“阿米巴”中國版如何落地

文｜魏浩征

阿米巴經(jīng)營模式是日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫首創(chuàng)的經(jīng)營模式。稻盛和夫在創(chuàng)業(yè)早年，一個(gè)人既負(fù)責(zé)研發(fā)又負(fù)責(zé)營銷。當(dāng)公司發(fā)展到100 人以上時(shí)，他覺得苦不堪言，非?？释性S多個(gè)自己的分身，可以到各重要部門承擔(dān)責(zé)任。于是，他用“阿米巴”這個(gè)概念把公司打散，把部門分拆成一個(gè)個(gè)獨(dú)立財(cái)務(wù)核算的經(jīng)營體，來解決員工沒有獨(dú)立經(jīng)營意識(shí)的問題。稻盛和夫把這種通過職能分工，拆小經(jīng)營單元，然后計(jì)算成本、收入、利潤的獨(dú)立經(jīng)營體，叫做阿米巴經(jīng)營模式。

稻盛和夫的成功，讓“阿米巴”聲名大噪。中國市場(chǎng)上也相繼出現(xiàn)了數(shù)百家打著“阿米巴”旗號(hào)提供管理培訓(xùn)、管理咨詢的公司。這些公司多數(shù)是將管理會(huì)計(jì)的傳統(tǒng)利潤中心方法改頭換面，穿鑿附會(huì)“阿米巴”的概念，提供以劃小經(jīng)營體、以利潤收益分配作為主要激勵(lì)模式設(shè)計(jì)的服務(wù)產(chǎn)品。與這些“中國版阿米巴”不同的是，在稻盛和夫版“阿米巴”經(jīng)營模式中，阿米巴成員不直接參與經(jīng)營收益的分配，經(jīng)營業(yè)績只與員工職位升降、薪酬晉級(jí)、個(gè)人榮譽(yù)掛鉤。

1991 年，著名管理學(xué)家約翰·科特（John Kotter）撰文，認(rèn)為稻盛和夫是用個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化，在保持以阿米巴為特征的利潤中心的自主性的前提下，消弭其所潛在的利益沖突，科特將這種模式稱之為“文化性控制”（cultural control）。作業(yè)成本法提出者之一的羅賓·庫珀（Robin Cooper）1994 年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上撰文，將阿米巴稱為“微利潤中心”（Micro Profit Center）。他認(rèn)為MPC 既有降低決策重心，避免組織僵化的好處，也有局部利益最大化造成組織沖突的風(fēng)險(xiǎn)，所以“管理哲學(xué)”成為調(diào)和這種潛在風(fēng)險(xiǎn)所不可缺少的手段。筆者認(rèn)為，稻盛和夫堅(jiān)決反對(duì)將阿米巴經(jīng)營業(yè)績與員工收入直接掛鉤，其目的正如約翰·科特和羅賓·庫珀的分析，是為了強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化、經(jīng)營哲學(xué)、個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的軟作用，避免阿米巴相互之間以及阿米巴與公司整體的利益沖突。

落地難的底層邏輯

阿米巴的模式把大企業(yè)拆分成了一個(gè)個(gè)具有獨(dú)立會(huì)計(jì)核算體系的小經(jīng)營單位，讓一線員工全員參加公司經(jīng)營，確實(shí)提升了團(tuán)隊(duì)活力、溝通效率、組織敏捷性以及員工個(gè)體的主動(dòng)性。但是，阿米巴操作不慎，又容易致使員工缺乏全局觀，過分關(guān)注小團(tuán)隊(duì)自身的工作任務(wù)，追求小團(tuán)隊(duì)的利益而忽略了企業(yè)的整體利益，喪失規(guī)模化帶來的效率優(yōu)勢(shì)與成本優(yōu)勢(shì)。小團(tuán)隊(duì)有時(shí)雖然活力十足，但組織的協(xié)同性不到位，每個(gè)阿米巴不但無法與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度一致，有競(jìng)無合，甚至可能背道而馳，很容易變成被競(jìng)爭對(duì)手個(gè)個(gè)擊破的散兵游勇。因經(jīng)濟(jì)利益走在一起的是團(tuán)伙；因共同目標(biāo)走在一起的是團(tuán)隊(duì)；因共創(chuàng)價(jià)值走在一起的，才是組織。稻盛和夫版阿米巴通過弱化物質(zhì)驅(qū)動(dòng)，強(qiáng)化企業(yè)家哲學(xué)以及企業(yè)文化的基礎(chǔ)支撐，來解決上述問題。因此，稻盛版阿米巴雖然計(jì)算每個(gè)阿米巴創(chuàng)造的價(jià)值，但是公司不以這個(gè)價(jià)值作為阿米巴經(jīng)營者收入分配的考核依據(jù)。而“利他主義”、“個(gè)人利益服從集體利益”等稻盛哲學(xué)，則成為阿米巴經(jīng)營當(dāng)中從上到下宣貫的重中之重。稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)，在他親自參與管理的日本京瓷、第二電信和日航，都獲得了成功。但在日本其他公司及中國企業(yè)中，成功導(dǎo)入的并不多見。

由于中國市場(chǎng)極為激烈的現(xiàn)實(shí)競(jìng)爭環(huán)境，“中國版阿米巴”在劃小經(jīng)營單位的同時(shí)，引入了收入分成、競(jìng)爭機(jī)制甚至股權(quán)激勵(lì)的杠桿，來激勵(lì)管理者和員工。“中國版阿米巴”是市場(chǎng)導(dǎo)向的，是物質(zhì)驅(qū)動(dòng)的自主經(jīng)營?！暗臼⒑头虬姘⒚装汀眲t是以追求集體利益和社會(huì)利益的“心學(xué)”為主的自主經(jīng)營，二者核心價(jià)值觀完全不同。事實(shí)上，中國版阿米巴通過分利機(jī)制和競(jìng)爭機(jī)制的導(dǎo)入，更好地解決了內(nèi)部市場(chǎng)化小經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的活力激發(fā)問題，但在解決如何形成合力等問題上，弊端則暴露得越來越大，基本上沒有找到好的解決辦法。內(nèi)部定價(jià)落不下去、阿米巴之間惡性競(jìng)爭、相互抄襲、短期主義、各種內(nèi)耗……這些已經(jīng)成為一些企業(yè)家對(duì)阿米巴的詬病。比如，有的公司剛啟動(dòng)阿米巴不長時(shí)間，由于小團(tuán)隊(duì)相互之間的內(nèi)部定價(jià)分歧太大，就卡殼了；也有公司在老板的強(qiáng)推下，成功導(dǎo)入了阿米巴，并且在最初幾年，取得了一定程度的成功，但三五年后，阿米巴模式原先帶來的組織活力逐漸失效，弊端則不斷放大，阿米巴反倒成為讓這些公司瀕臨絕境的桎梏。

其實(shí)，阿米巴出現(xiàn)的問題，并不是阿米巴本身的問題。阿米巴出現(xiàn)的問題，是所有企業(yè)去生搬硬套任何一種先進(jìn)的管理模式，都會(huì)出現(xiàn)的問題。世界上沒有兩片完全相同的葉子。經(jīng)營企業(yè)是一件復(fù)雜的事情，原因在于你的客戶和員工一直在變化。組織要持續(xù)發(fā)展，組織模式勢(shì)必要持續(xù)迭代。不同的企業(yè)，團(tuán)隊(duì)基因、員工想法、面對(duì)的內(nèi)外部挑戰(zhàn)，完全不同。即使是同一企業(yè)，在不同發(fā)展階段，面臨的主要矛盾和次要矛盾，也相距甚遠(yuǎn)。因此，指望用一個(gè)固定、完美的“套路”，來一勞永逸解決企業(yè)持續(xù)發(fā)展的所有問題，本就不現(xiàn)實(shí)。

特種戰(zhàn)力的組織重啟

類似阿米巴好壞與否的爭論，還有層級(jí)制組織模式好，還是扁平化組織模式好？“金字塔”好，還是“倒金字塔”好？獨(dú)裁式管理好，還是民主式管理好？集權(quán)、規(guī)模化好，還是授權(quán)/放權(quán)、去中心化/小團(tuán)隊(duì)化好？職能制團(tuán)隊(duì)好，還是跨職能團(tuán)隊(duì)好？……以上問題，有標(biāo)準(zhǔn)答案嗎？初創(chuàng)期的公司、發(fā)展期的公司、成熟期的公司、衰落期的公司……幾百萬營收的公司，到幾千萬、幾個(gè)億、幾十個(gè)億、百億，再到千億規(guī)模的公司，組織模式能一成不變么？答案顯然是否定的。小而美時(shí)活力十足，大而多時(shí)缺乏合力。組織發(fā)展終將由小變大，墻、井、坑伴隨出現(xiàn)，戰(zhàn)略必須要及時(shí)刷新，組織模式要勇于重啟。任何企業(yè)的成功都不可被復(fù)制，要學(xué)習(xí)的是成功實(shí)踐方法論背后的底層邏輯，企業(yè)內(nèi)化成自己的成功實(shí)踐，并積極復(fù)盤后作對(duì)外的經(jīng)驗(yàn)輸出，形成良性循環(huán)。因此，世上沒有屢試不爽的固定模式，只有適配的、動(dòng)態(tài)更新、自我進(jìn)化的模式。

組織發(fā)展、組織改革需要因地制宜、與時(shí)俱進(jìn)，并貫穿于整個(gè)企業(yè)生命周期。永遠(yuǎn)不要貪圖找到看似完美的模式，每一個(gè)組織形態(tài)的提出，都是為了解決當(dāng)下階段企業(yè)遇到的問題，所以組織創(chuàng)新是永無止境的；同時(shí)，不同文化基因的企業(yè)，也決定了其最終不同的組織形態(tài)，生搬硬套一種固定模式非但不可取，也注定沒有生命力。否則，再先進(jìn)的管理模式，也將在生搬硬套中被玩壞。以塞氏變革為例，其與阿米巴以及其他管理咨詢最大的不同是，并不輸出固定不變的組織模型，而是基于現(xiàn)實(shí)中的無數(shù)真實(shí)案例總結(jié)、輸出一套方法論與工具，通過這些方法論和工具，去賦能企業(yè)形成基于自身獨(dú)特文化基因的專屬組織發(fā)展計(jì)劃，并且這種計(jì)劃本身基于內(nèi)外部環(huán)境變化進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。企業(yè)家也是組織變革家，在戰(zhàn)略刷新和組織重啟中，才能成就更多人，賦能員工釋放隱藏的潛能、創(chuàng)新力、績效和企業(yè)家精神，創(chuàng)造更大客戶價(jià)值。自驅(qū)型、自組織的團(tuán)隊(duì)之所以成功，是因?yàn)樗麄兙哂懈蟮呢?zé)任感，能更敏捷地響應(yīng)變化并持續(xù)創(chuàng)新。這類組織中的人更快樂，從而帶動(dòng)了更快樂的客戶。

我們對(duì)楊國安教授的楊三角模型做了小小的調(diào)整，我們認(rèn)為：企業(yè)持續(xù)成功=戰(zhàn)略“刷新”×組織“重啟”。我們需要不斷提升核心競(jìng)爭力，減少多余動(dòng)作，為了確保戰(zhàn)略方向的大致正確，我們需要不定期進(jìn)行戰(zhàn)略刷新，戰(zhàn)略不做動(dòng)態(tài)調(diào)整、不與時(shí)俱進(jìn)就滅亡。組織重啟則是組織始終充滿活力的保障?！靶姆?干法”的重啟，讓組織發(fā)展有了新活法。強(qiáng)個(gè)體+快團(tuán)隊(duì)+好組織，讓組織在進(jìn)化中實(shí)現(xiàn)新增長，在無序耗散中實(shí)現(xiàn)混序平衡，從第一曲線到第二曲線的轉(zhuǎn)型中，由各自為戰(zhàn)、一盤散沙到形成組織合力，敏智抓住組織紅利。數(shù)字化時(shí)代，強(qiáng)個(gè)體在崛起，但個(gè)體所掌握、能處理的大數(shù)據(jù)，數(shù)字化能力非常有限。在組織協(xié)同下，才可實(shí)現(xiàn)由共識(shí)、共創(chuàng)，到共生、共贏。因此組織力是當(dāng)今企業(yè)最重要的能力，敏捷性、創(chuàng)新力、協(xié)同力則是最稀缺的組織力。個(gè)體經(jīng)營、團(tuán)隊(duì)協(xié)同、組織共創(chuàng)，是迎接數(shù)字化轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)的三個(gè)層面，同打一場(chǎng)仗：組織變革與發(fā)展。組織紅利也在三層關(guān)系的相互作用下，在組織再設(shè)計(jì)后被創(chuàng)造出來。

邁入數(shù)字化時(shí)代，商業(yè)成功不再靠風(fēng)口，要靠組織效能、特種兵取勝。商業(yè)的特種戰(zhàn)力正是組織重啟力。特種兵的特種作戰(zhàn)能力是全維的。真正意義的特種兵，永遠(yuǎn)是一個(gè)群體，不靠單兵作戰(zhàn)。當(dāng)組織被劃分成小業(yè)務(wù)單元，完成了敏捷的轉(zhuǎn)身，但只有競(jìng)爭交易，何談深度共享共創(chuàng)？只有合作才能談得上分享。否則小業(yè)務(wù)單元只會(huì)出現(xiàn)管理“內(nèi)卷”，造成組織的資源浪費(fèi)。所以，要進(jìn)行學(xué)習(xí)和反思：意識(shí)方面，思想高度統(tǒng)一，拆除辦公室物理隔斷，每周2小時(shí)跨部門例會(huì)，互通情報(bào)，協(xié)調(diào)資源，統(tǒng)一行動(dòng)。執(zhí)行層面，采取聚則能戰(zhàn)、散而不見的組織模式。傳統(tǒng)的管控型結(jié)構(gòu)變成團(tuán)隊(duì)嵌套型結(jié)構(gòu)?；デ逗凸蚕?，加深跨部門聯(lián)通。在價(jià)值鏈上，同時(shí)發(fā)揮“個(gè)體的能力+小團(tuán)隊(duì)的活力+生態(tài)型組織的合力+生物型組織的應(yīng)變力”。員工參與管理，客戶參與經(jīng)營，多邊協(xié)作創(chuàng)新孵化，四力歸一，組織重啟后，形成強(qiáng)有力的組織紅利。

不學(xué)模式學(xué)方法

用科學(xué)方法進(jìn)行戰(zhàn)略刷新與組織重啟，不斷調(diào)整和形成適配自身的戰(zhàn)略和組織，是企業(yè)永葆活力的必由之路。組織發(fā)展猶如建房子，需要“地基+頂梁柱+屋頂”。組織發(fā)展和創(chuàng)新，也需要“底層邏輯+原則支柱+頂層設(shè)計(jì)”，相互配套，缺一不可，否則坍塌是早晚的事。組織發(fā)展是項(xiàng)立體的系統(tǒng)工程，前、中、后相結(jié)合——前臺(tái)練兵+中臺(tái)賦能+后臺(tái)支撐。底、柱、頂相結(jié)合——底層邏輯+支柱策略+頂層設(shè)計(jì)。近、中、遠(yuǎn)相結(jié)合——現(xiàn)狀洞察+路徑步驟+未來愿景。以人為中心，企業(yè)的價(jià)值觀、使命愿景、戰(zhàn)略、管理體系，相互配套建設(shè)，肥沃的組織土壤和不斷傳承的企業(yè)文化作地基支撐。

塞氏研究院的方法論框架遵循以下管理哲學(xué)：將信任與信息透明作為組織模式的核心，并將成年人視作成年人；用常識(shí)和放權(quán)來打破官僚主義，以幫助領(lǐng)導(dǎo)者把握全局而非絕對(duì)控制；通過賦予決策的自主權(quán)，為員工自管理培育肥沃土壤；通過明確定義日常工作中的角色、目標(biāo)和視角，促成所有利益相關(guān)者的高度共識(shí)；通過倡導(dǎo)和培養(yǎng)不斷實(shí)驗(yàn)不斷學(xué)習(xí)的心態(tài)，讓創(chuàng)新在組織中自由流動(dòng)。在與來自世界各地的大、中、小型公司建立合作之后，開始記錄逐步實(shí)現(xiàn)自管理、自組織的過程。組織改革進(jìn)程中，企業(yè)要明確目標(biāo)、堅(jiān)持原則、共創(chuàng)行動(dòng)計(jì)劃。在此進(jìn)程中，“參與式管理”向“自驅(qū)型組織”、“勇敢領(lǐng)導(dǎo)力”到“人人都是經(jīng)營者”，勞資共治向無為而治，循序漸進(jìn)、鏈接相融，縱橫捭闔，形成有機(jī)富生態(tài)。

企業(yè)是經(jīng)濟(jì)組織、是人的組織、也是社會(huì)組織。塞氏主張小團(tuán)隊(duì)（8-12人為宜），而非業(yè)務(wù)小單元，小團(tuán)隊(duì)不是以業(yè)務(wù)為中心，而是以客戶為中心的小團(tuán)隊(duì)。塞氏組織變革的目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)高業(yè)績、員工幸福感和企業(yè)社會(huì)影響力。組織發(fā)展的底層邏輯和面向未來的新組織模式，讓企業(yè)結(jié)合自身基因、發(fā)展階段、產(chǎn)業(yè)行業(yè)屬性，修煉自己的“心法”，生出自己的“干法”。

任何組織模式，都為了提升效能、有序增長、持續(xù)發(fā)展。然而管理非交易，企業(yè)家要做平常人，有顆平常心，才能尊重回歸人性和常識(shí)。隨著理性的、具備管理人格的人增多，人人都是領(lǐng)導(dǎo)者，組織將變得更加有序、敏捷而美好?；氐焦芾沓ＷR(shí)，回歸組織發(fā)展的本質(zhì)：價(jià)值創(chuàng)造。降本增效、提質(zhì)激活、持續(xù)創(chuàng)新是價(jià)值創(chuàng)造的本義。