接連“水逆”的新秀麗能否再占鰲頭

林暉暉

1910年，杰西·施瓦德先生在美國(guó)科羅拉州創(chuàng)立Samsonite（新秀麗）公司。101年后的2011年6月16日，新秀麗以全球最大的旅行箱身份在香港聯(lián)交所掛牌，股票代碼選用十分有歷史印記的創(chuàng)始年份即1910.HK。

這家百年老牌企業(yè)是如何從一家普通的行李箱公司成長(zhǎng)為全球領(lǐng)先的行業(yè)霸主？在2017年達(dá)到巔峰后，又為何走向下坡路？將來(lái)是否能再次雄起？本文帶大家來(lái)探討這些問題。

從美國(guó)本土走向全球（1910-2010）

在新秀麗集團(tuán)成立初期，美國(guó)的箱包行業(yè)市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)十分激烈。新秀麗沒有攪進(jìn)價(jià)格漩渦而是選擇高質(zhì)高價(jià)策略。隨著其不斷推出堅(jiān)固耐用的產(chǎn)品，聲名鵲起，在美國(guó)本土站穩(wěn)了腳跟。經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，奠定美國(guó)龍頭地位后，新秀麗將目光瞄準(zhǔn)了國(guó)際市場(chǎng)。在1956-2010年間，新秀麗走了條因地制宜的全球化道路，體現(xiàn)在分銷、生產(chǎn)和產(chǎn)品各環(huán)節(jié)。

主要是通過(guò)與不同地區(qū)的當(dāng)?shù)貎?yōu)勢(shì)企業(yè)建立合資企業(yè)拓展當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)，通常集團(tuán)和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)按60%/40%的比例持股。集團(tuán)注入新秀麗和American Tourister 品牌及提供公司的國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)?shù)氐暮匣锶藙t提供本地市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、生產(chǎn)和銷售。借助當(dāng)?shù)氐牧α?，能迅速地打開市場(chǎng)，解決當(dāng)?shù)亓闶蹎栴}。

在生產(chǎn)方面，除了核心技術(shù)產(chǎn)品自主生產(chǎn)外，其余門檻不高的軟質(zhì)行李箱生產(chǎn)外包給優(yōu)質(zhì)的第三方供應(yīng)商。在2010年，集團(tuán)約94%的產(chǎn)品由中國(guó)及其他亞洲國(guó)家的第三方制造商生產(chǎn)。外包機(jī)制使固定成本保持較低水平，同時(shí)全球化的生產(chǎn)布局能更好地適應(yīng)全球化擴(kuò)張的需求。

在產(chǎn)品方面，集團(tuán)在各大洲都配置了獨(dú)立的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，打磨符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)口味的產(chǎn)品。同時(shí)不同團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)產(chǎn)品也會(huì)相互借鑒。在產(chǎn)品定價(jià)方面則根據(jù)不同地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，采取差異定價(jià)模式，如在北美洲產(chǎn)品主要定位于中高端，而在拉丁美洲主要推出高性價(jià)比產(chǎn)品。

到2010年，集團(tuán)的產(chǎn)品在超過(guò)100個(gè)國(guó)家逾37000個(gè)銷售點(diǎn)通過(guò)眾多不同的批發(fā)及零售分銷渠道出售，銷售凈額為12.15億美元，經(jīng)調(diào)整的EBITDA為1.92億美元。年度零售貨值比最接近的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出約6倍，全球領(lǐng)先的行業(yè)霸主地位不言而喻。

通過(guò)外延并購(gòu)保增長(zhǎng) （2011-2017）

2011年，新秀麗集團(tuán)在香港上市，以14.5港元的發(fā)行價(jià)發(fā)行6.71億股股票，融資97.3億港元。此后就開啟了“買買買”的外延并購(gòu)模式，從全球箱包品牌買到全球分銷及電商渠道。

品牌收購(gòu)方面，包括2012年為了補(bǔ)充戶外產(chǎn)品體系收購(gòu)的平價(jià)箱包品牌High Sierra;2014年為進(jìn)一步向女性市場(chǎng)拓寬而收購(gòu)的法國(guó)時(shí)尚箱包品牌Lipault;2014年為完善高端戶外箱包產(chǎn)品布局而收購(gòu)的美國(guó)戶外背包品牌Gregory;2016年為邁向高端輕奢領(lǐng)域，更是以每股價(jià)格近40%的高溢價(jià)收購(gòu)美國(guó)商務(wù)旅行箱包領(lǐng)軍企業(yè)TUMI。

在銷售方面，集團(tuán)的內(nèi)生擴(kuò)張和品牌并購(gòu)本身都帶來(lái)了更多的零售渠道。包括2015年2月收購(gòu)的全球最大機(jī)場(chǎng)箱包零售商Rolling Luggage;2015年9月收購(gòu)的意大利箱包和旅行用品零售連鎖品牌Chic Accent;2016年收購(gòu)TUMI新增的211家自營(yíng)店;2017年5月收購(gòu)的全球最大的網(wǎng)上箱包零售商ebags。

外延并購(gòu)填充了公司的產(chǎn)品品類，拓寬了品牌矩陣，并在一定時(shí)期內(nèi)保障了集團(tuán)收入增長(zhǎng)的持續(xù)性。2017年集團(tuán)中銷售占比前三的品牌分別是新秀麗（47.4%）、TUMI（19.4%）和American Tourister（16.4%），合計(jì)占比83.2%，其余品牌占比16.8%。2011年至2017年，原品牌特別是新秀麗的收入增速逐漸放緩，而集團(tuán)整體受益于近年的并購(gòu)行為，增速依舊可觀，2017年集團(tuán)銷售凈額增速24.2%。

但是，“買買買”的模式也為公司的財(cái)務(wù)健康埋下隱患。2016年以18.24億美元的大手筆收購(gòu)TUMI，使得公司的商譽(yù)、其他無(wú)形資產(chǎn)分別由2015年年底的2.97億美元、7.62億美元激增至2016年年底的12.39億美元、17.33億美元。

同時(shí)負(fù)債也出現(xiàn)了暴漲，由2015年年底的8.16億美元到2016年年底的31.39億美元，其中長(zhǎng)期借款由零上升至18.06億美元。如果順風(fēng)順?biāo)?，新秀麗集團(tuán)能將TUMI經(jīng)營(yíng)得更好，那債務(wù)便可逐步消化，但如果收入增長(zhǎng)、經(jīng)營(yíng)成本優(yōu)化等協(xié)同效應(yīng)不及預(yù)期，那并購(gòu)產(chǎn)生的高杠桿對(duì)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)則會(huì)產(chǎn)生極大的負(fù)面影響。

勢(shì)微顯現(xiàn)，開始下坡之路（2018-2020）

2018年，新秀麗集團(tuán)銷售額37.97億美元，同比增長(zhǎng)8.8%，增速明顯放緩;凈利潤(rùn)2.37億美元，同比下降29%。這是公司上市以來(lái)首次出現(xiàn)凈利潤(rùn)下降。

到了2019年，集團(tuán)的銷售額和盈利均承受重大壓力。銷售額36.39億美元，同比下降4.2%;凈利潤(rùn)1.32億美元，同比下降44.3%。

過(guò)去的2020年，集團(tuán)的銷售額15.37億美元，同比減少57.8%，全年利潤(rùn)盈轉(zhuǎn)虧至12.78億美元。

這3年，可以說(shuō)是沒有最差只有更差，一步一步臺(tái)階往下走。有不可抗力的中美貿(mào)易摩擦及殺傷力最強(qiáng)的新冠疫情沖擊，也有公司本身在前幾年不斷擴(kuò)張帶來(lái)的高杠桿經(jīng)營(yíng)，在流年不利下暴露更多風(fēng)險(xiǎn)。例如利息支出的大幅上漲：2015年利息支出是零，2016-2020年利息支出分別為4400萬(wàn)美元、8000萬(wàn)美元、7100萬(wàn)美元、9800萬(wàn)美元和1.29億美元。例如2020年對(duì)商譽(yù)和無(wú)形資產(chǎn)進(jìn)行的7.45億美元減值，使得該年公司虧損幅度大增。

面對(duì)頹勢(shì)，公司沒有坐以待斃也采取了些補(bǔ)救措施。2020年疫情下，鑒于產(chǎn)品銷售額的急劇下滑和前景的不明朗，公司采取了一系列節(jié)流方案來(lái)改善現(xiàn)金流狀況，包括大幅減少營(yíng)銷及非營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)開支、幾乎全面凍結(jié)資本開支及軟件采購(gòu)、暫時(shí)取消分紅等，這些措施在年內(nèi)合計(jì)節(jié)省了6.7億美元。這些降本措施若延續(xù)，對(duì)公司盈利復(fù)蘇的幫助將快于銷售反彈。