市政道路項目前期階段的造價管理探討

石紅梅

中交路橋南方工程有限公司 北京 101121

1 EPC 總承包模式項目管理內容

1.1 EPC 總承包模式項目管理概念

EPC 項目管理是指總承包單位承接整個工程的設計、采購、施工及試運行等工作，實現(xiàn)工程“交鑰匙”的一種管理模式。在該模式下，業(yè)主一般只與EPC 總承包商簽署合同，合同關系簡單明了，降低了業(yè)主工程管理的風險；總承包商可以根據(jù)簽署的合同內容對工程設計、采購及施工等進行承包，也可以分包給其他有資質的分包商及供貨商；分包商及供貨商只與總承包商簽訂合同；EPC總承包商是工程質量管理第一責任人，在項目啟動前，需結合項目管理文件對工程各階段進行全盤統(tǒng)籌管理，且需負責工程項目各個階段的責任落實，明確目標，以滿足市政道路項目施工建設的基本需求[1]。

1.2 EPC 總承包模式項目管理特點

（1）可對工程項目進行合理規(guī)劃設計，全面提高承包單位的經濟利益，且可提前預判施工中可能出現(xiàn)的問題，優(yōu)化設計方案，提高工程項目質量。

（2）可增加項目風險分配的有效性，實現(xiàn)項目風險分配的多樣化，滿足承包單位的經濟發(fā)展需求。

（3）以設計單位牽頭，結合施工單位豐富的施工經驗，實現(xiàn)了設計、采購、施工各階段深度融合。相比傳統(tǒng)承包模式，可降低整個項目的投資造價，縮短了工期，提升了承包單位的效益，能更好地服務于業(yè)主。

2 工程概況

2.1 項目簡介

某生態(tài)治理及城區(qū)市政提升工程總承包項目（EPC）為典型的市政道路改造項目，項目改造內容主要包括：市政道路“白改黑”、城區(qū)河道的生態(tài)治理、改造雨/污水管道、新建電力通信管道、增設公交崗亭、強弱電下地、充電樁建設等，總造價約34600萬元，其中建安造價約為28200 萬元。本項目涉及14 條市政道路路面改造，改造里程為12．4km；瀝青路面加鋪面積為62300m2，新建面積為83970m2；人行道新建面積為36800m2；新建雨水管線16．1km；新建污水管道14．2km；新建電力主管長8．49km；改造路燈長7．3km；增設通信主管長2．99km 等。

2.2 工程特點

2.2.1 專項工程多，項目涵蓋范圍廣

該市政改造工程涵蓋河道生態(tài)治理、路面改造、強弱電下地、公交崗亭、水管網改造、充電樁建設等多個專項工程，各專項工程分布在城區(qū)的不同位置，涵蓋范圍廣，給項目管理帶來較大的困難。

2.2.2 項目周邊施工環(huán)境及地質環(huán)境復雜

該項目雨水管線、通信主管線、強弱電力主管線、多，平面交替錯綜復雜，導致地下施工較為復雜，且旱、雨季節(jié)地下水位波動大，原有基礎資料不能完全適用；部分改造項目將占有居民居住區(qū)，需對其進行征拆，征拆涉及單位多，造成征拆周期長、難度大[2]。同時由于本項目為改、擴建工程，施工區(qū)域臨近居民生活區(qū)，施工活動不能影響城區(qū)居民的日常生活，故還需對施工揚塵、施工燈光照明、噪聲等方面進行控制，且該市政工程施工面為條帶狀，施工區(qū)域狹小，給現(xiàn)場合理化施工帶來了極大的困難。

2.2.3 統(tǒng)籌協(xié)調管理難度大

該市政改造工程各專項工程雖然彼此不相關，但項目之間互相牽扯，工序之間銜接，專業(yè)之間交叉作業(yè)，施工干擾十分嚴重，整個項目現(xiàn)場管理將十分繁雜。同時作為當?shù)卣谝粋€投資采用的EPC 總承包模式建設的項目，有關管理部門的工作方法及思路還停留在傳統(tǒng)的承包模式上，還需通過工程實踐去磨合；投資監(jiān)理單位也需在實踐中摸索和嘗試具體的投資控制措施及方法。

3 項目管理措施

3.1 明確項目主導，健全組織架構

在EPC 總承包模式下，為了充分利用總承包企業(yè)的資源，實現(xiàn)設計、采購及施工深度交叉，使其相互融合，更好地減輕基建管理人員的工作任務及壓力，首先需明確項目的主導部門。由于本項目是設計牽頭實施的EPC 項目，在項目管理上應以設計為主導，充分發(fā)揮其設計的優(yōu)勢及核心引導作用，因此本項目形成了以EPC 項目部為領導核心、設計負責人牽頭的組織架構[3]。

本組織架構變外部被動控制模式為內部自主溝通、統(tǒng)一協(xié)調、統(tǒng)一管控、深度交叉的協(xié)同模式。在設計負責人和施工負責人的密切配合下，可提前降低施工難度；若施工過程中出現(xiàn)現(xiàn)場與圖紙不符，可及時溝通，確定最優(yōu)變更方案，實現(xiàn)了施工與設計無縫對接。同時設備采購進場和設備安裝施工可統(tǒng)一協(xié)調、統(tǒng)一管控、相互銜接，從而實現(xiàn)了設計、采購、施工主體責任明確，原本需要業(yè)主協(xié)調的外部問題，變成了新的組織架構模式下，各部門之間的內部問題。問題能夠及時得到解決，不影響后續(xù)施工，使得項目質量管理得到進一步強化。明確項目主導，健全組織架構可有效解決在管理決策過程中出現(xiàn)的協(xié)調時間長，審批流程多的問題。

3.2 引入BIM 技術，優(yōu)化設計方案

根據(jù)本項目專項工程多，相互之間銜接關系復雜的特點，需采用信息化技術手段和方法，逆向控制設計，實現(xiàn)設計與施工在方案階段的深度融合，充分發(fā)揮設計龍頭優(yōu)勢。因此在本項目中嘗試引入了BIM 技術，進行了“EPC+BIM”組合的應用技術創(chuàng)新，用于優(yōu)化設計方案。本項目相關技術人員利用EBIM 平臺軟件、德國ITWO 平臺軟件，以及鴻業(yè)BIMspace 軟件，建立了本改造項目的BIM 信息化云平臺模型，綜合管理本項目設計與施工的所有數(shù)據(jù)，各管理人員可通過移動端及PC 端，隨時查看模型數(shù)據(jù)，進行項目工作實時對接，提高設計及施工的管理效率[4]。

在本項目中，對施工周期較長的專項項目需動態(tài)更新現(xiàn)場模型，確保相互搭接的作業(yè)面及項目流水施工順利進展。通過現(xiàn)場建模與設計模型的實時對比，可及時優(yōu)化設計方案，確保設計方案的合理性。如實時優(yōu)化管廊中雨水管及通信管出線位置、精確強弱電線接入接出點位、降低道路路面改造放坡對周邊住戶的影響等。同時由于該市政道路施工面呈條帶狀，施工區(qū)域狹小，地質條件復雜，施工時容易受天氣及外界環(huán)境的影響，本項目借助BIM 云平臺構建的動態(tài)地質剖面，可根據(jù)施工天氣及周邊環(huán)境，靈活選擇使用明開槽、頂管或者地基處理施工方法進行施工。通過BIM 技術運用，大大優(yōu)化了工程設計方案，避免返工現(xiàn)象，確保了工程施工質量及進度。

3.3 篩選分包單位，確定最優(yōu)分包合同模式

本市政改造工程各專項工程眾多，僅依靠施工總承包單位自行施工，現(xiàn)場管理難度大，人員配置要求高，施工成本及工期難以得到保障，因此可將部分專項工程分包給具有相應資質的分包商進行施工。為了便于分包單位充分服從和配合EPC 總承包單位的管理，在本項目中，選擇了具有EPC 項目施工經驗的分包單位進行分包項目的施工，且嚴格要求分包商按EPC 項目管理的模式，建立完善的崗位責任制度及健全的組織架構，以確保項目管理有序開展[5]。由于本工程是設計牽頭實施的EPC 項目，所以最優(yōu)的分包合同為固定單價合同模式。在該模式下，可提高總承包單位對分包單位的管理，并充分發(fā)揮設計主導的優(yōu)勢，對施工圖進行不斷優(yōu)化，避免了由設計欠缺導致的總承包單位與分包單位之間的糾紛。

3.4 完善項目管理程序，強化管理體系文件

本項目EPC 總承包單位在制訂適合項目管理的各項制度及完善項目管理程序的基礎上，建立了相應的項目管理文件體系及編碼體系。同時針對本項目重點工程，嚴格要求項目負責人按照相關設計及施工技術規(guī)范，對其進行質量檢查，并需實時填寫過程質量控制及項目重點部位記錄表，作為項目現(xiàn)場質量控制的重要資料。

4 結語

在EPC 模式下，需根據(jù)項目特點，明確項目主導，及時重新調整組織架構，以便有序、高效地開展項目服務。對于專項工程多、項目銜接關系復雜、統(tǒng)籌協(xié)調管理難度大的EPC 項目，可引入BIM 技術，實現(xiàn)設計、采購、施工更大程度的深入融合，從根本上避免窩工、返工現(xiàn)象，縮短工期，節(jié)約造價，最大化提升總承包方的效益，提高市政道路項目的質量管理水平，能更好地服務于業(yè)主。在分包單位的選擇上，應優(yōu)先選擇具有EPC 項目施工經驗的分包單位，并采用固定單價合同模式，可避免后期因設計欠缺造成的總承包單位與分包單位的糾紛。