(shè)計(jì)師完成任務(wù)。

二是每月項(xiàng)目責(zé)任人將人員的績效報(bào)送事業(yè)部，事業(yè)部以考核的方式下發(fā)，并反饋給項(xiàng)目責(zé)任人和當(dāng)事人。

三是對任務(wù)集中期間，各項(xiàng)目績效反饋給事業(yè)部后集中在考核中進(jìn)行發(fā)放，讓員工及時(shí)感受到收獲。

四是采用保證金制度，對出現(xiàn)的質(zhì)量問題，事業(yè)部根據(jù)性質(zhì)嚴(yán)重情況扣除部分或全部質(zhì)量保證金。

調(diào)整后的管理模式加強(qiáng)了項(xiàng)目管理者的管理職能，弱化了行政管理者對項(xiàng)目的干預(yù)，基本消除了行政管理者“大包大攬”的現(xiàn)象。將績效分配權(quán)授權(quán)給項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，且把項(xiàng)目運(yùn)作的好壞與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人個(gè)人績效分配掛鉤，既提高了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的積極性，也為項(xiàng)目的運(yùn)行提供了強(qiáng)有力的資源保障。在設(shè)定的框架下，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須采用最高效的運(yùn)作方式經(jīng)營項(xiàng)目，減少項(xiàng)目的人力資源消耗。

開發(fā)項(xiàng)目承包制協(xié)同考核系統(tǒng)，每月項(xiàng)目責(zé)任人根據(jù)各參與者的實(shí)際工作情況填報(bào)績效分配需求。匯總每個(gè)參與者的績效分配后，上報(bào)事業(yè)部績效考核，最后進(jìn)行考核結(jié)果發(fā)放。由于一般項(xiàng)目周期比較長，為了指導(dǎo)項(xiàng)目運(yùn)行，對項(xiàng)目不同階段的發(fā)放比例進(jìn)行了規(guī)定，以避免項(xiàng)目無法運(yùn)行，并由管理團(tuán)隊(duì)對過程進(jìn)行監(jiān)督與仲裁。

4.建章立制

制定并實(shí)施相關(guān)規(guī)范制度，包括保證金制度、告知制度、預(yù)算制度、新員工保護(hù)制度。

保證金制度。對各項(xiàng)目績效設(shè)立保證金，占項(xiàng)目總績效額的10%～30%，原則上項(xiàng)目成功后以成功獎(jiǎng)的方式發(fā)放。對于非離職或因不可抗因素中途退出，對項(xiàng)目適當(dāng)調(diào)整后由新的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人承接項(xiàng)目。項(xiàng)目運(yùn)作過程中，因個(gè)人原因項(xiàng)目負(fù)責(zé)人退出項(xiàng)目，將停止其后續(xù)項(xiàng)目績效的發(fā)放，并扣除已發(fā)放部分的50%～150%補(bǔ)償給承接項(xiàng)目責(zé)任人。

告知制度。針對項(xiàng)目的難易程度、工作量的大小及不同項(xiàng)目的關(guān)聯(lián)程度等，對項(xiàng)目的績效額度進(jìn)行上下浮動(dòng)，確定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人遴選優(yōu)先級。為了讓每個(gè)項(xiàng)目責(zé)任人清楚理解項(xiàng)目運(yùn)行的目的、方式和職責(zé)，每個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作前以《告知書》與項(xiàng)目責(zé)任人進(jìn)行溝通，管理者與其進(jìn)行面對面的交談，明確職責(zé)和義務(wù)，并確定項(xiàng)目運(yùn)作配備的項(xiàng)目績效。

預(yù)算制度。每個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人承擔(dān)任務(wù)前需完成全周期項(xiàng)目績效的預(yù)算，通過預(yù)算反映其是否理解項(xiàng)目的范圍和運(yùn)作模式，并對預(yù)算中暴露的問題進(jìn)行協(xié)商調(diào)整，項(xiàng)目預(yù)算精確到每個(gè)工作項(xiàng)、每個(gè)參與者、每個(gè)月的項(xiàng)目績效發(fā)放預(yù)算等。

新員工保護(hù)制度。新員工處于一個(gè)學(xué)習(xí)的狀態(tài)，他們還沒有一技之長，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不愿意新員工練手，所以他們很難發(fā)展成為項(xiàng)目成員，更不可能擔(dān)任項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。制度中增加了對新員工的保護(hù)政策，他們可以自愿選擇在實(shí)習(xí)期內(nèi)按項(xiàng)目承包制的辦法考核或者按固定績效進(jìn)行發(fā)放。

通過實(shí)施項(xiàng)目承包制方案，探索出一套量化考核的辦法，將計(jì)時(shí)制轉(zhuǎn)換為計(jì)件制。在實(shí)施過程中宣揚(yáng)多勞多得，激發(fā)了員工的工作積極性。在現(xiàn)有工資體系下，將項(xiàng)目任務(wù)與績效考核掛鉤，運(yùn)用績效考核這根指揮棒，對績效的核算、預(yù)算、預(yù)期、運(yùn)行不斷調(diào)整平衡，使得各個(gè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)自我管理和運(yùn)作且運(yùn)行良好；使得員工有強(qiáng)烈的動(dòng)力提升能力且以較高的效率完成任務(wù)。實(shí)踐表明，以項(xiàng)目承包的計(jì)件制比以任務(wù)分配的計(jì)時(shí)制更有利于激發(fā)員工的潛能，在現(xiàn)有的內(nèi)外部約束下事業(yè)部實(shí)行項(xiàng)目承包制進(jìn)行績效考核具有可行性。