集團財務(wù)管控與下屬企業(yè)財務(wù)管控相關(guān)問題分析

韓茜 宿遷產(chǎn)業(yè)發(fā)展集團有限公司

引言

集團公司進行發(fā)展的主要目標(biāo)便是實現(xiàn)所有者權(quán)益最大化，而且集團進行財務(wù)管理的本質(zhì)目的是能夠讓企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃開始有序前行，從而實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)步、可持續(xù)發(fā)展。隨著社會經(jīng)濟市場化，各個集團公司及其下屬企業(yè)對于價值創(chuàng)造也越來越重視，由此集團公司要想獲得理想的經(jīng)濟利益，便需要將集團公司的價值實現(xiàn)最大化作為最終目的。但是在集團企業(yè)進行發(fā)展經(jīng)營的過程中，對部分集團公司與下屬企業(yè)的價值進行創(chuàng)造，而且部分集團公司要想獲得更多的經(jīng)濟效益，便需要針對性的對集團公司的財務(wù)管理實施過程中的不足與缺陷的部分，建立科學(xué)、合理的財務(wù)管理和控制制度體系。同時，與傳統(tǒng)的經(jīng)濟效益指標(biāo)相比，對集體與下屬企業(yè)的財務(wù)管理和控制更能夠幫助集團公司提升經(jīng)濟效益，也更能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、集團財務(wù)管控的內(nèi)涵及特征分析

（一）集團財務(wù)管控的內(nèi)涵

集團公司的財務(wù)管理不僅要對下屬企業(yè)的財務(wù)行為以及財務(wù)管理進行規(guī)范化，而且還要對集團公司的財務(wù)進行管理，主要包括：財務(wù)的組織形式、管理職責(zé)與權(quán)限、財務(wù)的制度體系等。其中，財務(wù)組織形式所涉及的方面是關(guān)于集團公司財務(wù)管理的各個部門的建設(shè)以及對各個部門具體崗位職責(zé)的安排；管理職責(zé)與權(quán)限主要是對集團公司和下屬企業(yè)的財務(wù)管理的權(quán)限進行具體劃分；財務(wù)制度體系主要是針對集團公司與下屬企業(yè)的財務(wù)管理行為設(shè)定的具體規(guī)范準(zhǔn)則。將這三個方面的內(nèi)容進行完善和明確之后，才能夠形成一個較為完整的財務(wù)管理制度體系框架。而管理職權(quán)是財務(wù)管理制度體系的核心內(nèi)容，組織形式以及財務(wù)制度體系能夠確保管理職權(quán)有效發(fā)揮其功能作用。

由于集團公司內(nèi)部關(guān)系比較復(fù)雜，結(jié)構(gòu)層次化也較多，因此集團公司與下屬企業(yè)在處理財務(wù)方面時的管理模式不能夠是單一的。目前，我國所采取的模式主要有：集權(quán)型財務(wù)管理體制、分權(quán)型財務(wù)管理體制和相融型財務(wù)管理體制。而在運行財務(wù)管理體系時，又時常會受到財務(wù)環(huán)境和財務(wù)主體的影響。財務(wù)環(huán)境主要對集團公司的財務(wù)管理目標(biāo)的制定以及管理方法有著較為重要的影響，從而使得財務(wù)管理體系的建立過程受到影響，例如：政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境以及企業(yè)的規(guī)模、文化等。財務(wù)主體在進行不斷博弈時，逐漸形成了財務(wù)管理制度體系，而集團公司的出資者和經(jīng)營者便是構(gòu)成財務(wù)主體的兩大類。

（二）集團財務(wù)管控的特征

集團公司擁有獨立法人的資格，而且其對下屬企業(yè)應(yīng)當(dāng)實施全面的管理和控制。雖然下屬企業(yè)可以追求自身的利益最大化，但同時也具有一定的獨立性，不僅是在理財權(quán)利方面具有一定的獨立性，在投資決策或者經(jīng)營發(fā)展方面也具有一定的獨立性[1]。集團公司要想對下屬企業(yè)實施管理和控制，便需要通過二者之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系以及出資人的身份來對下屬企業(yè)的財務(wù)實施管理和控制活動。

通過對集團公司財務(wù)管理和控制的特征進行整合，共包含以下五點：一是具有十分復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。相對于集團公司其他方面來說，產(chǎn)權(quán)關(guān)系是較為復(fù)雜的，由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系是一個綜合性較強的整體。二是集團公司的職能不是單一的。一般情況下，集團公司中的職能不僅要對集團公司內(nèi)部進行經(jīng)營管理和控制，還要對下屬企業(yè)進行經(jīng)營管理和控制，二者之間都需要兼顧。三是集團公司的財務(wù)決策是通過多層次的，集團公司與下屬企業(yè)所處的層次是不一樣的，因此二者在進行決策過程中所選擇的方式和手段都是不同的，不僅如此，進行決策的內(nèi)容也是存在差異的，因此，集團公司的財務(wù)管理和控制是多層次化的。四是集團公司的財務(wù)控制在實施過程中存在一定難度，對于集團公司的財務(wù)管理和控制的難度，不僅在管理和控制的方式上表現(xiàn)出來，還在財務(wù)管理和控制的實施對象上表現(xiàn)得較為明顯，在實施分權(quán)管理或集權(quán)管理方面表現(xiàn)更為突出。五是集團公司與合營企業(yè)之間的交易表現(xiàn)出經(jīng)?；Ｒ话闱闆r下，集團公司與合營企業(yè)之間的交易基本上都是建立在某一協(xié)議定價的基礎(chǔ)之上，而且最終的交易價格基本上都取決于集團公司整體的請求。

二、集團財務(wù)管控與下屬企業(yè)財務(wù)管控存在的問題

（一）監(jiān)督機制不健全

目前，我國大部分集團公司在財務(wù)管控方面的監(jiān)督管理制度都不完善，集團公司及其下屬企業(yè)的財務(wù)管控也經(jīng)常受到內(nèi)部和外部經(jīng)濟環(huán)境變化的影響，實行不恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)政策，導(dǎo)致集團公司與下屬企業(yè)的財務(wù)政策實現(xiàn)統(tǒng)一管理較為困難[2]。然而，集團公司在一般情況下都會圍繞著集團自身的核心發(fā)展各種類型的產(chǎn)業(yè)，而且每一個下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍以及經(jīng)營模式都是不同的。由于現(xiàn)階段集團公司對每一個下屬企業(yè)的財務(wù)監(jiān)督管理機制體系都不健全，從而使得財務(wù)人員在工作期間沒有任何標(biāo)準(zhǔn)與法規(guī)可以參考，經(jīng)常受到管理者意念的影響，導(dǎo)致集團下屬企業(yè)的財務(wù)管理僅僅實現(xiàn)局部最優(yōu)化，從而影響集團公司的經(jīng)濟效益，同時也會使集團公司人員難以實施落實好針對財務(wù)管理部門所制定的規(guī)章制度、要求等。

（二）預(yù)決算管理體系不完善

實施全面的預(yù)決算管理是集團公司財務(wù)管控與下屬企業(yè)的財務(wù)管控的主要方式和手段。然而，隨著集團公司的發(fā)展，規(guī)模不斷擴大，大部分集團公司在財務(wù)的管理和控制方面建立的預(yù)決算管理體系是不完善的，從而使得集團公司或者下屬企業(yè)在財務(wù)管理方面出現(xiàn)問題、不足之處時，不能夠及時準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)其中存在的一系列問題。由于集團公司發(fā)展十分迅速，而且規(guī)模發(fā)展的也比較龐大，此時集團公司中的各個管理層的負(fù)責(zé)人很難做到事事躬親。除此之外，集團公司的責(zé)任主體對于預(yù)決算管理體系的認(rèn)識、了解程度還不足，不能使全面預(yù)決算管理體系的編制工作十分到位，達不到科學(xué)、合理的編制目的，從而使得全面預(yù)決算管理只能夠流于形式，起不到實質(zhì)作用，但是卻增加了集團公司的經(jīng)營管理成本，導(dǎo)致集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)難以實現(xiàn)，對于集團公司穩(wěn)步、健康的可持續(xù)發(fā)展也不能夠獲得有效的保障[3]。

（三）財務(wù)人員管理制度不完善

大部分集團公司對于人員的配置不合理，而且對于人員的管理制度的建立也不完善，尤其表現(xiàn)在一個集團公司的財務(wù)管理方面。由于集團公司和下屬企業(yè)對財務(wù)工作人員的專業(yè)素養(yǎng)不是十分重視，使得財務(wù)工作人員的專業(yè)知識、各方面的協(xié)調(diào)能力、交流溝通能力等整體綜合素質(zhì)水平較低，而且財務(wù)部門的工作人員大多都是孤軍奮戰(zhàn)，對于集團公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的話語權(quán)不足，使得財務(wù)工作人員只能夠在上級領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)下進行工作，致使財務(wù)管理的職能作用不能夠充分發(fā)揮出來，阻礙了財務(wù)管理部門與集團公司或者下屬企業(yè)中各個職能部門之間的交流溝通，進一步使得各個職能部門不能夠很好地與財務(wù)部門進行協(xié)作，造成集團公司和下屬企業(yè)的財務(wù)管理工作無法展開全面性的工作。除此之外，財務(wù)工作人員又是集團公司對下屬企業(yè)實施財務(wù)管理和控制的重要支撐，由于對財務(wù)人員的配置不足，管理制度建立的不完善，從而導(dǎo)致集團公司和下屬企業(yè)的財務(wù)管理風(fēng)險大大增加，例如：財務(wù)數(shù)據(jù)的丟失、資金的管理失控等。

（四）資金集中管控不充分

目前，大部分集團公司與下屬企業(yè)，在通常情況下都只注重經(jīng)營管理情況，對于投入資金被運用的情況并不了解，同時對每一個環(huán)節(jié)管理的資金使用也較為松散，雖然設(shè)置了資金監(jiān)督管理崗位，但由于下屬企業(yè)存在自己獨有的、部分的財務(wù)資本等多種原因，使得集團公司對下屬企業(yè)財務(wù)資金的集中監(jiān)控不能夠有效實施，也存在部分集團公司雖然設(shè)立資金集中管理控制以及監(jiān)督管理的崗位，但是由于集團公司對下屬企業(yè)沒有明確監(jiān)管崗位的工作職責(zé)，使得監(jiān)管崗位的設(shè)置流于形式，導(dǎo)致集團公司對下屬企業(yè)的資金運用較為松散。與此同時，由于集團公司與下屬企業(yè)之間還存在著較為復(fù)雜的資本關(guān)系[4]，一旦出現(xiàn)集團公司對下屬企業(yè)的資金管理控制較為松散的現(xiàn)象，將會導(dǎo)致集團公司的財務(wù)控制失靈，致使集團公司不能夠及時、準(zhǔn)確獲取到下屬企業(yè)的真實、完整的現(xiàn)金流、資本變化等情況。

三、集團財務(wù)管控與下屬企業(yè)財務(wù)管控的解決對策

（一）建立健全監(jiān)督管理機制

財務(wù)監(jiān)督管理控制工作的有效展開，不僅可以確保財務(wù)信息的質(zhì)量以及安全，還可以為集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供保障。因此，不僅需要在人員方面進行監(jiān)督管理，更要在資金方面加強監(jiān)督管控。首先，集團公司對下屬企業(yè)進行管理的最主要模塊便是進行資金支出的管理和控制。在實施財務(wù)管控工作的過程中，集團公司需建立健全的資金管理控制體系，根據(jù)對資金流動情況的監(jiān)督管理，建立完善的財務(wù)信息交互平臺，進一步實現(xiàn)集團公司在生產(chǎn)經(jīng)營階段實現(xiàn)信息流、物流和資金流的有效結(jié)合，從源頭解決集團公司與下屬企業(yè)之間的信息不對稱的問題。其次，集團公司可以根據(jù)實際發(fā)展決策階段的決策權(quán)設(shè)置財務(wù)監(jiān)控以及結(jié)算流程，根據(jù)集團公司的各個下屬企業(yè)的實際業(yè)務(wù)以及特點，完善各個下屬企業(yè)的財務(wù)管理制度，并采取內(nèi)部統(tǒng)一進行授權(quán)的方式，對各項需要授權(quán)的業(yè)務(wù)進行審批。最后，對于一些具有較大風(fēng)險的項目一定要采取先上報并實施一些補充規(guī)定。最后集團公司中財務(wù)管理通常主要采取的是內(nèi)部審計，因此，集團公司實施定期財務(wù)監(jiān)督管理時，應(yīng)采取不定期的審計，對下屬企業(yè)中的各項支出、利潤等進行逐一審計，并建立健全完善的管理方案，進一步規(guī)范集團公司的各種行為。

（二）完善預(yù)決算管理體系

集團公司的下屬企業(yè)對于財務(wù)方面的一系列處理，不僅要將費用、收入、稅務(wù)、報表等包含在內(nèi)，還要進行國資委年度預(yù)算以及決算的一系列工作。因此，在進行財務(wù)管理時，集團公司應(yīng)完善對下屬企業(yè)的預(yù)算監(jiān)督管理體系。首先，讓集團公司和下屬企業(yè)的所有部門的工作人員都參與到建立制度的有關(guān)工作中，由集團公司的經(jīng)營管理者作為預(yù)決算管理制定的領(lǐng)頭人，由財務(wù)部門的負(fù)責(zé)人從旁協(xié)助，對各個部門進行預(yù)算管理體系完善的人員進行任務(wù)指派[5]，同時幫助各個部門建立一個能夠進行有效溝通與交流的平臺，確保集團公司能夠建立一套規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)且行之有效的全面預(yù)決算管理體系。其次，在建立完整的全面預(yù)決算管理制度體系時，要將集團公司和下屬企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)作為主要的參考點，結(jié)合集團公司和下屬企業(yè)的實際發(fā)展情況，對全面預(yù)決算管理體系進行完善。最后，在建設(shè)預(yù)算管理的時候，應(yīng)采取兩次上報兩次下達的模式。將建立的預(yù)決算管理體系初定進行第一次上報，經(jīng)過審核，提出相應(yīng)的修改意見，進行第一次下達，再根據(jù)修改意見進行完善，第二次上報等待確認(rèn)，當(dāng)進行第二次下達時，基本已經(jīng)確認(rèn)完成，可以開始按照相關(guān)制度嚴(yán)格執(zhí)行。

（三）完善財務(wù)人員管理制度

首先，集團公司應(yīng)采取委派的制度，對各個下屬企業(yè)的財務(wù)部進行管理，即通過集團公司委派財務(wù)經(jīng)理入職到下屬企業(yè)，既能夠確保對下屬企業(yè)進行財務(wù)管理和控制，又能夠幫助下屬企業(yè)完善財務(wù)管理制度體系。其次，應(yīng)強化集團公司和下屬企業(yè)財務(wù)人員的服務(wù)意識，通過自身的職務(wù)優(yōu)勢，為集團公司和下屬企業(yè)的發(fā)展提供有效幫助，從而促進財務(wù)管理的有效提升。最后，集團公司應(yīng)對財務(wù)部門工作人員的薪酬進行統(tǒng)一，除去需要為財務(wù)人員繳納的保險，應(yīng)采取適當(dāng)?shù)目己酥贫润w系，例如：年度考核、內(nèi)部審計等方式，對財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力、工作業(yè)績等進行評價審核，不僅完善了財務(wù)人員的管理制度，還能夠使財務(wù)人員工作的積極性獲得提升，從而提升集團公司的經(jīng)濟效益。

（四）充分對資金進行集中管控

集團公司和下屬企業(yè)對于資金的管理是進行財務(wù)管理過程中較為重要的模塊。因此，集團公司在對下屬企業(yè)進行財務(wù)方面的控制管理時，集團公司需要展開垂直管理、分級負(fù)責(zé)的管理方法，在各個實體單位的基礎(chǔ)上，建立完整的資金管理控制體系，主要應(yīng)包括：預(yù)算管理、核算管理、資金管理、風(fēng)險管理等。一方面，使得集團公司對于資金的管理更加充分，讓集團公司和下屬企業(yè)對于資金的利用更加到位。集團公司可以在一定的范圍內(nèi)降低持有的最低、安全持有金額數(shù)量，將集團公司的盈余資金應(yīng)用到集團公司的短期投資中，創(chuàng)建集團公司的資金效益集合群[6]，使得集團公司的融資能力、資金投資獲得的效益能夠共同得到發(fā)展和提升，從而確保集團公司和下屬企業(yè)能夠獲得穩(wěn)步、健康、長期可持續(xù)發(fā)展。另一方面，集團公司和下屬企業(yè)還需要將財務(wù)管理進一步的規(guī)范化、流程化，確保集團公司對下屬企業(yè)財務(wù)管理控制的完整性。集團公司的財務(wù)管理人員還需要將與財務(wù)有關(guān)的工作進行細化、明確對資產(chǎn)實施的評估標(biāo)準(zhǔn)。不僅如此，還需要對每一項業(yè)務(wù)、方案進行詳細的審核，確保資金的安全，進而降低財務(wù)風(fēng)險，提升經(jīng)濟效益。

結(jié)語

在集團公司和下屬企業(yè)不斷經(jīng)營發(fā)展的過程中，應(yīng)結(jié)合集團公司實際的發(fā)展情況以及市場經(jīng)濟的變化，對財務(wù)管理和控制進行完善，發(fā)掘其中存在的不足，并及時進行改正完善，實施全面科學(xué)、合理的財務(wù)管理控制制度體系，盡可能降低集團公司在經(jīng)營發(fā)展過程中的財務(wù)風(fēng)險，從而確保集團公司的健康可持續(xù)發(fā)展，提升集團公司的價值創(chuàng)造力和經(jīng)濟效益。