EPC總承包商在項目管理中的定位分析

于一虎

摘 要：設計采購施工（EPC）工程總承包，即工程總承包企業(yè)依據合同約定，承擔設計、采購、施工和試運行工作，并對承包工程的質量、安全、費用和進度等全面負責。本文主要依據工程實踐和相關規(guī)范，在“三管三控一協調”這七個方面對以設計為主體的EPC總承包商在項目管理中的定位進行分析，為后續(xù)EPC總承包商的管理提供可借鑒的意見。

關鍵詞：EPC;項目管理;管理定位

中圖分類號：U61? ? ? ? ? 文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? 文章編號：1006—7973（2021）10-0061-04

EPC總承包項目管理模式下允許EPC總承包商將施工或設計內容進行分包，EPC總承包商可不作為施工或設計的主體，但是承擔著合同約定相關內容的管理工作，一般EPC總承包商的項目管理范圍為整個項目。EPC總承包項目管理模式較常規(guī)的項目管理模式，項目參與方多出了EPC總承包商一方，就總承包商在項目管理過程中的定位一直是大家探討和研究的問題。EPC總承包商在項目管理過程中稍不注意就會成為監(jiān)理單位的“影子”、施工單位的“代言人”，缺乏自身的存在感。EPC總承包商各專業(yè)工程師的素質要求較高，項目管理組的整體水平也要相協調，利用科學的管理方法在項目管理中找準自身定位可避免由“連接樞紐”變成“二傳手”，由“總成大腦”變成“傳話筒”，充分體現自身在項目管理中的價值?？偝邪淘陧椖抗芾碇邪盐蘸米陨矶ㄎ?，方可在項目管理過程中充分發(fā)揮自身應有的作用，同時保障項目整體順利推進。本文主要通過筆者2016年至2018年間在鹽城港北區(qū)通用碼頭工程中的管理實踐、相關的總承包管理規(guī)范及監(jiān)理規(guī)范的相關規(guī)定對EPC總承包商在項目管理中的定位進行分析探討，希望為今后EPC項目管理提供一些借鑒經驗。

1 工程概況

1.1承發(fā)包模式

本工程采用的是較先進的EPC總承包模式，按照合同約定，EPC總承包商承擔項目的勘察、設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。

1.2項目合同結構

建設單位：濱海縣濱海港投資開發(fā)有限公司

監(jiān)理單位：江蘇xx工程管理有限公司

EPC總承包單位：中交第一航務工程勘察設計院有限公司

施工單位：xx深基工程有限公司、中交一航局xx工程有限公司、青島xx重機有限公司等。

總承包單位同建設單位簽訂總承包合同，自主完成設計及設備采購工作，將施工內容在合同和相關法律法規(guī)允許范圍內進行分包，根據分包內容同施工企業(yè)和設備供應商簽訂分包合同。項目合同結構見圖1。

1.3設計概況

本工程新建1個10萬噸級通用碼頭，碼頭長度為310m，相應建設堆場區(qū)以及供水、供電、消防、控制、通信、道路等其它生產、生活輔建配套設施。碼頭的年吞吐量為330萬噸（精銅礦150萬噸、紅土鎳礦130萬噸、廢鋼材50萬噸）。堆場區(qū)包括兩個部分，為碼頭前方堆場區(qū)和碼頭后方堆場區(qū)。

碼頭前方堆場區(qū)前方作業(yè)地帶寬度為150m，碼頭前方堆場區(qū)設臨時堆場，臨時堆場寬度25m;另外，在碼頭前方堆場區(qū)另設置應急堆場，用于卸船時水平輸運不能滿足需求時的應急堆存，應急堆場寬度57m;碼頭前方臨時堆場和應急堆場之間布置寬度為15m的連接道路，碼頭區(qū)輔助建筑位于碼頭前方應急堆場內，布置有變電所、含礦污水處理設施等生產性建筑。

碼頭后方堆場區(qū)主要包括鋼鐵堆場區(qū)、紅土鎳礦堆場區(qū)和精銅礦堆場區(qū)。各堆場區(qū)之間布置15m寬的聯系通道，各條垛堆間均設有10m寬的作業(yè)通道。主要依托后期將建設完成的物流園區(qū)進行建設，原設計后方堆場內輔建區(qū)的綜合樓、候工樓、食堂浴室、綜合維修庫、變電所、污水處理件、供水調節(jié)站、門衛(wèi)等建筑單體均取消，上述輔建區(qū)設施依托進入建設期的北區(qū)通用碼頭二期工程相關設施。

2 EPC管理要點

EPC總承包的核心優(yōu)勢是通過設計與施工管理的組織集成，促進設計與施工的緊密結合，利用專業(yè)的優(yōu)勢統籌管理整個項目，以達到為項目建設增值的目的。同時，“交鑰匙”的工程管理模式，也可以減輕業(yè)主方的項目管理負擔，為業(yè)主提供科學的項目管理服務，降低業(yè)主因臨時籌措專業(yè)管理隊伍或管理隊伍不專業(yè)等造成項目管理水平不高等項目管理風險。但，總承包商在項目管理過程中要把握好自身的管理定位，既要做到同其他各方不出現重復工作，又要能夠充分地發(fā)揮總承包管理的優(yōu)勢，起到“傳動軸”和“總成大腦”的作用。

2.1進度控制

常規(guī)模式下，業(yè)主方或借助監(jiān)理單位對整個項目的進度進行統一控制，雖然業(yè)主方可以做到統籌管理，但是相關信息需要來自各個參建單位，業(yè)主方自己參與程度不深或管理水平受限，往往因得到的信息不對稱且加工能力不足，造成整個項目的相關接口銜接不順暢，難以達到預定的管控目標。而監(jiān)理方對設計、采購進度約束性差，且對施工過程中進度信息的獲取或預判有限，僅停留在檢查施工進度計劃的實施情況和“比較分析工程施工實際進度與計劃進度，預測實際進度對工程總工期的影響”層面，無法做到深度參與項目進度控制。相關監(jiān)理規(guī)范中規(guī)定監(jiān)理發(fā)現實際進度不能滿足要求時，“應簽發(fā)監(jiān)理通知單，要求施工單位采取調整措施加快施工進度?？偙O(jiān)理工程師應向建設單位報告工期延誤風險”，監(jiān)理方在進度控制上的管控手段和參與深度同樣有限，無法真正控制項目進度。設計方的進度控制多數依賴于業(yè)主的要求，很難達到自主進行控制的程度，且涉及的僅為自身的設計進度，無法達到系統管理，即使傳統的設計協調會能夠在一定程度上進行協調，但實際效果一般。同時，施工單位的進度控制范圍僅僅是自己所承包的單項或單位工程，不同標段或不同專業(yè)間主動協調力度差，上層協調存在參與深度不足，無法達到真正的項目進度控制。

EPC總承包商要充分挖掘自身優(yōu)勢，在項目進度控制上要彌補上述幾方面的不足。EPC總承包商自設計開始至試運行結束一直在參與項目的管理，具有參與面廣，參與程度深的特點，相關專業(yè)均配備具有豐富經驗的工程師，統一管控項目中各施工單位和設備供應商的進度，具有業(yè)主的統一協，監(jiān)理工程師的專業(yè)，施工單位的參與程度深等綜合優(yōu)勢，把這些優(yōu)勢統一集中在一家，可將這些優(yōu)勢的作用發(fā)揮到最大。EPC總承包商要充分認識到在自身對業(yè)主、監(jiān)理、施工單位和設備供應商方面，起到傳動作用。對設計、施工、設備供應商管理方面起到“總成大腦”的作用。

針對進度控制，EPC總承包商首先任務是對項目結構進行分解，按照工作分解結構逐級管理，根據合同要求的工作范圍和進度目標編制進度計劃，并根據項目進度計劃對設計、采購、施工和試運行之間的接口關系進行重點監(jiān)控。項目結構分解可根據具體的項目內容進行編制，本項目的項目分解結構見圖2。由于內容較多，僅列出部分進行舉例，其下仍需根據具體項目不同內容做進一步細化。EPC總承包商可根據不同層次的進度控制計劃對設計、采購、施工和試運行進行管理，使設計與采購、施工合理交叉來縮短工期;并在過程中進行糾偏，由于EPC總承包商同各單位之間存在直接合同關系，更易于EPC總承包商對施工單位的管控。過程中可通過總承包周例會、過程檢查分析等措施對進度計劃的執(zhí)行情況進行檢查，并可采取合同約束和一些恰當的協調手段進行糾偏。

2.2質量控制

項目業(yè)主方的質量管理多依賴于監(jiān)理工程師，而監(jiān)理工程師的質量管理雖有進場前的檢驗等，但是管理維度多集中在施工過程中的現場控制，而未涉及項目整體的質量控制協調。設計單位僅對設計質量負責，更多地考慮自身成果符合規(guī)范要求，而對施工過程的可實施性考慮相對偏少，施工過程中某些工序實施性同設計規(guī)范有沖突時，設計人員缺乏動力去優(yōu)化設計方案，造成這些工序可實施性差，從而對施工質量目標的實現造成困難。施工單位和設備供應商的質量管理同樣具有局限性，并且他們?yōu)榱俗龅嚼麧欁畲蠡?，往往犧牲一部分業(yè)主在合同中期望的質量，如把握不好很容易出現質量不合格的情況。

EPC總承包商自設計階段便應介入到項目質量控制的過程中，充分掌握著整個項目的使用要求，并在設計階段開始進行項目的質量平衡管理，及時將設計意圖傳達至項目實施方，同時把施工現場的優(yōu)化意愿通過對設計的管理來實現。EPC總承包商專業(yè)的工程師要通過同設計人員的深入交流把設計重點部位的質量控制作為要點。EPC總承包商在項目初期制定體現從資源投入到完成工程交付的全過程質量管理與控制要求的質量計劃，并根據質量計劃對設計、采購、施工和試運行階段接口的質量進行重點控制。因此EPC總承包商的質量控制要點要放在質量的整體協調及各階段接口的重點控制上，施工過程中的質量控制主要角色為監(jiān)理工程師，EPC總承包商應通過自身“調節(jié)劑”的作用，充分發(fā)揮監(jiān)理過程管控的優(yōu)勢，同時在過程中配合好監(jiān)理工程師做好質量控制。

2.3費用控制

常規(guī)承發(fā)包模式中，業(yè)主對整體費用的控制常存在心有余而力不足的情況，項目合同段較多，業(yè)主方需要分別同多個施工單位和設備供應商簽訂合同，項目整體費用難以把控。且在項目的整體工期安排上往往因為信息不對稱，出現為不必要的趕工期和提高不必要部位質量增加項目投入的情況。監(jiān)理方由于受條件限制，對真正影響費用的設計階段、采購費用以及施工合同額無法控制，僅僅能控制現場的合同內容審核以及合同變更費用，與前期設計階段對項目整體費用影響相比非常小。設計單位通過競標取得項目的設計任務，但是競爭性的標的偏重為設計本身的費用，而項目造價本身的影響較小，反而設計費用與工程造價成正比，對項目整體費用控制不利。施工單位及設備供應商僅對設計成果的實現費用負責，對項目的費用控制影響同監(jiān)理單位相似同樣存在先天的局限性。

EPC總承包商取得項目合同的競爭性標的為項目的整體造價，從而更有動力在設計階段進行優(yōu)化，利用價值工程，在滿足項目的使用要求前提下，最大限度地降低項目整體造價。在項目初期，EPC總承包商需要進行詳細的進度和質量規(guī)劃，使項目整體的進度和質量相協調，最大限度地降低項目費用。EPC總承包商要充分發(fā)揮自身專業(yè)水平較高的優(yōu)勢，對設計、采購、施工統一管理，最大限度地考慮施工的可實施性和設備的實用性，降低設計產品實現的費用。EPC總承包商在項目中投入的費用多為人力成本，費用跟工期長短成比例變化，在縮短工期的情況下便可降低自身的費用成本。綜上，EPC總承包商應將費用控制的重心放在前期的設計階段，過程中利用PDCA理論加強費用計劃執(zhí)行的控制。

2.4安全管理

常規(guī)項目模式中業(yè)主的安全管理多數存在宏觀的控制上，過程中的控制主要依賴于與其有合同關系的監(jiān)理方。因監(jiān)理方同施工單位之間沒有合同關系，在施工過程中對安全管理的手段和參與深度有限，其安全管理的事前控制手段多體現在對制度、方案的審查上;發(fā)現安全隱患時，簽發(fā)監(jiān)理通知單，要求施工單位整改，情況嚴重時應簽發(fā)“工程暫停令”，并應及時報告建設單位。監(jiān)理方對安全管理的責任最終又歸還到了業(yè)主方，無法采取實質性的處罰措施或改進措施，對安全管理的控制力較弱。

作為EPC總承包商，除了服從監(jiān)理的管理外，仍要求在簽訂合同的同時與分包單位簽訂安全生產協議，通過合同直接對分包單位進行約束，這樣對分包單位的管理更為直接，而不需要再向其他單位匯報便可直接根據安全生產協議進行處罰，對安全的管理更為直接高效。EPC總承包商除了配合監(jiān)理方做好項目的安全管理外，仍應從宏觀方面對項目的安全管理進行把控。

2.5信息管理

EPC總承包由于自身的優(yōu)勢，掌握著項目中大部分信息，具有統籌管理的意義。過程中做好信息的收集、處理、分析、反饋和傳遞，并監(jiān)督執(zhí)行。隨著BIM的快速發(fā)展和國家及地方的政策支持，EPC總承包商應注重BIM人員的培養(yǎng)及系統的建立，為信息管理提供更有力的保障，同時提高企業(yè)自身的競爭力。根據BIM需要從設計階段便要開始實施的特點，EPC總承包模式較常規(guī)的發(fā)包模式具有先天的優(yōu)勢，從設計階段便直接參與到項目信息管理中，在時間和空間維度上均能全面了解項目信息，起到項目管理“總成大腦”的作用。

2.6合同管理

EPC總承包模式簡化了業(yè)主方合同管理的壓力，并主動承擔了業(yè)主的這一部分壓力。EPC總承包商的合同管理需要統籌管理同業(yè)主的合同和分包合同，做到分包合同管理與總承包合同管理保持協調一致，如果合同管理水平更高的話，分包合同可做到分包合同更有利于自身。項目實施過程中，EPC總承包商要做好合同變更管理，注重向業(yè)主方的索賠及分包的反索賠工作，合同中要對索賠內容和規(guī)則進行詳細的約定，及時向項目管理人員進行合同交底，過程中加強對索賠及反索賠材料的收集整理，避免被索賠或索賠不成功。同時，過程中要求加強同分包單位和業(yè)主方的溝通，能夠盡早了解索賠意向，以便及時作出應對。

2.7組織協調

通過前面幾項內容的分析，EPC總承包商在組織協調方面具有先天優(yōu)勢，要充分發(fā)揮“潤滑劑”和“傳動軸”的作用。EPC總承包商在項目初期應制定項目組織協調制度，規(guī)范運行程序和管理。對外要做好同業(yè)主方、監(jiān)理方和主管部門的組織協調工作，對內要做好設計同分包商相互之間的組織協調工作，同時要處理好自身同參建各方的組織協調工作。EPC總承包商的存在可適當緩解監(jiān)理同施工單位之間的沖突，但EPC總承包商應正視這一“潤滑劑”作用，避免出現“和稀泥”的現象。同時，EPC總承包商在項目實施前期根據項目實施的具體情況做好工作界面的劃分，可有效地避免沖突。如在本工程中出現變電所土建結構施工和電纜橋架施工分別由兩個分包單位實施，因工作界面劃分不清，在施工過程中出現了溝通協調不暢的情況，導致了電纜橋架安裝滯后一周。所以，EPC總承包商的組織協調工作應做到事前規(guī)劃，事中積極協調，事后總結經驗。

3 總結

綜上，EPC總承包商在項目管理中應更具有宏觀性，而不應局限于具體的事務性管理工作。在項目管理過程中要處理好同業(yè)主方、監(jiān)理方、分包方工作內容的交界問題，充分發(fā)揮“傳動軸”和“總成大腦”的作用，在不出現冗余管理的同時，更好地發(fā)揮自身的優(yōu)勢。同時，為了更好地發(fā)揮設計優(yōu)勢，EPC總承包企業(yè)應根據總承包項目的特點合理調整組織架構，使設計能夠更好地為總承包項目管理服務。一般設備材料費占到工程總造價的50%～60%，總承包企業(yè)可同專業(yè)的工程貿易公司合作，將設備材料的采購納入到自己管理范圍內，實現項目設備材料的統一供給，提高利潤收入水平。EPC總承包商應將BIM技術整合到項目管理中，提高項目管理的科技含量，提高企業(yè)競爭力。

參考文獻：

[1]（GB/T 50326-2017），建設工程項目管理規(guī)范.

[2]（GB/T 50358-2017），建設項目工程總承包管理規(guī)范.

[3]（GB/T 50319-2013），建設工程監(jiān)理規(guī)范.