公立醫(yī)院財務(wù)管理精細化模式的實踐探索

阜外華中心血管病醫(yī)院

引言

新醫(yī)改推進了當(dāng)前公立醫(yī)院的發(fā)展，使得公立醫(yī)院的經(jīng)營環(huán)境和自身經(jīng)營模式都產(chǎn)生了巨大的變化，在當(dāng)前的競爭環(huán)境中民營性質(zhì)的醫(yī)院競爭性更為突出，公立醫(yī)院還秉持著傳統(tǒng)的管理模式，因此在工作時面臨著一系列的問題，為了保障公立醫(yī)院的財務(wù)管理模式可以正向、積極地發(fā)展，需要改革傳統(tǒng)模式，采用精細化財務(wù)管理的模式提升財務(wù)管理的質(zhì)量以及效率，能夠更好地投入到醫(yī)療行業(yè)的競爭之中。

一、財務(wù)精細化管理的意義以及主要內(nèi)容

（一）預(yù)算的財務(wù)管理精細化

首先，要加強財務(wù)目標(biāo)管控，突出管理的導(dǎo)向性。預(yù)算的管理中目標(biāo)的管控主要是以醫(yī)院未來的發(fā)展目標(biāo)作為導(dǎo)向?qū)嵤┌l(fā)展的，由此推進公立醫(yī)院整體的預(yù)算精細化管理。醫(yī)院要明確自身發(fā)展目標(biāo)，在制定階段時要以目標(biāo)為基礎(chǔ)，充分考慮成本投入與當(dāng)前公立醫(yī)院經(jīng)營規(guī)模之間的關(guān)系，對醫(yī)院的效益進行評估，做好前瞻性的預(yù)算，各個部門依照不同的職能、權(quán)限控制好自身的各項細分預(yù)算指標(biāo)[1]。

其次，公立醫(yī)院應(yīng)當(dāng)實施以層級為基礎(chǔ)的財務(wù)預(yù)算推進，促使整個醫(yī)院各個科室的收支情況都納入醫(yī)院的統(tǒng)籌管理之中，實行全面預(yù)算的統(tǒng)籌規(guī)劃流程，實施財務(wù)的規(guī)范化管理，完善預(yù)算管理過程中的各項流程，保障后續(xù)管理的長期目標(biāo)以及年度經(jīng)營目標(biāo)能夠達成，實現(xiàn)月度、季度、年度預(yù)算的有效融合，最終達成以效益確認最終決策制度變更的機制，為醫(yī)院的高效發(fā)展提供強有力的動能。

最后，針對預(yù)算管理要加強過程的管控工作，精細化的預(yù)算管理可以采用滾動預(yù)算的模式，在過程管理中加強管控力度，推進公立醫(yī)院預(yù)算的有序發(fā)展，注重財務(wù)收益與實際業(yè)務(wù)之間的融合，保障財務(wù)管理目標(biāo)獲取有效的實施，實現(xiàn)財務(wù)的動態(tài)化管理。

（二）成本的財務(wù)管理精細化

新醫(yī)改的實施方案中對于財務(wù)管理最重要的是要求加強公立醫(yī)院的成本核算以及控制，提升科學(xué)考評的服務(wù)效率，以此為基礎(chǔ)強化了成本的全面管理，針對成本所需要管理的目標(biāo)、成本核算的主要對象、成分在各個階段的分攤流程、成本包含范圍以及成本的分析、控制進行了全面規(guī)定，以此推進當(dāng)前公立醫(yī)院的成本精細化管理工作。

首先，成本管理要保障核算對象是多元化的，由此就能實現(xiàn)信息的全面收集。傳統(tǒng)的成本核算管理主要是在醫(yī)院總體成本以及科室成本層面達成的，精細化的成本管理模式要求針對醫(yī)院各個科室進行全方位核算。一方面，醫(yī)療中的各項成本投入都需要依照物價部門估算的價值以一定項目表進行參考，針對醫(yī)療服務(wù)進行一定的補償。另一方面，可以將成本信息進行病種核算，以此實現(xiàn)各個類目的詳細劃分。

其次，要切實實施科學(xué)化的分攤管理，保證財務(wù)數(shù)據(jù)自身的可靠性。依照新醫(yī)改針對財務(wù)管理的要求，各個科室成本都存在一定的相關(guān)性，要根據(jù)成本投入的內(nèi)容進行逐級的分布轉(zhuǎn)結(jié)，以此進行分攤工作的優(yōu)化，最終將成本投入轉(zhuǎn)移到臨床科室之中，以收益歸屬為主執(zhí)行分攤制度，由各個科室按照一定比例分攤自身耗費的成本支出，醫(yī)院要針對當(dāng)前成本的選擇以及分攤要求進行優(yōu)化配置，保障在每個會計期間內(nèi)采用的分攤模式具有一致性原則[2]。

最后，要針對成本投入進行深化分析，保障管理能夠提升公立醫(yī)院的效益。成本的核算最終的要求是對于財務(wù)管理精細化有著更強力的推進作用，能夠?qū)⒇攧?wù)問題直觀地反映在報表上，針對財務(wù)報表的核算機制和情況能夠形成良好的內(nèi)部循環(huán)，圍繞當(dāng)前醫(yī)院的財務(wù)管理工作權(quán)衡利弊，從而實現(xiàn)多角度的財務(wù)發(fā)展分析，優(yōu)化醫(yī)院的財務(wù)管理模式，保障醫(yī)院收入的提升，有效控制不必要的支出和成本投入。

（三）績效的財務(wù)管理精細化

首先，實施績效考核的指標(biāo)需要更加多元化，當(dāng)前公立醫(yī)院需要進一步深化績效考核方案，有效推進醫(yī)院的正向發(fā)展，以醫(yī)院未來發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，運行環(huán)境中需要哪方面的技能、管理就進行什么樣的考核，加強考核自身的權(quán)重，實現(xiàn)績效分配的導(dǎo)向性，引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員和員工實現(xiàn)公立醫(yī)院運營優(yōu)化的目標(biāo)。

其次，要科學(xué)化地分配績效的權(quán)重，在績效考核過程中要以考核給予員工一定壓力，但是要以后續(xù)的分配模式形成推進力，將兩者有機結(jié)合，實現(xiàn)績效考核的強化效果。當(dāng)前績效考核實施的制度一般都是以醫(yī)院和科室進行的兩級負責(zé)制，其中績效強調(diào)的是工作完成的質(zhì)量、效率以及最終獲取的效益，以此為基礎(chǔ)實現(xiàn)個人的績效平衡，在保障醫(yī)療質(zhì)量以及安全治療的前提下加大效率以及效率在績效中所占據(jù)的比例，同時推動定期考核的落實，實現(xiàn)節(jié)約有獎的經(jīng)營機制[3]。

最后，在實施績效考核過程中要以靈活為主，實現(xiàn)醫(yī)院快速發(fā)展，同時保持績效管理的靈活性，獲得與時俱進的管理模式，優(yōu)化分配制度以及核算體系，強化公立醫(yī)院的服務(wù)理念，加強醫(yī)護人員之間、醫(yī)護人員與患者之間的有效溝通，協(xié)調(diào)各項矛盾，解決醫(yī)療過程中存在的實際問題。

二、實現(xiàn)公立醫(yī)院財務(wù)精細化管理的主要措施

（一）設(shè)立財務(wù)精細化管理的專門辦公地點

要開展精細化的財務(wù)管理的基礎(chǔ)是要將精細化管理系統(tǒng)化，因此需要專設(shè)財務(wù)精細化管理的辦公地點，成立的機構(gòu)要獨立于各個科室以及部門之外，進行統(tǒng)籌化管理，對各個科室與部門的財務(wù)情況、支出詳細核算、虧損以及收益情況進行有效統(tǒng)計，保障績效能夠依照工作內(nèi)容和成效進行分配，推進公立醫(yī)院整體形成強化的激勵制度，從而有效激發(fā)員工自身對工作的主動性和積極性，為病患提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)[4]。

（二）針對醫(yī)保管理建立專門辦公室

當(dāng)前公立醫(yī)院在進行最終結(jié)算時，大部分都會依賴醫(yī)保進行最終結(jié)算，為此國家需要考慮錄到機制的變化與改善，尤其是針對城鎮(zhèn)居民以及一部分農(nóng)村有相應(yīng)醫(yī)療補償?shù)臓顩r，為此需要設(shè)立專門進行醫(yī)保事宜管理的辦公室。

財務(wù)精細化管理中增加醫(yī)保管理的最終目的是細化職責(zé)，推進醫(yī)療保障制度的落實，將患者作為財務(wù)管理行為中的主體，能夠保證醫(yī)保資金進入醫(yī)院收入的最終核算范疇，從而提升醫(yī)保核算業(yè)務(wù)對公立醫(yī)院發(fā)展的推動力[5]。

（三）針對固定資產(chǎn)實施財務(wù)精細化管理

在公立醫(yī)院中，固定資產(chǎn)也占據(jù)了相當(dāng)大的比例，是發(fā)展醫(yī)院自身的基礎(chǔ)，醫(yī)院擁有的收入大部分也是要依賴專業(yè)的醫(yī)療設(shè)備而獲取的。因此，要加強公立醫(yī)院的財務(wù)精細化管理就需要針對固定資產(chǎn)進行精細化管理。

一方面，要針對公立醫(yī)院中的各項固定資產(chǎn)進行高效盤點，由財務(wù)人員、設(shè)備科人員、總務(wù)科人員協(xié)同合作進行盤點、登記與核對，要對不同類別、規(guī)模以及型號的固定資產(chǎn)進行收集歸檔，如果發(fā)現(xiàn)了已經(jīng)轉(zhuǎn)移或者已經(jīng)報廢的固定資產(chǎn)也要及時審批并最終注銷。

另一方面，要建立固定資產(chǎn)的信息化管理系統(tǒng)，由于信息化技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，可以對于當(dāng)前固定資產(chǎn)的購置、轉(zhuǎn)移以及最終報廢進行有效激勵，確保各個部門之間都能夠進行有效的固定資產(chǎn)核查工作，高效安排醫(yī)療設(shè)施或者醫(yī)療設(shè)備定期的維護、檢修工作。

（四）建立完善的信息化財務(wù)管理系統(tǒng)

要在公立醫(yī)院實現(xiàn)財務(wù)精細化管理，需要建立完善的信息化記錄、存儲、核查的信息管理體系，保障財務(wù)工作實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化，提升財務(wù)管理的效率以及最終核算質(zhì)量，引進先進的財務(wù)管理軟件，優(yōu)化硬件配置，實現(xiàn)信息化管理，聘用專業(yè)人才針對患者尋求治療過程中繳費效率的提升，尤其是在醫(yī)療流程之中的醫(yī)療服務(wù)、行政組織以及后勤保障三個關(guān)鍵性的財務(wù)管理重點業(yè)務(wù)流程體系，優(yōu)化各個模塊的銜接，實現(xiàn)一卡通服務(wù)，提升醫(yī)院診療服務(wù)實施的效率，節(jié)約患者的就診時間[6]。

結(jié)語

精細化管理在當(dāng)前的企業(yè)競爭機制中是屬于較為先進的管理理念，這種觀念能夠根據(jù)企業(yè)自身的要求落實各個部門的各項責(zé)任，促使每個職工能夠獲知自己的權(quán)限和責(zé)任范疇，在企業(yè)經(jīng)營過程中能夠形成更加全面化的管理，推進企業(yè)實現(xiàn)最大化的價值，保障企業(yè)競爭力不斷提升。