試論國有企業(yè)財務(wù)管理效能提升的路徑

舒霞

[摘 要]社會經(jīng)濟(jì)體制的不斷發(fā)展使得國有企業(yè)面臨著新的風(fēng)險與挑戰(zhàn)，尤其在財務(wù)管理方面。由于大部分國有企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)張速度快、管理機(jī)構(gòu)龐雜、經(jīng)濟(jì)活動多元化特征較為明顯，國有企業(yè)的財務(wù)管理工作也更加復(fù)雜。為了提升財務(wù)管理成效、實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)價值增長，轉(zhuǎn)變財務(wù)管理模式尤為重要。文章以國有企業(yè)為研究主體，分析制約國有企業(yè)財務(wù)管理水平提升的相關(guān)因素，并針對財務(wù)管理效能提升提出相應(yīng)的改進(jìn)建議，以供借鑒和參考。

[關(guān)鍵詞]國有企業(yè);財務(wù)管理效能;財務(wù)目標(biāo)設(shè)定

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.30.146

1 引言

財務(wù)管理以企業(yè)收入和支出活動為基礎(chǔ)，通過財務(wù)目標(biāo)設(shè)定、管理職能界定、投資活動規(guī)劃、投資收益考核等環(huán)節(jié)，以達(dá)到提升企業(yè)社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的目的。由于財務(wù)管理活動涉及企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，具有復(fù)雜性和精細(xì)化的特征，在實(shí)踐過程中需要全過程管理和全員參與。對于國有企業(yè)來說，通過財務(wù)管理效能的提升能夠更加全面、準(zhǔn)確地反映企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀。以會計信息為依據(jù)，通過比率分析、對比分析、對標(biāo)分析等分析方法，對企業(yè)一定會計周期內(nèi)的財務(wù)狀況進(jìn)行反饋，有利于企業(yè)決策的科學(xué)性;同時，在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下，國有企業(yè)在承擔(dān)著產(chǎn)能結(jié)構(gòu)優(yōu)化任務(wù)的基礎(chǔ)上，還必須要同步促進(jìn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，確保資金配置與資本結(jié)構(gòu)的一致性。

2 制約國有企業(yè)財務(wù)管理水平提升的因素

2.1 財務(wù)管理職能受限

財務(wù)管理職能受限與國有企業(yè)頂層結(jié)構(gòu)設(shè)計存在直接關(guān)聯(lián)，各職能部門在崗位設(shè)置、業(yè)務(wù)范疇界定等方面過于突出本職工作，使得部門與部門之間缺乏溝通、獨(dú)立運(yùn)行。財務(wù)部門無法履行業(yè)務(wù)指導(dǎo)責(zé)任，業(yè)務(wù)部門也沒有形成向財務(wù)部門反饋業(yè)務(wù)信息的習(xí)慣，進(jìn)一步造成企業(yè)職能部門管理受限和責(zé)任邊界不清晰等問題。例如，國有企業(yè)在針對項(xiàng)目專用資產(chǎn)開展購置活動時，通常由業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)，財務(wù)部門在這一過程中僅承擔(dān)資金審批和財務(wù)報銷的職能，對于采購活動無法發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)事前分析與控制，造成一定的資金浪費(fèi)現(xiàn)象;受供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的影響，部分國有企業(yè)的資產(chǎn)管理部門具備資產(chǎn)議價的權(quán)利，而財務(wù)部門對資產(chǎn)處理和價值分析等環(huán)節(jié)缺乏參與度，這一現(xiàn)象也弱化了企業(yè)的財務(wù)管理實(shí)施成效;部門職能受限和溝通壁壘使得大部分國有企業(yè)的財務(wù)管理部門以會計核算、報表編制、憑證管理以及工資發(fā)放等作為主要工作內(nèi)容，財務(wù)管理的邊際被嚴(yán)重限制，使得財務(wù)部門對業(yè)務(wù)活動缺乏決策意志，無法發(fā)揮財務(wù)管理在分析、控制和考核等工作當(dāng)中的作用。

2.2 會計信息不對稱現(xiàn)象較為明顯

一方面，由于大部分國有企業(yè)經(jīng)營規(guī)模較大，下屬子公司數(shù)量較多，且呈現(xiàn)出區(qū)域分散性的特征，在信息傳遞方面存在著時間差和區(qū)域差。而部分企業(yè)尚未建立有效的信息共享平臺，總公司對子公司的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、成本支出定額等關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏監(jiān)管，再加上部分子公司存在著虛報預(yù)算、粉飾報表等行為，造成國有企業(yè)總部與子公司之間會計信息不對稱;[1]另一方面，財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間存在著信息不對稱的現(xiàn)象。例如，現(xiàn)階段國家對技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目提出“放管服”政策，要求企業(yè)下放研發(fā)資金配置權(quán)利，這使得企業(yè)的財務(wù)部門在專項(xiàng)預(yù)算編制當(dāng)中缺少參與度，無法對研發(fā)活動的流動資金進(jìn)行事前籌劃;同時，由于業(yè)務(wù)部門對財務(wù)管理知識了解不足，在溝通渠道狹窄的情況下，無法合理控制預(yù)算方案執(zhí)行進(jìn)度，使得項(xiàng)目開發(fā)違背了成本效益原則。

2.3 財務(wù)管理工作責(zé)任認(rèn)定主體無法厘清

國有企業(yè)在針對資金運(yùn)營或資產(chǎn)投資等活動開展綜合性評價時，通常以投入和產(chǎn)出作為考核指標(biāo)，通過數(shù)據(jù)對比、占比分析等方式判斷投資活動的有效性，財務(wù)部門在這一階段發(fā)揮著項(xiàng)目可行性調(diào)研、資金統(tǒng)籌以及財務(wù)分析等作用。但由于大部分項(xiàng)目投資從資金投入到利潤回收需要經(jīng)過很長一段時間，在進(jìn)行項(xiàng)目總結(jié)時，基于時間因素，對于未能達(dá)到預(yù)期利潤目標(biāo)的項(xiàng)目，在責(zé)任認(rèn)定主體方面可能會出現(xiàn)責(zé)任邊界無法厘清的問題。長此以往，如果國有企業(yè)沒有針對責(zé)任主體界定確定統(tǒng)一的鑒別方法，可能會削弱財務(wù)管理參與決策的公信力度，也會阻礙業(yè)財融合管理模式的逐步推進(jìn)。

3 國有企業(yè)提升財務(wù)管理效能的基本路徑

3.1 發(fā)揮預(yù)算管理的職能整合作用

全面預(yù)算管理是一項(xiàng)系統(tǒng)化的控制工具，其實(shí)行的基本原則為全員參與和全過程管理。通過落實(shí)全面預(yù)算管理工作，可以解決財務(wù)管理部門與業(yè)務(wù)管理部門之間的職能壁壘問題?，F(xiàn)階段，為了確保國有企業(yè)的預(yù)算編制環(huán)節(jié)能夠?qū)崿F(xiàn)全員參與，企業(yè)既要努力提升財務(wù)會計人員的工作效率，還要保證其他業(yè)務(wù)部門對預(yù)算管理工作提高重視。在這一理論指導(dǎo)下，首先，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)落實(shí)崗位責(zé)任制，在當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)下，以財務(wù)部門負(fù)責(zé)人為核心、其他業(yè)務(wù)部門責(zé)任人為組員，創(chuàng)建獨(dú)立的預(yù)算管理小組，主要承擔(dān)預(yù)算目標(biāo)分解細(xì)化、預(yù)算方案編制以及預(yù)算執(zhí)行反饋等工作，確保財務(wù)部門充分參與預(yù)算管理全過程。其次，以企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，結(jié)合企業(yè)下一年度的收支計劃確定年度預(yù)算目標(biāo)，下發(fā)至預(yù)算管理委員會;預(yù)算管理委員會對接費(fèi)用中心、成本中心和利潤中心，將預(yù)算目標(biāo)分解到各中心層面;而預(yù)算管理小組則需要以季度和月度為時間單位，對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解細(xì)化，形成預(yù)算季度計劃和預(yù)算月度計劃，并結(jié)合外部市場環(huán)境變化，在執(zhí)行過程中及時指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門調(diào)整滾動計劃，以此來達(dá)到提升預(yù)算執(zhí)行率的目的。最后，財務(wù)部門在預(yù)算執(zhí)行和考核階段發(fā)揮著監(jiān)督反饋與考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置等作用。例如，由預(yù)算管理小組為牽頭部門，定期組織各業(yè)務(wù)部門開展預(yù)算分析會議。結(jié)合各預(yù)算責(zé)任部門現(xiàn)階段的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，通過數(shù)據(jù)對比、財務(wù)分析等方式參與預(yù)算執(zhí)行過程，并及時將相關(guān)信息反饋給預(yù)算管理委員會;在預(yù)算考核階段，國有企業(yè)的預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)置應(yīng)當(dāng)兼顧財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，既要考慮到投資項(xiàng)目的利潤回收率，還要考慮到項(xiàng)目運(yùn)行的社會影響性。通過財務(wù)部門的參與也能夠更好地平衡業(yè)務(wù)活動的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，有效提升財務(wù)管理的效能。[2]總的來說，業(yè)財融合是現(xiàn)階段現(xiàn)代化企業(yè)財務(wù)管理工作的發(fā)展趨勢，財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門在履行基本職能的基礎(chǔ)上，還應(yīng)當(dāng)以預(yù)算管理作為突破口，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)職能和財務(wù)職能高度融合。