塑造特斯拉企業(yè)文化的七大支柱

文｜阿歷克西斯·福尼爾 譯｜盧家傲

特斯拉近期可以說是麻煩不斷，在國內受多起剎車失靈事件影響，不僅銷量暴跌近萬輛，維權事件初期的傲慢態(tài)度更是遭到了央媒的點名；引以為傲的“全自動駕駛”技術在美國本土也被調查是否涉及誤導消費者……盡管如此，特斯拉仍是市值領跑全球的第一汽車廠商。埃隆·馬斯克在2003 年領投入股特斯拉，在他的領導下特斯拉形成了特立獨行的企業(yè)文化。最終實現自身在全球車企中的脫穎而出，成為行業(yè)內創(chuàng)新力量的領頭羊。

商業(yè)模式

采用非傳統商業(yè)模式來推動創(chuàng)新。特斯拉產品的創(chuàng)新性是無可置疑的，比如號稱“路上最安全、最快汽車”Model S在內的一系列顛覆消費者預期的電動汽車。除此之外，特斯拉還致力于開發(fā)改變世界的技術，比如其可持續(xù)快速充電電池產品線。這種對產品創(chuàng)新的不懈追求，是特斯拉受到部分群體宛如“邪教”式狂熱追捧的關鍵原因之一。這同時也是特斯拉入選波士頓咨詢集團2019年十大最具創(chuàng)新力公司的原因。

然而，正如一些評論家指出的那樣，特斯拉最大的創(chuàng)新并不是他任何一項單獨的發(fā)明，而是該公司截然不同的商業(yè)模式。區(qū)別于汽車行業(yè)內的其他公司，特斯拉的商業(yè)模式表現為：通過其改變全球運輸系統，能源生產和消費系統的雄心使命，將世界各地的粉絲群體和客戶團結在一起；建立屬于特斯拉死忠粉絲、技術熱衷者的核心團體、不涉及經銷商或中間商而直接面向他們的市場；在大范圍內鼓勵客戶直接參與特斯拉產品的開發(fā)和測試；投資基礎設施建設。例如，大范圍建設特斯拉的超級快充站點（Supercharger stations)網絡，使特斯拉車主能夠更方便地實現遠距離出行，提升其產品的使用率；以直觀和實用的消費產品多樣化拓展業(yè)務范圍，使其不局限于單一的市場或行業(yè)。這種以粉絲為中心的創(chuàng)新戰(zhàn)略為特斯拉贏得了一批忠實的追隨者。事實上，當特斯拉宣布推出Model 3時，超過10 萬名客戶表示愿意提前支付費用來預訂產品。這種預約模式不僅提前確保了活躍的客戶群，同時還給予了特斯拉無息資本用來完成其生產流程。這一點也使該公司相較其他汽車制造商擁有了得天獨厚的優(yōu)勢。特斯拉商業(yè)模式中的另一個非常規(guī)元素是其營銷和產品發(fā)布戰(zhàn)略。該公司在營銷上沒有投入任何資金，也不依賴于大型廣告商，但仍然讓人們對其產品產生了狂熱的興趣。這是令人難以置信的。

組織結構

扁平化組織結構以改善溝通效率。埃隆·馬斯克不喜歡企業(yè)中的等級制度。在一封致特斯拉員工的電子郵件中，馬斯克闡述了等級制度對于高效解決問題所產生的危害。對此，他認為最有效的溝通是，建立在任何人都可以隨時在有需要時候與企業(yè)內其他人溝通這一條件上的。他表示:“通過郵件也好，面談也罷，特斯拉的任何人都可以、也應該根據他們認為最快速的解決問題方式與公司內其他人溝通工作。此外，你應該將這樣做視為自己的義務，只要目標是為了給公司辦成正確的事情”。為什么要建立這樣近乎激進的開放溝通結構？因為馬斯克明確地意識到特斯拉需要一種方法，一種能夠在特斯拉與巨頭對手競爭時獲得優(yōu)勢的方法?！拔覀冿@然無法在規(guī)模上與老牌大型汽車公司競爭?！彼f，“所以我們必須贏在集思廣益和靈活性上?！碧厮估慕M織結構對于任何成長中的公司來說，都蘊含著一個寶貴的教訓：解決問題依賴于有效的溝通，而層級結構則會阻礙信息在組織內的正向流動。實現這一目標的有效方法是采用減少層級摩擦的企業(yè)結構，并營造一種鼓勵靈活流暢的溝通以完成任務的組織文化。

領導層

領導層進入員工“戰(zhàn)壕”進行產品開發(fā)。除了信奉扁平化的組織結構，馬斯克還喜歡親自參與到產品的開發(fā)和制造之中。

馬斯克十分認同CEO 必須熟悉公司運營這一理念，并且身體力行地把自己置身于企業(yè)之中來推進創(chuàng)新。馬斯克說:“我會把我的辦公桌移到公司中最核心，最重要的地方。然后把辦公桌留在那以便于我隨時來查看工作情況。”這不僅僅是簡單的微觀管理。馬斯克一直以來致力于推動公司各部門取得更好的成果，保證自己與員工們在同一“戰(zhàn)壕”內，以此激勵員工，推動公司的發(fā)展進步。馬斯克甚至曾被報道在產品推送階段干脆睡在生產線附近。這種近乎狂熱的態(tài)度是他成為如此富有創(chuàng)新精神的領導者的主要原因，他秉承堅韌、遠見和鍥而不舍的準則來解決問題。特斯拉產品開發(fā)過程的另一個關鍵部分，無疑是與核心粉絲和早期用戶的合作。

用戶向心性

與早期使用者一起進行微調設計。長久以來，全世界都在談論電動汽車即將到來這一話題。然而，盡管普銳斯（Prius）和特斯拉Model 3 等價格實惠的車型隨處可見，但消費者似乎仍然沒有從內心接受這項技術。例如，2016 年，美國汽車銷量達到創(chuàng)紀錄的1755 萬輛。然而，電動汽車僅占總銷量的1%。這表明電動汽車的真正吸引力還沒有在主流文化中扎根。特斯拉正試圖改變這一現狀。首先，通過生產令人興奮和引人注目的電動汽車，其次，通過與粉絲和早期用戶的合作，巧妙地微調每一個產品的發(fā)布。例如，在2012 年發(fā)布特斯拉Model S 時，特斯拉向早期用戶售出了10 萬輛。這使得特斯拉能夠從這10萬名司機那里獲得深入而詳細的見解，從而能夠繼續(xù)調整特斯拉汽車的創(chuàng)新設計。

更重要的是，與這些司機的合作也為特斯拉組建了一個專屬“啦啦隊”，他們會向媒體發(fā)表對于特斯拉的溢美之詞，從而有助于提升大眾們對這款車的興趣。這種與早期用戶合作的承諾是特斯拉成為一家創(chuàng)新公司的原因之一。再加上特斯拉向公眾公布其專利(下文中將進一步討論)，這也是特斯拉激進合作商業(yè)模式的又一標志。特斯拉還通過什么方式改變大眾對電動汽車的看法？投入時間、精力和資源來思考人類面臨的重大問題。

清晰的愿景

思考世界性的大問題。正如埃隆·馬斯克在2013 年所寫的那樣，“10年前我們創(chuàng)建特斯拉時的目標時至今日仍未改變：通過盡快將具有吸引力的電動汽車推向大眾市場，來加快可持續(xù)交通系統的到來”。然而，特斯拉的創(chuàng)新戰(zhàn)略遠不止開發(fā)和銷售電動汽車。事實上，特斯拉的“總體規(guī)劃”（Master Plan）甚至勾勒出了，全球消費者收集、管理和存儲自己電氣資源的愿景。

特斯拉不僅專注于其創(chuàng)新產品在商業(yè)上的成功，更將側重點放在了具有全球重要性的問題上，包括可持續(xù)發(fā)展的交通運輸系統、減緩氣候變化、促進可再生能源的獲取與儲存、轉向自動駕駛技術。這一雄心勃勃的戰(zhàn)略重點反映了特斯拉的理念，即真正的創(chuàng)新設計絕不僅僅是一個主題。相反，創(chuàng)新者必須思考如何解決復雜且互具關聯性的問題。特斯拉的收購戰(zhàn)略也反映了這一點。

2016 年，特斯拉收購了太陽能公司SolarCity，并開展了一系列革命性的能源項目，例如在夏威夷考艾島安裝電池組，以減少對化石燃料的需求。特斯拉也沒有把他們的思維局限在產品層面。該公司花費了大量的時間和精力來解決與其產品相關的問題，比如自動駕駛技術將對世界各地工人和消費者生活產生的潛在影響。例如，埃隆·馬斯克曾承諾到2019 年底，特斯拉的所有汽車都將實現自動駕駛。然而，該公司在發(fā)表該聲明時，也考慮到這項技術可能對職業(yè)司機產生的影響，并勾勒出了一種幫助他們向新工作過渡的方法。這種對更廣泛全球性問題的關注表明，特斯拉的創(chuàng)新方式不僅僅是開發(fā)偉大的產品。相反，該公司把時間花在思考世界面臨的更大問題上。

膽識

挑戰(zhàn)和顛覆傳統觀念。在特斯拉成長為如此強大創(chuàng)新力量的過程中，他挑戰(zhàn)并顛覆了許多傳統思維。這是創(chuàng)新的核心部分，把一些被廣泛認為是事實的東西，用大膽的新方法將其“引爆”。

例如，在傳統思維下，電動汽車肯定比使用傳統內燃機的汽車速度慢，反應也不靈敏，對嗎？然而，特斯拉后續(xù)開發(fā)的Model S P100D 成為了，有史以來速度第三快的量產型汽車。這種做出大膽承諾的意愿曾招致了對特斯拉的一些批評，尤其是針對埃隆·馬斯克其人。然而，該公司在新技術上做出的每一次“過度承諾”，最終大都迸發(fā)出了不少令人印象深刻的創(chuàng)新。那么特斯拉顛覆傳統觀念的另一種方式是什么？承諾向公眾公布他們的電動車的所有專利。

開放性

致力于開源創(chuàng)新解決難題。與其他公司不同的是，在開放性這一點上，特斯拉確實是說到做到。

2014年，該公司開始將他們的專利向任何可能有興趣使用它們的人開放，讓世界各地的粉絲和愛好者，可以一窺特斯拉的技巧和技術。這一大膽舉措是特斯拉致力于解決人類面臨問題的又一例證。埃隆·馬斯克表示，“如果我們要應對氣候變化，那么企業(yè)和消費者需要能夠在不受商業(yè)因素阻礙的情況下合作。

如果我們?yōu)閯?chuàng)造引人注目的電動汽車掃清了道路，但又在我們身后埋下知識產權‘地雷’來阻止其他公司，這樣的行為實在是與我們的初心相悖?！边@種對開源創(chuàng)新的承諾表明，特斯拉愿意把一些東西放在其底線之上。這是該公司長期以來擁有忠實追隨者的另一個原因——很難想象其他大型汽車公司會走這一步棋。

特斯拉不僅僅是一家汽車制造商，作為一家公司特斯拉認識到成功創(chuàng)新最重要的部分之一：市場延伸的價值。市場延伸是指某個公司當前焦點之外的產品或服務領域。例如，在20 世紀90 年代，耐克決定從高爾夫球鞋將業(yè)務擴展到球桿、服裝和其他高爾夫設備市場上，并憑借此舉取得了令人贊嘆的成果。特斯拉已經踐行了在公司核心業(yè)務之外尋找創(chuàng)新機會的想法。這就是為什么該公司不滿足于僅僅專注于開發(fā)電動汽車，而是致力于通過多樣化的產品來擴大市場。如今，特斯拉正利用其制造能力生產電池、太陽能電池板和其他用于獲取、存儲和使用電力的設備。鑒于全球對這些產品的巨大需求，此舉無疑是一個明智的決策。更勝一籌的是特斯拉正在以可持續(xù)發(fā)展和低碳排放技術為重心，踐行這項工作——而這些都是特斯拉“宏圖”（Master Plan）的一部分。事實上，儲能產品的市場是如此至關重要，以至于一些商業(yè)評論家把特斯拉描述為一家電池公司，而不是一家汽車公司。這種探索周邊市場的意愿是特斯拉成為創(chuàng)新型公司的部分原因。特斯拉與SpaceX 和SolarCity 一樣，都在其業(yè)務相關領域開展工作，利用智能技術解決棘手的問題。這就是特斯拉塑造世界的創(chuàng)新思維。但這家公司具有真正顛覆性的創(chuàng)新力量嗎？

在某種程度上，特斯拉也是自身成功的受害者。畢竟，特斯拉的狂熱追隨者導致一些人認為，該公司的技術被過度炒作和高估了。這些反對者包括拉里·唐斯和保羅·努內斯，他們在2017 年的《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇頗具爭議的文章，對特斯拉是否應該被視為與蘋果、Netflix（網飛）和亞馬遜一樣的真正顛覆者，提出了質疑。這篇文章聲稱，雖然特斯拉確實擁有一批忠實的追隨者，但它相對于競爭對手的實際技術優(yōu)勢，并不像許多粉絲和商業(yè)評論家所意識到的那么大。該文章還指出，特斯拉是否有能力以顛覆性的創(chuàng)新，打亂汽車制造業(yè)現狀取決于一系列超出公司可控制范圍的因素，包括政府監(jiān)管、稅收優(yōu)惠的可用性以及代表石化行業(yè)的游說。目前，所有跡象都表明特斯拉有可能從真正意義上改變汽車行業(yè)的面貌。不過，該公司確實也面臨著一些需要克服的短期挑戰(zhàn)，例如包括擴大生產力的同時保證產品的質量和安全在內的一系列棘手問題。