科學(xué)分錢是企業(yè)管理層必備的高級(jí)思維

文｜卞志漢

華為創(chuàng)始人任正非認(rèn)為，企業(yè)管理中最難的工作是如何分錢。于是就有了那句，“錢分好了，管理的一大半問題就解決了?！惫芾碚咭龅氖鞘裁?？不是僅僅停留在管理層面去解決問題，而是轉(zhuǎn)變認(rèn)知，看到管理問題背后的利益分配問題，用激勵(lì)手段去解決這些所謂的“管理”問題。否則，最后的結(jié)果一定是事倍功半。

科學(xué)分錢的原點(diǎn)

為什么華為近十年年均復(fù)合增長在30%以上，并且還在持續(xù)增長？任正非定義華為持續(xù)成長的關(guān)鍵是,方向大致正確，組織始終充滿活力。也就是說，只要組織時(shí)刻充滿活力，加上方向正確，就能快速擴(kuò)大成果，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營成果持續(xù)向上邁進(jìn)。所以，最后我們聚焦到組織活力這一點(diǎn)。想要組織有活力，就要讓個(gè)人有動(dòng)力。如何讓個(gè)人有動(dòng)力？把錢分對(duì)，激活團(tuán)隊(duì)。更準(zhǔn)確來說，叫做“管理就是洞察人性，激發(fā)人的欲望”,一家企業(yè)的成與敗、好與壞背后，展示的邏輯都是人性的邏輯、欲望的邏輯。欲望是企業(yè)組織與社會(huì)進(jìn)步的原動(dòng)力，欲望的激發(fā)和控制構(gòu)成了一部華為發(fā)展史，構(gòu)成了人類任何組織的管理史。因而千萬不要去回避錢，不要去回避利益分配。人的欲望可以分為名、利、權(quán)三種。管理要做的是什么？

一是激發(fā)正面欲望。華為公司在規(guī)模很小的時(shí)候任正非就開始和員工談錢，說要給員工很多錢買房?，F(xiàn)在，他們也在大方地給員工分錢。當(dāng)然，前提是員工努力工作，公司能賺錢。然而能賺錢的公司不一定能大方的給員工分錢，但能大方的給員工分錢的公司一定是賺錢的公司?，F(xiàn)在很多公司經(jīng)營很困難，沒錢激勵(lì)員工，又想提升組織凝聚力，就開始講各種責(zé)任、情懷，這無非是讓員工多干活少拿錢。根據(jù)我做咨詢多年的經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，越是在墻上掛著企業(yè)文化口號(hào)的企業(yè)，越是沒有企業(yè)文化。真正的企業(yè)文化是掛在心里、掛在行動(dòng)上的。所以任總說：“企業(yè)文化的底色不是那些看起來高大上的自由、責(zé)任之類的，而是你公司獎(jiǎng)勵(lì)什么懲罰什么?！?/p>

二是控制欲望。前面說要激發(fā)欲望，現(xiàn)在又說要控制欲望，對(duì)此核心的理解是，將自利和自私這兩個(gè)詞做好區(qū)分，否則，分錢的時(shí)候就會(huì)糾結(jié)，擔(dān)心分錢分出問題，甚至出現(xiàn)另一個(gè)極端。華為公司鼓勵(lì)提倡員工自利，反對(duì)自私。所謂自私，是指在追求自己利益最大化的同時(shí)，往往會(huì)損害他人利益或客戶利益。比如做ToC 業(yè)務(wù)的，每年年底都搞業(yè)績沖刺，一搞沖刺就搞強(qiáng)激勵(lì)，一搞強(qiáng)激勵(lì)就會(huì)有很多代理商、經(jīng)銷商出現(xiàn)壓貨的情況，最后把渠道壓死了。這就是典型的沒有“以客戶為中心”的自私的作風(fēng)導(dǎo)向。所以，激發(fā)的是自利的欲望，控制的是自私的欲望。這也是科學(xué)分錢的原點(diǎn)，它激發(fā)的是善的欲望，產(chǎn)生善的動(dòng)機(jī)，表現(xiàn)出有動(dòng)力的行為，做出高績效的結(jié)果，然后不斷循環(huán)，如此，組織的張力、活力、戰(zhàn)斗力就都涌現(xiàn)了。不過，人的欲望是動(dòng)態(tài)的、復(fù)雜的；人的行為是由其當(dāng)下需要決定的。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，滿足了衣食住行這些基礎(chǔ)的需求，才會(huì)一點(diǎn)點(diǎn)向上樹立更高的追求。正是因?yàn)橛膹?fù)雜性、層次性、多變性，所以我們激發(fā)組織活力的“分錢”一定是廣義的，包括分利、分權(quán)、分名，而不僅僅狹義地局限于分人民幣。這就需要進(jìn)行多元化的激勵(lì)，以達(dá)到全面激勵(lì)——不僅僅是激勵(lì)少數(shù)人。另外，還要達(dá)到有效激勵(lì)和精準(zhǔn)激勵(lì)。

科學(xué)分錢的原理

科學(xué)分錢一定要有邏輯力量的支撐，因?yàn)榉皱X很容易走向自以為是和以自我為中心的地步。所以一定要用邏輯的力量來規(guī)范自己，來牽引自己。從企業(yè)生命假設(shè)周期開始，來理解這個(gè)科學(xué)分錢的原理。企業(yè)會(huì)經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期的過程，但是衰退是企業(yè)最終的宿命嗎？如果是，用邏輯的力量來思考下，到底什么會(huì)導(dǎo)致這樣的宿命？致使企業(yè)走向滅亡的背后的力量是什么？任總思考后認(rèn)為，企業(yè)也符合熱力學(xué)的第二定律——熵定律，即由井然有序走向混亂無序，并失去發(fā)展動(dòng)力，最終滅亡。關(guān)于熵，魯?shù)婪颉た藙谛匏乖诎l(fā)現(xiàn)熱力學(xué)第二定律時(shí)定義了它：自然社會(huì)任何時(shí)候都是高溫自動(dòng)向低溫轉(zhuǎn)移的，在一個(gè)封閉系統(tǒng)最終會(huì)達(dá)到熱平衡，沒有了溫差，再不能做功，這個(gè)過程叫熵增，最后狀態(tài)就是熵死，也稱熱寂。要想讓系統(tǒng)有活力，就必須打破這種平衡，實(shí)現(xiàn)熵減。任正非通過洞察人性，強(qiáng)調(diào)艱苦奮斗，以奮斗者為本，不斷吸引優(yōu)秀人才，實(shí)行淘汰制度，進(jìn)行新陳代謝，最終激發(fā)出華為人的生命活力和創(chuàng)造力，從而得到持續(xù)發(fā)展的企業(yè)動(dòng)力。之所以強(qiáng)調(diào)要理解邏輯，就是要避免礙于情面而不采取實(shí)際有益行動(dòng)的行為，比如，明明已經(jīng)不適合待在技術(shù)崗位的人，即便已經(jīng)在公司待了很多年，也要將其調(diào)崗。

企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力是什么？是利益分配。分錢，是為了通過構(gòu)筑外部利益差吸引和保有優(yōu)秀人才，構(gòu)筑內(nèi)部利益差提升組織活力與效益。想要用好這個(gè)原理就要做到這兩點(diǎn)：對(duì)于中基層，要讓人才進(jìn)得來，高起薪，緩加薪；對(duì)于中高層，要讓人才跑得動(dòng)，低工資，高收入。

科學(xué)分錢的原則

無論你如何設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制，只要做到這四個(gè)原則，就能全方位激活組織，保持持續(xù)奮斗。

第一個(gè)基本原則是，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的增長/成長。分錢一定要體現(xiàn)公司的意志，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，圍繞公司的增長和成長來進(jìn)行。否則，就是存量博弈，而存量博弈永遠(yuǎn)解決不了利益分配的矛盾。其中，增長有兩層含義，一是業(yè)務(wù)要有增長，即銷售額、凈利潤、回款、毛利額等經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)要有增長；二是人均產(chǎn)值或是人均薪酬要有增長。需要注意的是，只有規(guī)?；蛘咝б娴脑鲩L，沒有人均產(chǎn)值和薪酬的增長，是不可持續(xù)的。因?yàn)?，企業(yè)一旦無法為員工提供更好的利益分配機(jī)制，便無法吸引和留住優(yōu)秀人才。這也就意味著，企業(yè)有增長，不一定有成長；但企業(yè)有成長，就一定有增長。成長的結(jié)果，是未來有更好的增長。因此，企業(yè)在追求業(yè)務(wù)增長時(shí)，必須要追求企業(yè)的長期價(jià)值，要導(dǎo)向企業(yè)的成長，要構(gòu)筑公司持續(xù)的盈利能力和競爭能力，注重導(dǎo)向戰(zhàn)略的成長性指標(biāo)。比如，新業(yè)務(wù)銷售占比、核心產(chǎn)品占比、優(yōu)質(zhì)客戶占比、重點(diǎn)區(qū)域占比、核心人才占比等，盡管這些指標(biāo)可能不會(huì)在短期帶來經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)，甚至還可能與公司當(dāng)前經(jīng)營目標(biāo)相沖突。

第二個(gè)基本原則是，讓組織有活力、個(gè)人有動(dòng)力。要想讓組織有活力，唯有堅(jiān)持“三高”——高績效、高激勵(lì)、高壓力。其中，高績效是牽引機(jī)制，高激勵(lì)是動(dòng)力機(jī)制或者激勵(lì)機(jī)制，高壓力是淘汰機(jī)制。要想保持組織活力，三“高”缺一不可。另外，組織是由人組成的，要讓組織有活力，就必須讓個(gè)人充滿動(dòng)力。如何實(shí)現(xiàn)？有效鏈接激勵(lì)措施與個(gè)人動(dòng)機(jī)，研究不同層次、不同崗位的員工的欲望、需求、動(dòng)機(jī)分別是什么，然后基于此將各種激勵(lì)措施進(jìn)行有效匹配?；鶎訂T工，要有饑餓感，即要更多地以物質(zhì)來激發(fā)他們，簡單高效；中層員工，要有危機(jī)感，即要基于人性的理解，對(duì)其傳遞危機(jī)感，防止惰??；高層員工，要有使命感，即無論我是否關(guān)注你，你都愿意將事情做好，愿意為其持續(xù)奮斗。

第三個(gè)基本原則是，多維度地拓展激勵(lì)資源。首先，在時(shí)間上拓展激勵(lì)資源。簡單來說，就是你不僅可以分當(dāng)下的錢，還可以分過去的錢和未來的錢。比如，如果企業(yè)今年的業(yè)績非常好，除了可以給員工多發(fā)些工資、獎(jiǎng)金之外，也可以留一點(diǎn)錢，到未來某個(gè)時(shí)間點(diǎn)有需要了再來激勵(lì)大家。那么，即使未來可能遇到經(jīng)營上的困難，也還有過去的錢能夠進(jìn)行分配。如果企業(yè)經(jīng)營有困難，或者我們的薪酬支付能力有限，甚至有些企業(yè)當(dāng)下是虧損狀態(tài)，此時(shí)如何激勵(lì)員工？用未來的錢來激勵(lì)。比如，股權(quán)、成長機(jī)會(huì)、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)等。其次，在空間上拓展激勵(lì)資源。激勵(lì)不要局限在分錢上，我們還可以分權(quán)和分名。比如，基于職位的、權(quán)力的分享機(jī)制——分權(quán)，如華為的輪值CEO、輪值董事長；基于專業(yè)的、名譽(yù)的分享機(jī)制——分名，包括金牌獎(jiǎng)、天道酬勤獎(jiǎng)等在內(nèi)的各種通用獎(jiǎng)項(xiàng)。即便遇到當(dāng)下沒有看到或者還沒有能力評(píng)估的成果，但后期有能力評(píng)估的重大成果時(shí)，依然要對(duì)這種貢獻(xiàn)進(jìn)行追溯獎(jiǎng)勵(lì)。

第四個(gè)基本原則是，導(dǎo)向持續(xù)奮斗。導(dǎo)向持續(xù)奮斗，就要對(duì)奮斗的本質(zhì)有正確的理解。在華為是從以下三個(gè)方面來理解奮斗的。首先，奮斗的方向，是成就客戶。客戶需求是不斷變化的，我們要成就客戶，就要不斷滿足客戶的各種需求，這也是我們要持續(xù)奮斗的意義。其次，奮斗的表現(xiàn)，是天天向上。激勵(lì)一定要導(dǎo)向績效的持續(xù)改進(jìn)。比如開連鎖店的，有的店鋪選址好，每年業(yè)績都是數(shù)一數(shù)二，公司理應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)他們。但那些處于虧損狀態(tài)的店鋪，如果去年虧損100萬，今年虧損20萬，也是對(duì)公司做出貢獻(xiàn)的，甚至比有比盈利店鋪的貢獻(xiàn)更大，所以也應(yīng)該獲得激勵(lì)。再次，奮斗的內(nèi)涵，是思想上的奮斗。千萬不要用手腳上的勤快掩蓋思想上的懶惰。在華為，奮斗不僅是一種精神，還是一種承諾，一紙協(xié)議和一種身份。公司的激勵(lì)資源要向這樣的奮斗者做傾斜。那么，如何才能找到真正的奮斗者？在華為有一個(gè)PSD 的原則，這三個(gè)字母分別對(duì)應(yīng)：pool，很窮；smart，很聰明；desire，很有企圖心和欲望。用中文講就是“胸懷大志，身無分文”。這樣的人，能夠通過物質(zhì)激勵(lì)促進(jìn)他自發(fā)、自主奮斗，然后再通過一些關(guān)鍵事件進(jìn)行考核，培養(yǎng)為真正的奮斗者。但是，為了導(dǎo)向持續(xù)奮斗，便不能過分依賴物質(zhì)激勵(lì)，因?yàn)槲镔|(zhì)激勵(lì)的效益是逐漸遞減的，所以不能僅停留在給員工分更多的錢上，而是要通過核心價(jià)值觀來驅(qū)動(dòng)員工，培養(yǎng)員工的自我成就感和成長感，讓他們無需揚(yáng)鞭自奮蹄，不斷激發(fā)他們的更高追求和更大使命。

當(dāng)然，分錢是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)，一定要結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)和需要，因時(shí)、因地、因人的制訂差異化、場景化的激勵(lì)方案，千萬不要完全照搬華為。

科學(xué)分錢的基本方法

科學(xué)分錢的基本方法就是三句話：第一，以客戶為中心的價(jià)值創(chuàng)造。第二，以結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)。第三，以奮斗者為本的價(jià)值分配。具體可以分為以下幾種方法。

方法一：薪酬總額管理，傳遞市場壓力，激發(fā)內(nèi)部活力。在進(jìn)行薪酬總額管理的過程中，會(huì)遇到很多問題，比如：業(yè)績增加了，效率和效益卻下降了；業(yè)績下降時(shí)，剛性工資成本卻下不來；管人員編制、管人頭數(shù)時(shí)，管不??；薪酬沒有吸引力，優(yōu)秀人才進(jìn)不來……怎么辦？管薪酬總額，調(diào)薪酬結(jié)構(gòu)，獎(jiǎng)薪酬結(jié)余。

方法二：即時(shí)激勵(lì)，塑造員工行為激勵(lì)系統(tǒng)。所謂即時(shí)激勵(lì)，就是對(duì)員工的行為或者階段性成果即時(shí)做出肯定的回應(yīng)，重在及時(shí)、馬上，最好是“激勵(lì)不過夜”。該激勵(lì)通常適用于基層員工的關(guān)鍵事件。在實(shí)施即時(shí)激勵(lì)時(shí)要注意三方面——要明確公司提倡什么、反對(duì)什么；注重精神層面，兼顧物質(zhì)層面；要及時(shí)、簡單、高效。

方法三：短期激勵(lì)（工資/補(bǔ)貼），解決員工基本報(bào)酬問題。短期激勵(lì)會(huì)遇到的難題包括剛性化、平均化、福利化，比如，每個(gè)崗位應(yīng)該定多少工資是合理的；薪酬如何調(diào)整，為什么只能漲不能降；新老員工工資倒掛如何處理，不同地區(qū)是否應(yīng)該有差異？……如何解決？華為采取的相對(duì)應(yīng)的解決方法為彈性化、差異化、激勵(lì)化。比如定崗定級(jí)，以級(jí)定薪；在人員匹配上，基于勝任水平定薪檔，基于績效結(jié)果定薪福，能力經(jīng)過績效驗(yàn)證才能調(diào)薪；福利向奮斗者傾斜等。

方法四：中期激勵(lì)（獎(jiǎng)金），解決獎(jiǎng)勤罰懶的問題。對(duì)于中期激勵(lì)的獎(jiǎng)金管理，華為有一套可以借鑒的方法，從基于作戰(zhàn)單元、基于增量績效、基于業(yè)務(wù)場景、基于基準(zhǔn)盈利這4個(gè)方面進(jìn)行。前提是，大河有水，小河滿；先到團(tuán)隊(duì)，后到個(gè)人。

方法五：專項(xiàng)激勵(lì)（獎(jiǎng)金），解決戰(zhàn)略/任務(wù)貢獻(xiàn)的問題。有重大項(xiàng)目突破時(shí)，需要根據(jù)項(xiàng)目的不同設(shè)置目標(biāo)達(dá)成后的獎(jiǎng)勵(lì)金額；在新領(lǐng)域有突破時(shí)，需要根據(jù)業(yè)務(wù)的不同來設(shè)置獎(jiǎng)金金額；當(dāng)有重大貢獻(xiàn)獎(jiǎng)時(shí)，要根據(jù)貢獻(xiàn)價(jià)值的大小來設(shè)置獎(jiǎng)金金額……在表現(xiàn)形式上主要分為團(tuán)隊(duì)和個(gè)人專享與懸賞制和追認(rèn)制兩種。

方法六：長期激勵(lì)（合伙機(jī)制），解決為誰打工的問題。長期激勵(lì)主要解決的是為誰打工的問題，主要有權(quán)益分享（股權(quán)）、利潤分配（獎(jiǎng)金）以及兩者相結(jié)合等手段。長期激勵(lì)想要獲得成功，關(guān)鍵在于激勵(lì)要?jiǎng)討B(tài)可調(diào)整，導(dǎo)向要明確，規(guī)則要透明。另外，一定要避免金手銬演變成金飯碗。