一勝九敗

柳井正（日）

失敗是成功的伴侶，兩者形影相隨。你挑戰(zhàn)10次新事物，必定會有9次失敗。有些成功的企業(yè)家甚至說：“100次嘗試中有一次成功，那已算不錯?！爆F(xiàn)實就是這般嚴峻。經(jīng)營環(huán)境在飛速地變化，常常令人暈眩。要讓經(jīng)營持續(xù)下去，讓企業(yè)生存發(fā)展，我們就必須經(jīng)常對企業(yè)進行自我革新，并不斷地追求發(fā)展。我想，企業(yè)發(fā)展一旦停滯，它就失去了存在的意義。

我把自己對企業(yè)經(jīng)營的思考、遭遇失敗的故事，特別是通過無數(shù)次失敗后學(xué)到的經(jīng)驗教訓(xùn)披露出來，希望能給正在為前途而煩惱的讀者朋友們提供一個打破困境的啟迪。

優(yōu)衣庫一號店

我曾到美國的大學(xué)生活協(xié)會參觀，在那里，學(xué)生需要的生活物品一應(yīng)俱全，而且取用方便，根本不需要店員去接待他們。店里也沒有那種挖空心思想要把東西賣出去的商業(yè)味，店鋪的布局完全是站在顧客的立場上設(shè)計的。學(xué)生們進店就像逛書店和唱片店一樣，十分隨意。

我突然意識到，以這種形式來銷售我們的休閑服一定很有趣。但是，僅以這種單純的“自助服務(wù)”方式，容易被別人誤解為我們在省人工費，這種誤解是我們不愿意看到的。所以，我們認為最理想的服務(wù)方式，就是“客人想要的自助服務(wù)方式”。這也就是后來成為優(yōu)衣庫經(jīng)營宗旨的“HELP YOURSELF”（自我?guī)椭?/p>

在書店或唱片店，客人如果沒有特殊要求，店員一般不需要進行專門的接待服務(wù)。利用這個空余時間，店員們剛好可以補充貨源、整理商品，為顧客創(chuàng)造良好、舒適的購物環(huán)境。歐美的休閑服商店也有店員專門接待顧客的服務(wù)。而我在想，如果能夠開出一家不怎么需要店員服務(wù)，又能賣好衣服的休閑服店，不是更好嗎？

20世紀80年代，美國誕生了一批像LIMITED、GAP這樣單靠賣衣服，一年銷售額就可以達到數(shù)千億日元甚至超過1萬億日元的服裝品牌連鎖店，這些店的發(fā)展速度非常迅猛。同一時期，大型超市及折扣店等以自助式服務(wù)為主的零售企業(yè)也得到了快速發(fā)展。1983年前后，日本也興起了一股折扣店熱潮。這個時期也是設(shè)計師品牌和卡通品牌等高價洋服開始走俏的時期。

但是，即便是折扣品牌店的商品，對于十幾歲的青少年來說還是望而卻步的高價商品。能不能針對這些十幾歲的孩子們，用自助式服務(wù)的銷售方式，提供緊跟流行時尚的低價格休閑服呢？此時，在我的腦海中，我想要的店鋪及商品的模樣漸漸地清晰了起來：開設(shè)一家“任何時候都能選到衣服的巨大的倉庫”。為了清晰地表達這個商鋪的定義，我決定把店名定為“UNICLO CLOTHING WAREHOUSE”。

那時，到大城市去挑戰(zhàn)一下的念頭也越來越強烈。說起山口縣附近的大城市，只有福岡和廣島了。在廣島市中區(qū)的主要商業(yè)街邊上的一條小巷里，有一個叫作袋町的地方，我在那里很偶然地發(fā)現(xiàn)了一個很好的商鋪位。為什么我會選在小巷里開店呢？一方面是資金不足，難以到商業(yè)街上去開店，另一方面，我也意識到，當(dāng)時在小巷里開設(shè)設(shè)計師品牌服裝店會成為一種潮流。

這就是第一家“UNICLO CLOTHING WAREHOUSE”休閑服專賣店的誕生經(jīng)過。商店的經(jīng)營理念是“讓顧客像買周刊雜志一樣買休閑服”。商店開在人口密集的市中心地帶，但地處小巷，房租便宜。我們租用了一棟公寓樓的一樓和二樓，合起來約330平方米。商品的價格設(shè)定為1 000日元和1 900日元兩種。開店第一天就盛況空前，從早上6點開門到此后的兩天時間里，由于來店的人實在太多，不得不對進店人數(shù)加以限制。

“賣完了才進貨”，原本是做生意的一條基本法則，但這家店走貨之快遠遠超出我們的預(yù)料，結(jié)果變成還沒賣完我們就得進貨的局面。也許是因為在開店前一周在周圍學(xué)校和車站、商業(yè)街等處發(fā)放了大量的開店宣傳單，同時在電臺和電視臺做的廣告宣傳也產(chǎn)生了最大的宣傳效應(yīng)。那一刻，我真的感覺到自己仿佛已經(jīng)觸摸到金礦。

我一直覺得我們店鋪的名稱過長，我請人設(shè)計了年輕人容易接受且便于記憶的標志，那就是優(yōu)衣庫最初的商標——“UNI·CLO”。只不過，當(dāng)初UNI和CLO之間是有“·”間隔的，幾年后，這中間一點也被慢慢去掉了。

那時候的優(yōu)衣庫標志是“UNICLO”。4年后（1988年3月），公司在香港與當(dāng)?shù)厝撕腺Y，準備成立一家商品采購公司時（公司名稱定為“UNICLO TRADING”），辦理公司登記手續(xù)的人誤把“UNICLO”的“C”寫成了“Q”。后來我們從字體上看，發(fā)現(xiàn)換成“Q”后，視覺效果反而更好。于是，就決定把公司所有店鋪的名稱，包括日本國內(nèi)店鋪的名稱，全部換成“UNIQLO”。

自己開發(fā)商品

在店鋪裝修時，我們要求店內(nèi)的主通道必須筆直且寬敞，這和那些通道狹小且行走不便的品牌專賣店是不一樣的。接下來，就是要求盡量不吊頂，露出水泥框架也無所謂，就是要讓天頂看上去更高、更有空間感。這就是我們在店鋪裝修中認真下功夫的地方。

在軟件方面，要求店員必須保持一塵不染的環(huán)境，不管在什么時候，商品都要疊放得整整齊齊，并且要做到及時補貨。店員不用老是跟著顧客，但是在顧客咨詢或需要幫助時，一定要給予最熱情的服務(wù)。為了工作方便，公司規(guī)定店員平時都要系圍裙，這樣也便于顧客辨認。上述舉措都是從“站在顧客的立場上想問題”的角度來考慮的，把顧客“很想去買的店”變成我們“賣得很好的店”。

優(yōu)衣庫一號店的成功，使我意識到這應(yīng)該是一條通向成功的路。為此，我又開始物色新的商鋪。隨著新開商鋪數(shù)量的逐漸增加，公司的資金周轉(zhuǎn)陷入捉襟見肘的窘境。因為是經(jīng)營低價格的商品，商品的周轉(zhuǎn)率就成了企業(yè)運營最關(guān)鍵的因素。

當(dāng)時因為缺乏資金，哪款商品好賣就進哪款貨，實行快進快出。賣得不好的商品，當(dāng)季處理，決不放到下一個季節(jié)再賣。商品采購人員們一直在岐阜、名古屋、大阪等地的制衣商和批發(fā)店里轉(zhuǎn)悠，有時也采購些清庫處理的商品，當(dāng)然都是全額買斷。由于店鋪數(shù)量不斷增加，暢銷商品的供貨變得越來越困難。

傳統(tǒng)的服裝零售店通常是在制衣商和批發(fā)商下單的商品中進行選貨和進貨，并采用代銷的方式。這種代銷方式對銷售方來說沒有多大壓力，因為賣得不好可以退回給供應(yīng)方，經(jīng)營風(fēng)險比較小。但回避風(fēng)險的這一部分投入，其實也轉(zhuǎn)加到了原價上，所以，商品的毛利率就會很低。而商家為了維持一定的毛利率，就必須抬高售價，結(jié)果這部分價格就轉(zhuǎn)嫁到了消費者身上。另一方面，由于生產(chǎn)什么商品是由制衣商和批發(fā)商主導(dǎo)的，所以最終出現(xiàn)在店鋪貨架上的商品就缺乏一貫性。更何況有些商品必須按照制衣商或批發(fā)商的價格要求銷售，零售商沒有自由定價的空間。

在商鋪數(shù)量不斷增加、商品采購能力也在不斷提高的情況下，我們決定采取自己開發(fā)商品，然后委托廠家生產(chǎn)“特別訂貨”的方式。但是若委托海外的制衣廠生產(chǎn)，沒有一定的量是不被接受的，而且產(chǎn)品必須百分之百買斷，不得退貨。這樣，零售店就必須承擔(dān)所有的風(fēng)險。一旦在商品規(guī)劃和下單上出了錯，會導(dǎo)致致命的結(jié)果。

1985年的《廣場協(xié)議》簽訂后，日元開始升值。1986年以后，日元升值更快。按理說，廠家的自主開發(fā)品牌和世界名牌商品都應(yīng)該可以便宜出售了，但實際情況并非如此。就在那時，我加入了一個赴香港的商業(yè)考察團。在那里，我看到了“佐丹奴”的帶領(lǐng)T恤，價格雖低但品質(zhì)非常好。我情不自禁地想，“這就是我想要的?！?/p>

當(dāng)時，在上海近郊開廠的人紛紛來到香港，并在香港和東南亞一帶開廠。于是歐美的買手紛紛來到這里，著手進行商品的規(guī)劃、下單。一時間，香港的出口貿(mào)易得到了很大的發(fā)展。當(dāng)時，香港的服裝生產(chǎn)廠家沒有零售和生產(chǎn)的區(qū)分，一邊做歐美服裝的加工貿(mào)易，一邊自己開店銷售。這種比我們在日本做生意還要活絡(luò)的方式讓我意識到，這種做法應(yīng)該具有很大的發(fā)展?jié)摿?，我們也必須這樣做才有生路。

我們在1987年起步，著手優(yōu)衣庫自主品牌的商品開發(fā)。由于當(dāng)時公司內(nèi)部既沒有設(shè)計師，也沒有裁剪師，產(chǎn)品規(guī)格圖樣之類的文件都是靠手寫，非常粗糙。設(shè)計圖樣出來后就委托廠家加工。由于當(dāng)初還不知道如何進行生產(chǎn)管理，結(jié)果做出來的服裝質(zhì)量很差，以當(dāng)初的標價根本賣不出去，最終只能降價處理。在相當(dāng)長的一段時間里，我們只能靠將海外品牌服裝折價銷售，通過發(fā)傳單促銷等方式維持生計。1988年3月，我們在香港開設(shè)了采購辦事處，與香港人合作成立了現(xiàn)地法人公司。

統(tǒng)一為“優(yōu)衣庫”品牌

商品的生產(chǎn)如果完全委托廠家，因為商品單價低，對廠家而言沒有什么賺錢的余地，他們就會偷懶應(yīng)付。如果委托給商社，商社也是完全丟給廠家，不會為你盡心地做生產(chǎn)管理，所以，最終成交的商品也往往達不到預(yù)期品質(zhì)。即使這樣，剛開始時我們也只能靠拼命地做大業(yè)績，使交易的總量慢慢增長，來贏得廠家和商社的信任。

即使是自己設(shè)計的商品，在工廠里生產(chǎn)時，如果你不派專人在生產(chǎn)現(xiàn)場進行嚴格的跟蹤管理，品質(zhì)也是絕對得不到保證的。所以，如果你想生產(chǎn)價廉物美的商品，就必須派人自始至終地投身現(xiàn)場，做好每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理。仔細想想，其實道理就這么簡單。

老實說，一開始，優(yōu)衣庫的商品質(zhì)量確實不如現(xiàn)在。我們從顧客調(diào)查問卷中得知，有的顧客為了不讓人知道商品是從優(yōu)衣庫買來的，特意把優(yōu)衣庫的標牌剪掉。剛開始，真正的優(yōu)衣庫原創(chuàng)的商品并不多，后來隨著店鋪數(shù)量的增加，才慢慢多了起來。而將所有的商品統(tǒng)一到“優(yōu)衣庫”的品牌之下，是在1998年東京原宿店開張之后。尤其是搖粒絨商品的開發(fā)及銷售成功，使得用低價格高品質(zhì)的“優(yōu)衣庫”品牌統(tǒng)括所有商品的條件和環(huán)境成熟了起來。

為了全面提升優(yōu)衣庫商品的認知度，在廣島證券交易所上市后，我們馬上從以下3個方面著手這項工作。

一是實施購買后3個月內(nèi)無條件退貨。

二是防止廣告商品的斷碼缺貨，萬一出現(xiàn)這種情況，馬上從其他店調(diào)集商品，或安排替代商品。

三是為了讓顧客購物愉快，要隨時保持店內(nèi)的干凈整潔。

當(dāng)時，世界上一些優(yōu)秀的零售商早已做到了這一步。但在日本，能做到這樣的企業(yè)還是鳳毛麟角。我們認為對自己售出的商品負責(zé)到底是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹６?，我們還可以從顧客的退貨中了解到顧客對商品的看法。為此，我們抱著非常積極的心態(tài)實施這項工作。雖然顧客退貨、換貨的比例高了一點，但并沒有達到令我們不安的程度。相反，這也成了一個探究顧客退貨原因、改善商品質(zhì)量的好契機。

1995年10月，我們在全國性的大報以及周刊雜志上刊登了一則廣告：以100萬日元征集對優(yōu)衣庫的不滿。我認為，與其間接地從咨詢公司那里獲得消費者的反饋和不滿，不如直接傾聽消費者的聲音。結(jié)果，征集到的消費者意見竟多達1萬條，幾乎都涉及商品質(zhì)量。

“一套1900日元的運動衫，洗了一次就脫線了，洗兩次胳膊下面就開裂了，今后再也不會買你們的商品了”“T恤衫只洗了一次，領(lǐng)口就松了”，等等。老實說，在讀這些反饋意見的時候，我的心情有些沮喪。

但是，這些意見對我們了解公司的商品質(zhì)量是非常有幫助的。我們一定要正視我們的商品進入市場后所出現(xiàn)的問題，不要懼怕失敗，要研究，要改善。因為在一系列的失敗中，孕育著下一次成功的胚芽。應(yīng)該說，現(xiàn)在優(yōu)衣庫的商品質(zhì)量得到了很大提高，與在賣場獲得的無數(shù)次的失敗經(jīng)驗是分不開的。直到現(xiàn)在，我還堅持認為，“掌控賣場”是經(jīng)營的根本。

紐約設(shè)計子公司的失敗

在廣島證券交易所上市后，1994年12月，為了加強商品設(shè)計和信息收集，我們在美國紐約設(shè)立了一家100%控股的子公司——“印象紐約公司”。

我們想打造的生產(chǎn)鏈模式是：從紐約收集時尚信息并進行商品規(guī)劃，由大阪的商品設(shè)計事務(wù)所及山口的公司總部進行新商品的具體設(shè)計，然后委托海外廠家進行加工生產(chǎn)。

1995年初秋，由紐約子公司一手打造的商品全線投入市場，但是意想不到地遭遇了全軍覆沒的慘劇。因為市場不接受色彩不夠鮮艷的單色調(diào)。后來分析原因，是因為在紐約的商品規(guī)劃和大阪的商品事務(wù)所以及山口總部的擔(dān)當(dāng)者之間，沒有經(jīng)過很好的溝通。

1996年11月，在東京都澀谷區(qū)又成立了一個商品設(shè)計事務(wù)所。這樣，把商品規(guī)劃的工作分散到了紐約、東京、大阪、山口4個地方。但在實際操作上，4個地方要做到信息順暢交換和信息共享是有困難的。我意識到，這種組織架構(gòu)的嘗試是行不通的，必須在東京設(shè)立商品研發(fā)的一體化機制。于是，成立了三年半的紐約子公司宣布解散。

現(xiàn)在回想起來，包括我自己在內(nèi)，整個公司在商品規(guī)劃這方面其實都是外行。但是，你不嘗試就不知道這個道理。從失敗中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，運用到下一次的實踐中去，為此，我們必須付出嘗試的代價。而對商品規(guī)劃必須與銷售實現(xiàn)聯(lián)動的重要性的認識，也是在經(jīng)歷了這些大的失敗后才悟出來的。

收購VM公司的教訓(xùn)

1996年10月，我們出資將東京一家專門從事童裝規(guī)劃開發(fā)銷售的公司（VM公司）85%的股權(quán)買下，收入“優(yōu)衣庫”麾下。這家公司的兒童商品非常有競爭力，它是從一家名為VJ的公司中分離出來的，經(jīng)營者也出自同一家公司。

但是，當(dāng)VM公司獲得了獨自的商標權(quán)之后，與VJ公司之間的關(guān)系就變得微妙了。尤其在VM公司發(fā)表了其他新品牌即將面世的公告后，VJ公司竟一紙訴狀將VM公司告上了法庭，指控VM公司違犯了《反不正當(dāng)競爭法》中的商標使用條款。

當(dāng)時，VM公司的社長和我們公司的法律顧問都認為“在法律上是沒有問題的”。而現(xiàn)在，我們意識到收購VM公司是個錯誤。所以，面對這樣的指控，我們自知勝算不大。再加上VM公司本身損益結(jié)構(gòu)一直沒有得到很好的改善，出現(xiàn)了連續(xù)虧損的情況。最終，在出資收購8個月后，除了留下商標管理的產(chǎn)權(quán)公司外，我們關(guān)閉了VM公司的所有店鋪，實施了清算。

雖然VM公司關(guān)閉了，但當(dāng)初該公司在兒童服裝方面建立的品牌，為后來優(yōu)衣庫開拓兒童服裝業(yè)務(wù)打下了很好的基礎(chǔ)。從這個意義上來說，這次的失敗為后來的成功做了鋪墊。盡管VM公司被清算了，但我們獲得了有能力的人才，而且發(fā)現(xiàn)了優(yōu)衣庫向兒童市場邁進的良機。

我們從這次的失敗中意識到，優(yōu)衣庫自己規(guī)劃的商品打著他人的牌子（我們支付品牌使用費）推向市場的運作模式，是行不通的。如當(dāng)初的CHAMPION（冠軍）、REEBOK（銳步）、ELVIS PRESLEY（貓王）、BADBOY（壞男孩）等都是他人的牌子。所以，必須趕緊用“優(yōu)衣庫”的品牌來統(tǒng)一公司對外的品牌形象。應(yīng)該說，這次的失敗對以后的品牌創(chuàng)立起到了積極的作用。在失敗中學(xué)習(xí)，是優(yōu)衣庫此后取得更大發(fā)展的寶貴經(jīng)驗。

SPOQLO、FAMIQLO的失敗

優(yōu)衣庫的服裝，基本上都是人們平時穿著的休閑服裝，多數(shù)與運動服裝相近。即使在我們進口的服裝或借用國際品牌制作的服裝當(dāng)中，也是運動款式銷量高。

既然運動服和休閑裝并無嚴格的區(qū)分和界定，那么，是否可以把那些平時穿著的運動服集中起來賣呢？把運動鞋和其他體育用品放進去，開一個專賣運動休閑裝的店鋪，這個想法開始在我的腦海里形成。于是，我們開了一家新業(yè)態(tài)的店，取名叫“SPOQLO”。

優(yōu)衣庫的服裝雖然不強調(diào)性別色彩，但隨著女士服裝和兒童服裝銷售業(yè)務(wù)的擴大，家庭裝的服裝比例也有所增加。于是，我們又開了一家專賣家庭休閑裝的店鋪，取名“FAMIQLO”。

經(jīng)過一年左右的準備，1997年10月，“SPOQLO”和“FAMIQLO”各推出了9家店。就在“SPOQLO”店鋪開到17家、“FAMIQLO”店鋪開到18家的時候，我們又做出了關(guān)閉這類店鋪的決定，并把它們轉(zhuǎn)換成優(yōu)衣庫的店鋪或另外招租處理。

關(guān)閉的最大理由是因為這類商店開張以后，并沒有達到預(yù)期的銷售目標。失敗的原因是：一方面，這類商店經(jīng)營的商品與原來的優(yōu)衣庫商品在定位上區(qū)分不明顯；另一方面，為了優(yōu)先確保這些商店的商品種類和數(shù)量，有時候不得不調(diào)集優(yōu)衣庫的商品，反而使優(yōu)衣庫的店鋪出現(xiàn)了缺貨和斷碼的現(xiàn)象。這樣，就出現(xiàn)了兩頭都做得半吊子的局面。從客戶的立場上看，本來在一家優(yōu)衣庫的店鋪里都能買齊的商品，現(xiàn)在要跑3家，反而變得不方便。像這一類的商業(yè)嘗試，完全可以說是一種滿足自我的自以為是。

就這樣，直到1998年東京原宿店開張為止，這樣的商業(yè)嘗試連遭失敗?？梢哉f，我們的新事業(yè)大多以失敗告終。但是，許多事情你不去做，就不知道是怎么回事。

關(guān)鍵的問題是，當(dāng)你已經(jīng)做出了“失敗”的判斷時，你能否及時抽身。既然已經(jīng)知道這項嘗試一定會帶來損失，及時止損應(yīng)該是最明智的決策。你必須在短時間內(nèi)果斷止損，想好善后事宜的處理方案，做好人員的安排。反之，猶豫不決、拖延時間只會擴大損失。我通過這些失敗學(xué)到的寶貴經(jīng)驗是，要在第一時間止損，以求快速痊愈，這比什么都重要。

（此文摘自《一勝九?。簝?yōu)衣庫全球熱賣的秘密》，作者：柳井正）