中小規(guī)模城商銀行財務管理優(yōu)化對策

作者簡介：于洋（1984— ），女，滿族，吉林遼源人。主要研究方向：商業(yè)銀行財務管理。

摘 要：近年來受宏觀經(jīng)濟下行趨勢的影響，市場競爭加劇，城商銀行經(jīng)營壓力日益凸顯。與大型銀行機構(gòu)相比，中小規(guī)模城商銀行處于競爭劣勢，為了應對新的經(jīng)濟形勢，提升發(fā)展質(zhì)效，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標指導下的業(yè)務發(fā)展和風險控制，原有的財務管理模式亟待調(diào)整和完善。文章在分析中小規(guī)模城商銀行財務管理的重要性基礎(chǔ)上，探討當前中小規(guī)模城商銀行財務管理存在的問題，并針對性的提出完善中小規(guī)模城商銀行財務管理的對策建議。

關(guān)鍵詞：中小規(guī)模城商銀行;財務管理;精細化管理

財務管理服務于城商銀行的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，隨著城商銀行的快速發(fā)展，逐漸由粗放型管理向精細化管理轉(zhuǎn)變，并為城商銀行內(nèi)部管理提供有效的決策和支撐。隨著中國經(jīng)濟的高速增長、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)性調(diào)整和金融改革的不斷深化，對中小規(guī)模城商銀行的外部發(fā)展環(huán)境形成巨大影響，能否在變革中盡快完善財務管理體系，優(yōu)化財務資源配置，防范財務風險，成為中小規(guī)模城商銀行需要著重面對的問題。

一、當前中小規(guī)模城商銀行財務管理存在的問題

（一）缺乏財務管理專業(yè)人才

中小規(guī)模城商銀行多為地方性商業(yè)銀行，起點低，具有地域性限制，具備相應專業(yè)知識的高技術(shù)人才相對較少，加之中小規(guī)模城商銀行實力相對較弱，同質(zhì)化嚴重，難以吸引到高端的專業(yè)人才，人才隊伍在專業(yè)水平的高度和深度上都相對欠缺。

首先，中小規(guī)模城商銀行總行層級高級管理人員的財務管理理念滯后，市場觀念淡薄，對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的理解較為狹隘，對財務管理促進戰(zhàn)略發(fā)展的重要性認識不足，沒有把財務管理目標作為城商銀行的戰(zhàn)略核心，導致財務管理目標不明晰，對各項業(yè)務的整合能力較差，無法結(jié)合當前金融形勢發(fā)展主動調(diào)整財務管理體系。其次，分支機構(gòu)的大多數(shù)財務管理人員仍停留在賬務處理、報表生成和表面的財務分析等記賬會計層面，對相關(guān)財務數(shù)據(jù)的深入加工處理和對標研究能力不足，沒有將財務管理工作的職能體現(xiàn)出來，使財務管理與業(yè)務發(fā)展相脫節(jié)，導致財務執(zhí)行效率低下。第三，中小規(guī)模城商銀行缺少對財務管理人員梯隊系統(tǒng)性和專業(yè)性的培養(yǎng)，財務管理工作的專業(yè)性決定了對其從業(yè)人員的高素質(zhì)要求。但在實際工作中，中小規(guī)模城商銀行的創(chuàng)新意識不足，疏于對財務管理人員進行結(jié)合本行實際業(yè)務的培訓，不注重人才的選拔，財務管理人員和團隊相對固定，行內(nèi)亦缺乏具有競爭力的薪酬獎勵機制，無法吸引和留住高端人才。

（二）對成本費用的控制不合理

據(jù)有關(guān)分析顯示，中小規(guī)模城商銀行的成本收入比明顯高于大中型城商銀行平均水平，中小型城商銀行由于存在規(guī)模的不經(jīng)濟，以及具有更強的擴張沖動，成本控制壓力普遍較大，管理費用持續(xù)增長，導致成本收入比處在一個相對高位，經(jīng)營效率降低。精細化管理程度差，無法確定費用受益對象和受益主體，造成費用分配不科學，投入與產(chǎn)出不成正比，不能將績效費用分配與各行經(jīng)營預算執(zhí)行進度掛鉤。另外，中小規(guī)模城商銀行多存在費用工資化的做法，彈性較大的費用科目比如公雜費、電子設(shè)備運轉(zhuǎn)費等發(fā)生額度較多，雖也對各項費用指標進行總體控制，但仍存在費用集中列支、費用發(fā)生不合理的問題。

（三）管理會計核算體系不健全

構(gòu)建管理會計核算體系是商業(yè)銀行的基礎(chǔ)性問題，就目前來看，中小規(guī)模城商銀行普遍面臨經(jīng)營轉(zhuǎn)型壓力，而經(jīng)營管理精細化程度的增強，對管理會計核算體系的內(nèi)容及核算要求更為復雜。管理會計作為企業(yè)會計的內(nèi)部管理系統(tǒng)，側(cè)重為企業(yè)內(nèi)部提供管理服務，中小規(guī)模城商銀行管理會計理論相對滯后，對新常態(tài)下的管理會計認識和理解不到位，科技支撐差，管理會計核算體系的建立和推進較為緩慢。

中小規(guī)模城商銀行數(shù)據(jù)治理意識薄弱，數(shù)據(jù)源缺失，導致數(shù)據(jù)質(zhì)量基礎(chǔ)薄弱，而數(shù)據(jù)質(zhì)量是構(gòu)建管理會計核算體系的關(guān)鍵，沒有準確的數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，管理會計系統(tǒng)無法生成可用的管理會計報告，多數(shù)中小規(guī)模城商銀行沒有系統(tǒng)的數(shù)據(jù)生產(chǎn)體系，在業(yè)務操作中往往存在不規(guī)范的業(yè)務行為，導致遺留了大量的歷史問題數(shù)據(jù)。

相比基于會計準則的核算信息，管理會計更傾向于工具的使用，因此對數(shù)據(jù)來源的關(guān)注度不夠，沒有統(tǒng)一的參數(shù)管理系統(tǒng)，現(xiàn)有的系統(tǒng)多以部門為主體開發(fā)，只能做簡單的數(shù)據(jù)處理，對業(yè)務經(jīng)營的分析仍主要依賴手工完成，工作量大且精準度低，科目建設(shè)和管理沒有依托，存在上下級、部門、員工、產(chǎn)品之間信息不對稱的問題;沒有建立起部門、產(chǎn)品、機構(gòu)等多維度財務評價體系，導致中小規(guī)模城商銀行內(nèi)部的預算、考核、資源配置、薪酬激勵等環(huán)節(jié)效率低下，甚至無從下手。中小規(guī)模城商銀行的核算體系多以分支機構(gòu)作為業(yè)績核算的主體，而分支機構(gòu)業(yè)績衡量的精細度與部門、個人的業(yè)績衡量要求存在相當大的差距，以此為依據(jù)評價業(yè)績精準度較低。

（四）財務分析對經(jīng)營的指導性較弱

財務分析通過對日常經(jīng)營數(shù)據(jù)的分析，獲得各種有效財務管理指標，讓管理層能夠及時準確了解和掌握經(jīng)營狀況，在優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營、預測和控制風險等方面提供決策。在所有的財務管理環(huán)節(jié)中，中小規(guī)模城商銀行對財務分析的重視程度不足，認為財務分析偏向事后評價，對事前預警及事中監(jiān)控的作用小，因此對財務分析方法的運用不全面，分析的內(nèi)容仍停留在對財務報表的簡單分解和文字說明上，財務分析工作流于形式，對引起數(shù)據(jù)變化的實質(zhì)性、深層次原因了解不透徹，且側(cè)重于對報表的靜態(tài)分析，缺乏對財務運作狀況深層次的動態(tài)剖析，容易陷入就數(shù)據(jù)論數(shù)據(jù)的被動局面，導致分析結(jié)果不能真實的揭示財務狀況，無法對經(jīng)營管理形成指導和參考。

在城市商業(yè)銀行競爭愈加激烈的格局下，同業(yè)的經(jīng)營狀況會相互影響，但中小規(guī)模城商銀行往往側(cè)重對自身的財務分析，獲取市場信息的能力不足，對同業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)關(guān)注較少，缺少同業(yè)對標分析，導致管理層無法根據(jù)市場狀況做經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整，不能及時完善與新的競爭環(huán)境相匹配的經(jīng)營管理模式，無法直觀的通過相關(guān)指標看到自身經(jīng)營狀況和業(yè)內(nèi)優(yōu)秀銀行之間存在的差距。

三、完善中小規(guī)模城商銀行財務管理的對策建議

（一）提高財務管理人員專業(yè)素質(zhì)

一是，管理層應不斷更新財務管理理念，促進體制機制創(chuàng)新與經(jīng)營變革，打造重視人才、崇尚奮斗的企業(yè)文化和激勵導向，強化愛才意識，完善愛才服務，營造惜才氛圍，創(chuàng)造適宜人才成長的環(huán)境，建立人才引進與開發(fā)長效機制，尤其是加大總行層面高端管理和專業(yè)技術(shù)人才的引入與薪酬激勵力度，發(fā)揮高端人才和專家人才的引領(lǐng)效應，引進一批懂市場、精業(yè)務、會管理的高端財務人才，促進與高校在人才培養(yǎng)方面的交流，樹立”專業(yè)引領(lǐng)事業(yè)”理念，根據(jù)各級經(jīng)營機構(gòu)對財務管理的不同要求，針對性的配置相應的財務人才，充分發(fā)掘各級財務人員的特長和能力。

二是要完善財務人才培養(yǎng)機制，使全行財務條線人員的培養(yǎng)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，拓寬培訓渠道，通過工作實踐培訓、線上培訓、外派學習等多種形式，不僅要加強對財務人員在財務管理業(yè)務方面的規(guī)劃培養(yǎng)，更要定期更新條線業(yè)務等創(chuàng)新性業(yè)務的信息儲備，提高財務管理人員的綜合業(yè)務能力，建立健全與全行發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃相銜接，與財務管理業(yè)務發(fā)展相適應、與財務相關(guān)崗位履職能力相匹配的人才成長體系。精準培養(yǎng)，全額資助員工考取注會、審計等資格證書，提高專業(yè)水準，加強梯隊建設(shè)，建立優(yōu)秀青年財務人員儲備庫，并建立一整套考核機制，對財務人員業(yè)務及工作能力定期考評，以考核獎懲激勵財務人員，對重要崗位交流輪崗要實現(xiàn)常態(tài)化、制度化，對優(yōu)秀人才提供鍛煉和交流的機會，保證核心人才和關(guān)鍵崗位人才的職業(yè)發(fā)展空間，做好人才橫向使用和縱向交流。

（二）強化財務成本費用的精準控制

精準控制成本費用，要本著提質(zhì)增效的原則，鼓勵創(chuàng)新，通過加大科技投入提高生產(chǎn)經(jīng)營效率，從而降低不必要的成本消耗，使成本費用的發(fā)生趨向合理;對成本費用的控制并非單純的消減各項成本和做減法，而是要以提高生產(chǎn)經(jīng)營效率為前提，消減不能帶來經(jīng)營效率提升、無謂消耗的成本，提高對運營從成本控制的重視程度，完善費用配置及開支標準化管理，在預算開支標準框架范圍內(nèi)，實時監(jiān)測費用列支情況，在規(guī)范合理的前提下，把握列支進度，保證序時列支。引入“全面成本管理”的思路，對所有部門、網(wǎng)點的開支全覆蓋納入管理，將績效考核結(jié)果與費用配置額度掛鉤，提升配置激勵效能，在全行氛圍內(nèi)建立管理到位、激勵有力、約束有效的價值導向體系。

費用發(fā)生后，整個流程如果不能反映該筆費用的真實受益主體，或較模糊，不能說明費用歸屬于某部門、某機構(gòu)、某條線還是某網(wǎng)點，就不能掌握費用的真實發(fā)生情況，所以明確費用發(fā)生主體和受益對象是費用精細劃分不可或缺的重要步驟，是分析衡量真實盈利的基礎(chǔ)，也是費用管理的前提條件。借助專門的系統(tǒng)，實施過程控制管理，基于業(yè)務流程及作業(yè)分析，建立責任中心體系，將收入和成本費用分解到最小、最具體的業(yè)務單元，能夠支持包括風險資本和經(jīng)濟資本等多維度成本在所有業(yè)務條線的歸集與分攤，實現(xiàn)基于單筆交易的，集成化的成本核算或財務資源配置。在指標分配管理的基礎(chǔ)上，對費用報銷進行過程控制管理，對費用風險進行把控，使費用管理更加合理。

（三）打造覆蓋各級經(jīng)營機構(gòu)的管理會計體系

一是要統(tǒng)一參數(shù)管理，梳理系統(tǒng)架構(gòu)和業(yè)務邏輯，評估各系統(tǒng)的可用性和適用范圍，梳理管理會計系統(tǒng)的上游數(shù)據(jù)源，匯總?cè)械墓芾?、績效考評以及其他衍生指標，統(tǒng)一算法和標準，全面應用于分支機構(gòu)等各層級的績效考評，打破各條線之間指標口徑不統(tǒng)一的現(xiàn)狀，通過績效考評以及數(shù)據(jù)管控平臺披露的方式約束各業(yè)務部門配合完成指標庫的統(tǒng)一，健全報表平臺功能，搭建高度發(fā)達的科技平臺，實現(xiàn)跨系統(tǒng)數(shù)據(jù)提取和全景多角度可視化數(shù)據(jù)展現(xiàn)，建立覆蓋總分機構(gòu)的業(yè)績視圖，構(gòu)建管理會計系統(tǒng)立體架構(gòu)，完善管理會計核算體系建設(shè)的基礎(chǔ)性工作。

二是結(jié)合機構(gòu)設(shè)置，根據(jù)實際管理需要，對經(jīng)營要素進行統(tǒng)一設(shè)計，提高對各項工作的規(guī)范性管理，平衡內(nèi)部各領(lǐng)域管理水平，將利潤相關(guān)要素、資產(chǎn)負債、資金等各類核算內(nèi)容，核算到業(yè)務或決策單元，對業(yè)務或決策單元的劃分方式根據(jù)管理層需要進行區(qū)分。建立分部門、分產(chǎn)品、分機構(gòu)業(yè)績價值管理系統(tǒng)，構(gòu)建從總行到網(wǎng)點的全層級覆蓋的業(yè)績價值體系，形成業(yè)績預算、核算、考核、績效分配直至業(yè)務分部信息披露的相對成熟的管理體系，通過預算監(jiān)測分析，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程中的短板和管理中的不足，查找差距，提示經(jīng)營風險，為管理層精準決策提供支撐。進一步完善基礎(chǔ)核算體系，強化職能部門在分支機構(gòu)業(yè)務條線發(fā)展中的職責與作用，強化條線部門的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營策略實施責任，發(fā)揮績效考核對經(jīng)營成果的激勵約束作用，確保分支機構(gòu)對所轄部門、團隊、員工的績效考核與總行導向一致，引導基層單位充分利用管會系統(tǒng)進行“量本利”分析，從更多視角，進行“客戶畫像”及業(yè)績視圖，體現(xiàn)價值創(chuàng)造的理念，實現(xiàn)規(guī)模、質(zhì)量、效益的良性循環(huán)，使管理會計工具與管理理念緊密相連，發(fā)揮出管理會計的應有價值。

（四）圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略，建立多維分析模式

一是吸收先進管理經(jīng)驗，建立多維、靈活、易擴展的分析維度，在傳統(tǒng)財務分析方法的基礎(chǔ)上，優(yōu)化財務分析模型，對反映全行經(jīng)營活動、經(jīng)營成果、轉(zhuǎn)型發(fā)展、風險管理等指標情況進行持續(xù)監(jiān)測和綜合分析，通過多維數(shù)據(jù)有效篩選和精準提取，生成靈活的組合分析報告及圖表，增強數(shù)據(jù)透視能力，提升財務分析質(zhì)效，拓展數(shù)據(jù)分析廣度，深化數(shù)據(jù)分析深度，促進“財務數(shù)據(jù)報告”向“管理分析報告”轉(zhuǎn)變，著重研究數(shù)據(jù)變動背后的經(jīng)營實質(zhì)變動。同時，與相關(guān)業(yè)務條線對接，增加財務分析與業(yè)務粘合度，把握本行經(jīng)營重點，增強趨勢研判，透過數(shù)據(jù)趨勢分析經(jīng)營實質(zhì)，以全面、準確、客觀的反映當期經(jīng)營情況，真正揭示經(jīng)營痛點和發(fā)展瓶頸，實現(xiàn)動態(tài)分析和控制，將財務分析滲透到經(jīng)營管理活動的各階段，最大程度的提升中小規(guī)模城商銀行整體經(jīng)營分析的有效性和前瞻性，提高財務分析在管理層制定經(jīng)營戰(zhàn)略時的指導意義。

二是要跟蹤市場、對標同業(yè)，主動捕捉市場、同業(yè)和客戶信息，做好市場競爭力和自身進步水平的比較分析，加強對宏觀經(jīng)濟、監(jiān)管政策、同業(yè)變化的關(guān)注度，定期匯總收集數(shù)據(jù)，獲取優(yōu)秀同業(yè)可比數(shù)據(jù)，對標先進商業(yè)銀行，通過對業(yè)務領(lǐng)域、經(jīng)營環(huán)節(jié)的財務數(shù)據(jù)分析和財務報表分析，實現(xiàn)“對標同業(yè)”的財務分析，根據(jù)對標結(jié)果，形成分析報告，客觀揭示自身與先進商業(yè)銀行的差距，為產(chǎn)品、渠道、運營、風險等業(yè)務條線查找經(jīng)營效率、品質(zhì)、競爭力等方面的不足提供數(shù)據(jù)支撐，為管理層提供決策指導，結(jié)合本行實際確立下一階段努力方向及相關(guān)業(yè)務的提升規(guī)劃。

四、結(jié)語

綜上，中小規(guī)模城商銀行需要充分考慮市場因素，持續(xù)加強財務管理，積極探索適應市場發(fā)展和本行定位的財務管理模式，加強隊伍建設(shè)，全方位提高財務團隊的專業(yè)能力。平衡成本收益，突出成本費用對重點業(yè)務的支撐保障作用，優(yōu)化財務資源配置，以戰(zhàn)略規(guī)劃為根本導向，以支持業(yè)務發(fā)展轉(zhuǎn)型為核心，加快管理會計體系建設(shè)，統(tǒng)籌考慮綜合收益，細化投入產(chǎn)出分析報告，提高財務資源控制使用效能和配置效率。

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