市州級三級綜合醫(yī)院門診設(shè)立院長代表崗的工作實(shí)踐探索

吳永萍 王智武 曹愛芝 黃麥翠 柳利霞

郴州市第一人民醫(yī)院 湖南郴州 423000

門診是醫(yī)院最重要的窗口之一，人流量大、科室部門多、流程專業(yè)性強(qiáng)，加之醫(yī)患雙方信息不對稱，這些均可造成患者對醫(yī)療服務(wù)行為產(chǎn)生不滿，導(dǎo)致投訴[1]。其根本原因在于大型公立醫(yī)院人滿為患資源緊缺、基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)服務(wù)能力不足、部門間協(xié)調(diào)合作能力不夠，導(dǎo)致門診服務(wù)滿意度低[1]。為推進(jìn)部門間的協(xié)調(diào)合作，提升職能部門管理效能、引導(dǎo)資源整合，重塑制度流程以提高門診服務(wù)質(zhì)量，更好地服務(wù)就診患者，我院基于“一切以病人為中心”的服務(wù)理念，為完善醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系，結(jié)合本地實(shí)際情況，從患者角度出發(fā)，進(jìn)一步優(yōu)化醫(yī)院及門診就診流程，提高醫(yī)院和門診綜合服務(wù)能力以及患者就醫(yī)體驗(yàn)，于2019年6月24日起在門診大廳設(shè)立了“院長代表席”，并實(shí)行職能科室負(fù)責(zé)人和機(jī)關(guān)干事輪班制。

1 資料與方法

1.1 一般資料

院長代表入選基本條件：因門診業(yè)務(wù)量大，突發(fā)情況多，醫(yī)患矛盾較為突出，經(jīng)院長會議及門診部商議，要求參與院長代表輪值的職能科室負(fù)責(zé)人和干事要具備較強(qiáng)的溝通能力，熟悉醫(yī)院業(yè)務(wù)流程，有醫(yī)學(xué)知識背景，能夠妥善處理門急診突發(fā)事件。

院長代表的主要任務(wù)：“院長代表”直接接受、記錄與處理患者的服務(wù)訴求，協(xié)調(diào)各科室密切分工協(xié)作、理順服務(wù)流程、提高工作效率，及時(shí)組織應(yīng)對各類突發(fā)事件和群體事件，查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)和醫(yī)患反映集中的問題，每日巡視全院醫(yī)療服務(wù)運(yùn)行情況，代表院長進(jìn)行現(xiàn)場辦公，每日對工作進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，交由門診部。門診部同時(shí)對院長代表工作進(jìn)行督導(dǎo)，起到互相監(jiān)督作用。

市州級三級綜合醫(yī)院在門診設(shè)立院長代表崗的工作實(shí)踐探索工作流程：見圖1。

圖1 院長代表崗工作流程圖

1.2 醫(yī)患糾紛處理滿意度

針對每次的糾紛處理，都予以處理后現(xiàn)場填問卷表，并記錄，且事后追蹤回訪。

1.3 患者滿意度調(diào)查

每天在門診中采取隨機(jī)抽樣發(fā)放患者滿意度問卷調(diào)查表。

1.4 統(tǒng)計(jì)學(xué)處理

應(yīng)用SPSS 20.0軟件進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，兩樣本間率的比較采用卡方檢驗(yàn)，P<0.05為差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

2 結(jié)果

2.1 院長代表工作總結(jié)

參加值班的院長代表共120人次，通過對每日值班者的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，共接待咨詢服務(wù)14 236人次，發(fā)現(xiàn)問題94個(gè)，解決問題74個(gè)，提出建議89條，處理投訴23起，投訴予單列項(xiàng)。

2.2 對醫(yī)患糾紛的影響

通過院長代表的及時(shí)介入，大部分問題得到及時(shí)、有效解決，投訴直接由院長代表處理，通過各種途徑取得患者諒解，未發(fā)生經(jīng)濟(jì)賠償要求的投訴與糾紛。回訪數(shù)據(jù)中，對處理過程及結(jié)果滿意者約60%(2018年為53%)，無異議者25%(2018年為22.5%)，其他為無法聯(lián)系或仍對投訴事件存在不滿、不信任情緒。

表1 院長代表崗值班數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表

2.3 對患者滿意度的影響

患者滿意度測評是當(dāng)前國際社會評價(jià)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量與醫(yī)務(wù)人員工作績效的有力工具，醫(yī)院文明建設(shè)的重要目標(biāo)之一就是改善患者滿意度,提升患者的獲得感[2]。較2018年平均滿意度84%，2019年平均滿意度92%，提高8%(P<0.05)，可見優(yōu)化門診管理措施，提高門診服務(wù)水平，是確?；颊呔歪t(yī)滿意度及醫(yī)院聲譽(yù)的關(guān)鍵[3]。

2.4 醫(yī)院門診量變化

通過“院長代表”對門診工作的介入，門診各部門間協(xié)作加強(qiáng),門診業(yè)務(wù)量對比上一年度顯著增長。在現(xiàn)有基礎(chǔ)上業(yè)務(wù)量增加，滿意度亦有所提升，業(yè)務(wù)質(zhì)量較前改善。

圖2 2018年、2019年下半年門診量曲線圖

3 討論

3.1 醫(yī)院門診管理中存在的問題

3.1.1 就診人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜 我院門診量逐年提高，而門診是醫(yī)院最重要的窗口之一，集聚著地方區(qū)域各類不同患者，就診患者年齡結(jié)構(gòu)不一，尤其是高齡患者對信息接受能力有限，就診過程中遇到問題難以解決，容易導(dǎo)致醫(yī)患矛盾激化。

3.1.2 職能部門協(xié)作性不夠，問題處理時(shí)效長 門診量大的情況下，遇到的問題多，許多問題涉及到門診管理部門以外的職能科室，通常需要多科室協(xié)作，在無統(tǒng)一指揮的情況下，部門之間的協(xié)作性不夠[4]。且無固定的門診、住院投訴處理流程來規(guī)范相關(guān)職能部門。當(dāng)問題涉及科室較多且無牽頭科室的情況下，問題常常得不到有效處理。

3.1.3 信息化不夠完善 門診是大多數(shù)患者到達(dá)醫(yī)院的第一個(gè)環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)就診模式下“三長一短”現(xiàn)象飽受詬病。隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展,信息化在醫(yī)療領(lǐng)域的應(yīng)用不斷深化[5]。相較于沿海城市等發(fā)達(dá)地區(qū)的醫(yī)院信息化，地方醫(yī)院信息化還在起步發(fā)展中，地方群眾對信息化就診流程不了解，部門之間的信息系統(tǒng)信息不對等，就診人員與醫(yī)院之間的信息不對等。

3.1.4 服務(wù)流程未及時(shí)更新 隨著信息化工作的推進(jìn)，職能部門缺乏對門診現(xiàn)場的了解，對原有的流程中存在的問題認(rèn)識不足，服務(wù)流程仍然滯后，對就診流程不便民得投訴達(dá)7例。目前醫(yī)院的信息化建設(shè)正在逐步普及，門診科室間的信息共享還存在漏洞，信息化與服務(wù)流程化的融合需在運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)問題并改進(jìn)。

3.1.5 檢查量大的科室及門診坐診醫(yī)生的被投訴率較高 門診坐診醫(yī)師是每位來院就診的患者必定接觸的人員，檢查科室亦是大多數(shù)患者必經(jīng)之地，因此，這些部門是門診最為繁忙的所在，也是不同患者個(gè)體差異性體現(xiàn)比較大的場所[6]，投訴高達(dá)15例。且醫(yī)學(xué)知識具有很強(qiáng)的專業(yè)性，醫(yī)患信息不對等、患者在各科室間來回奔波，就診遇到的問題不能及時(shí)解決，容易導(dǎo)致患者不滿意情緒。

3.1.6 患者對醫(yī)院過高的期望 投訴率最高的還有對服務(wù)態(tài)度不滿意，達(dá)11例。大多患者對醫(yī)療有過高的期望值。而社會輿論導(dǎo)向使患者對醫(yī)院信任感低。醫(yī)院現(xiàn)有資源與實(shí)際患者需求還存在一定的差距，改革還需根據(jù)地方差異進(jìn)行。因醫(yī)療行業(yè)的特殊性，醫(yī)務(wù)人員長時(shí)間處于高壓工作狀態(tài)、超負(fù)荷地運(yùn)轉(zhuǎn)，但付出與得到的不成正比。在醫(yī)院管理上，還需不斷完善信息化建設(shè)，采取制度規(guī)范與人 性化相結(jié)合的管理原則，利用信息技術(shù)及管理手段，合理安排工作，提高工作效率[7]。

3.2 院長代表崗的優(yōu)勢作用

3.2.1 提高了醫(yī)院管理的效率 門診是醫(yī)院人流量最大的地方，作為職能科室，門診部承擔(dān)著醫(yī)療行政和醫(yī)療技術(shù)雙重職能，其管理體系應(yīng)當(dāng)相對獨(dú)立[8]。院長代表深入門診，拉近了管理層與患者之間的聯(lián)系，為及時(shí)有效地解決醫(yī)患矛盾提供了一個(gè)良好的平臺，同時(shí)彌補(bǔ)了大型綜合醫(yī)院管理制度上的不足之處，把責(zé)任落實(shí)到各部門，進(jìn)一步明確各部門職責(zé)，充分調(diào)動部門間解決問題的積極性，為高效解決問題，提高患者就醫(yī)滿意度夯實(shí)基礎(chǔ)，利用口碑效應(yīng)提高醫(yī)院社會影響力，增加門診就診量。

3.2.2 有利于管理人才成長 醫(yī)院管理看似一門普通的管理學(xué)科,但其實(shí)它不僅需要專業(yè)化的管理學(xué)知識,更涉及到醫(yī)學(xué)、心理學(xué)、哲學(xué)、社會學(xué)等多方面的內(nèi)容[9]。通過“院長代表席”參加值班的院長代表綜合處理問題的能力得到提高，院長代表通過協(xié)調(diào)門診與其他部門的關(guān)系，推動門診難點(diǎn)問題解決，同時(shí)在處理門診投訴過程中，提高了溝通技巧、溝通能力，提升了自身素質(zhì)，得到了很好的崗位鍛煉。同時(shí)，院長代表將門診中存在的問題直接在晨會中匯報(bào)，引起上層管理者的重視，這將有利于問題的高效處理。

3.2.3 有利于促進(jìn)多學(xué)科協(xié)作 綜合性三甲醫(yī)院往往要接診病情更為復(fù)雜的患者，牽涉到多個(gè)學(xué)科,患者就要往返多個(gè)科室,診療過程遭遇困難,不同科室醫(yī)師給出的治療方案不盡相同甚至有矛盾之處,給患者就診帶來諸多不便并產(chǎn)生困惑,患者無法得到對疾病的全面評價(jià)和考量,達(dá)不到最優(yōu)的診療效果[10]。院長代表崗?fù)ㄟ^協(xié)調(diào)各科室密切分工協(xié)作，優(yōu)化門診運(yùn)行模式，進(jìn)一步推進(jìn)了多學(xué)科的協(xié)同發(fā)展,提高了診療質(zhì)量。

3.2.4 促進(jìn)了部門之間的合作，規(guī)范工作人員行為 院長代表值班人員主動深入各診療區(qū)發(fā)現(xiàn)解決問題，協(xié)調(diào)各部門、各科室間的合作，積極應(yīng)對處理投訴、突發(fā)事件，避免患者來回奔波，從而獲得患者的“二次滿意”。督導(dǎo)醫(yī)生及時(shí)出門診，端正服務(wù)態(tài)度，協(xié)同門診部，人事科，紀(jì)檢室加強(qiáng)督查，加大考核力度，門診出診規(guī)范化，從而提高患者就診滿意度。

3.2.5 有助于推進(jìn)完善信息化建設(shè)、優(yōu)化門診就診流程 與信息中心協(xié)調(diào)，解決掛號排序問題，使掛號排序更加合理；與收費(fèi)室協(xié)調(diào)，掛號收費(fèi)窗口增設(shè)微信掃碼支付，方便患者付款及零錢支付；與信息中心、相關(guān)門診科室、醫(yī)技檢查部門、門診部多方協(xié)調(diào)，推進(jìn)、督促并優(yōu)化門診網(wǎng)上預(yù)約就診及檢查流程，確?；颊呔歪t(yī)過程中醫(yī)患信息對等、有反饋。將門診管理過程中的一些難點(diǎn)、痛點(diǎn)以良好的數(shù)據(jù)可視化呈現(xiàn)在管理者眼前,最大優(yōu)化門診資源配置,有效避免監(jiān)管時(shí)機(jī)滯后[11]。

3.2.6 促使后勤管理持續(xù)改進(jìn) 收集匯總門診患者滿意度調(diào)查中的建議，上報(bào)院晨會，院方為方便患者候診，在門診大廳增設(shè)手機(jī)自助充電設(shè)施、增加候診椅，并督促市場部對門診標(biāo)牌、標(biāo)識、地標(biāo)及時(shí)更新、清理。協(xié)調(diào)修整大廳電子顯示屏，便于患者獲取門診信息、就診信息。對于部分患者多的地方予增加服務(wù)窗口，確保有序，不排長隊(duì)。讓后勤切實(shí)做到為患者、為門診各科室做好后備工作。

3.2.7 優(yōu)化了各類服務(wù)及投訴的處理 對醫(yī)院來講,患者投訴是一種有價(jià)值且低成本的信息資源,是醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量的客觀評價(jià),是反映患者滿意度的一手資料[12]。由院長代表直接接待門診或住院投訴者，要求始終將患者的利益放在第一位，全權(quán)、全程負(fù)責(zé)投訴問題的處理，聯(lián)系相關(guān)科室或責(zé)任人，督促相關(guān)科室工作人員服務(wù)態(tài)度改進(jìn)。不僅提高了職能部門處事能力，又督促了相關(guān)科室的工作改進(jìn)，還達(dá)到了讓就診人員“二次滿意”的作用。

3.3 院長代表崗存在的問題

作為新的管理模式，其工作流程及職責(zé)還不夠完善，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

①值班人員多為職能科室負(fù)責(zé)人，因崗位沖突，會出現(xiàn)不按時(shí)到崗，中途離崗的現(xiàn)象。

②值班記錄未能統(tǒng)一規(guī)范，為進(jìn)一步地調(diào)查核實(shí)帶來困難。

③值班者大部分的時(shí)間花費(fèi)在回答咨詢方面的問題，從而導(dǎo)致主動深入各診療區(qū)發(fā)現(xiàn)解決問題欠缺，使得值班者的重心偏移。

④醫(yī)院管理人員雖然具有一定的管理能力,但由于專業(yè)限制,對于醫(yī)患溝通,突發(fā)事件的應(yīng)急處理水平各有高低,尤其是一些后勤管理科室人員更欠缺[13]。

⑤無完善的崗位考核制度來對值班者進(jìn)行業(yè)績考核。不僅如此，醫(yī)院行政部門績效考核的執(zhí)行不是一個(gè)職能部門承擔(dān)的工作,它需要醫(yī)院行政管理人員提高認(rèn)識,認(rèn)真遵照執(zhí)行,才能體現(xiàn)考核的價(jià)值與意義[14]。

門診工作的難度主要在于醫(yī)院的軟硬件建設(shè)及門診服務(wù)流程建設(shè)不夠優(yōu)化，同時(shí)患者對醫(yī)學(xué)知識不了解、就醫(yī)不方便，兩者共同作用，導(dǎo)致患者對門診工作滿意度低[15]。主動服務(wù)是門診管理的有效方式，將紛繁復(fù)雜的門診工作變成有條理的、有可操作性的規(guī)章制度和指標(biāo)體系來贏得自己的主動地位[16]?！霸洪L代表”崗制度雖然仍需在實(shí)踐中不斷完善，但自設(shè)立以來，極大地方便了患者，在患者遇到問題時(shí)，及時(shí)介入，避免了患者咨詢無處來回跑、投訴難、解決問題難等問題。院長代表主動深入門診各部，針對門診各項(xiàng)潛在問題，牽頭解決，避免問題在科室間留置無法及時(shí)解決。對服務(wù)流程、門診服務(wù)質(zhì)量、患者的就醫(yī)體驗(yàn)的提高有著非常重要的作用。同時(shí)，門診服務(wù)還涉及較多住院服務(wù)流程，對住院部的服務(wù)乃至醫(yī)院的整體服務(wù)質(zhì)量提升亦有較大的督促作用。