S公司基于人本管理的激勵(lì)流程優(yōu)化

程羽田

1.選題依據(jù)

1.1選題背景

S公司為成立于2015年，作為一個(gè)從事建筑裝飾設(shè)計(jì)與施工的專業(yè)化裝飾裝修公司，成立5年，已經(jīng)由一個(gè)只能承攬幾百萬的業(yè)務(wù)擴(kuò)展到承攬上千萬業(yè)務(wù)的公司，不僅在北京承接項(xiàng)目，也逐漸向外地發(fā)展。作為一個(gè)年輕的公司，不斷壯大的隊(duì)伍也是年輕化。公司壯大的同時(shí)，人員也會相應(yīng)的增加，幾個(gè)人的公司好管理，但是上百個(gè)人的公司該如何管理，是這個(gè)公司現(xiàn)在急需要解決的問題。由于管理上出現(xiàn)問題，造成企業(yè)活力不足，管理不善，內(nèi)部工作效率降低，出現(xiàn)了嚴(yán)重的人才流失情況。如何改善當(dāng)前局面，只有做出具有操作性和實(shí)際效果的對策，以期改善該企業(yè)目前的人本管理現(xiàn)狀，建立員工與企業(yè)集體利益的雙贏目標(biāo)，通過制定合理激勵(lì)機(jī)制，在遵守企業(yè)價(jià)值觀的前提下，滿足員工管理人性化的要求，充分激發(fā)員工的積極性，留住優(yōu)秀人才，最大化創(chuàng)造企業(yè)價(jià)，實(shí)現(xiàn)雙贏。

1.2研究意義

S公司在公司運(yùn)行過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)總是哀嘆人才匱乏，招人不易留人難，總是認(rèn)為是“個(gè)人”的問題，卻從來沒有認(rèn)為是自身管理到問題。解決問題的方法總是制定各種的管理制度及管理流程等條條框框去約束員工，采取“家長式”的管理方式，忽略企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的重要性。長此以往的管理模式無法激發(fā)員工的積極性，致使員工勞動效率和工作努力程度普遍不高，導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀人才跳槽，人才流失嚴(yán)重，降低了企業(yè)的核心競爭力，并嚴(yán)重影響到該企業(yè)的經(jīng)營穩(wěn)定性及市場影響。

本文通過對S公司的管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，探討企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制的必要性，結(jié)合該公司的環(huán)境及員工特點(diǎn)，利用人本管理的激勵(lì)，重構(gòu)符合該公司實(shí)際情況的激勵(lì)機(jī)制，設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制模式，制定激勵(lì)流程，通過物質(zhì)與精神相結(jié)合、縱向?qū)哟位€(gè)體差異性等激勵(lì)措施的實(shí)施，激發(fā)員工的工作熱情、增強(qiáng)員工的主人公意識，提升工作能力，對S公司人才管理效益的提升具有重要的現(xiàn)實(shí)意。

1.3國內(nèi)外相關(guān)研究綜述

1.3.1國外相關(guān)研究綜述

（1）激勵(lì)機(jī)制單一化

彼得·德魯克認(rèn)為激勵(lì)應(yīng)該以目標(biāo)為導(dǎo)向，目標(biāo)應(yīng)該清晰且具有挑戰(zhàn)性，目標(biāo)反映了工作業(yè)績和職業(yè)前景，對目標(biāo)進(jìn)行管理就是對員工進(jìn)行激勵(lì)，由此開創(chuàng)了目標(biāo)管理理論。對于德魯克提出的“一廂情愿”的目標(biāo)管理，佛隆并不認(rèn)同，他認(rèn)為人的行為動機(jī)是復(fù)雜多樣的，而非目標(biāo)就能激發(fā)人的行為這么簡單，而應(yīng)該關(guān)注行為產(chǎn)生的整個(gè)過程。他認(rèn)為人的行為是基于某種預(yù)期的，是未來的結(jié)果吸引著他，而不是空泛的目標(biāo)，組織應(yīng)該給出個(gè)人完成目標(biāo)可能獲得的獎勵(lì)來激勵(lì)人采取行動。亞當(dāng)斯認(rèn)為人被激勵(lì)的程度取決于他與別人的投入產(chǎn)出的比較，激勵(lì)的公平性影響著激勵(lì)的效果，這就是著名的公平理論。Porter和Lawler（2017 ）將上述研究進(jìn)行了融合，形成了Porter-Lawler激勵(lì)過程綜合模型，即激勵(lì)力量=目標(biāo)效價(jià)X期望概率X滿足程度。羅賓斯對激勵(lì)過程綜合模型進(jìn)一步改進(jìn)和完善，首次提出了基于綜合激勵(lì)模型的組織行為學(xué)理論。

（2）激勵(lì)機(jī)制缺乏公平性與長期性

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)激勵(lì)理論認(rèn)為人都是理性的，以追求自身利益最大化為前提建立起的合理經(jīng)濟(jì)模型。但是人性并非只是理性的，因此McGregor認(rèn)為人性可以劃分為消極的和積極的，并創(chuàng)建了XY理論LockeRoss（ 2017 ）認(rèn)為僅關(guān)注激勵(lì)接受者的行為和動機(jī)是片面的，應(yīng)該將激勵(lì)實(shí)施者加入理論框架中，他認(rèn)為激勵(lì)實(shí)施者以利益的形式將一部分決策權(quán)轉(zhuǎn)移給激勵(lì)接受者，利益轉(zhuǎn)移者稱為委托人，決策權(quán)受讓者稱之為代理人，委托代理關(guān)系理論建立了一個(gè)相對完整的激勵(lì)分析框架。委托人將部分決策權(quán)讓渡給代理人并不完全掌握讓渡前代理人的相關(guān)信息，也完全了解讓渡后代理人的決策行為，這種事前和事后的信息不對稱會讓委托人產(chǎn)生額外的成本，前者稱為逆向選擇，后者稱為道德風(fēng)險(xiǎn)。

（3）現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制不健全

韋茨曼（2017）以前蘇聯(lián)的激勵(lì)機(jī)制為研究對象，對委托代理模型進(jìn)行改進(jìn)提出了激勵(lì)引導(dǎo)模型，并通過數(shù)理推導(dǎo)建立尋找業(yè)績目標(biāo)的棘輪效應(yīng)模型，他提出目標(biāo)的制定應(yīng)由代理人參與，代理人的薪酬最終根據(jù)實(shí)際完成任務(wù)程度與目標(biāo)之間的差額進(jìn)行獎懲，這種僅由代理人參與目標(biāo)制定的激勵(lì)方案會導(dǎo)致目標(biāo)過于謹(jǐn)慎，不利于成本控制的持續(xù)改進(jìn).在科學(xué)管理理論的激勵(lì)實(shí)踐中，工人只能拼命達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)而獲得工資，員工并不會因?yàn)楂@得工資而努力去降低成本，降低成本標(biāo)準(zhǔn)只能由管理者來決定。但泰羅提倡的計(jì)件工資的前提是每個(gè)工人完成一件產(chǎn)品的成本是一致的，實(shí)際生產(chǎn)中大部分員工并不能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)成本，即便是達(dá)到成本每個(gè)工人的成本也是存在差異的，因此差別計(jì)件工資制應(yīng)運(yùn)而生，泰羅將一定時(shí)期內(nèi)的產(chǎn)品成本打包計(jì)算平均值作為計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)，這樣能夠有效地消除人與人之間的差異，若未達(dá)標(biāo)則付給工人較低的工資，當(dāng)超過標(biāo)準(zhǔn)則支付較高的工資，于是，工人有了工作目標(biāo)，企業(yè)也有了成本控制保障，但是工人仍然對改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)沒有任何興趣，權(quán)利仍然掌握在管理者手中。

1.3.2國內(nèi)相關(guān)研究綜述

（1）激勵(lì)機(jī)制單一化

從我國企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的實(shí)際情況出發(fā)，不難看出我國一部分企業(yè)仍然采取較為單一的激勵(lì)機(jī)制。薛驚理（2018）在研究中發(fā)現(xiàn)由于企業(yè)管理層不重視激勵(lì)機(jī)制的正確運(yùn)用，在企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施過程中出現(xiàn)了許許多多的不足：企業(yè)高層重視程度低，激勵(lì)機(jī)制流于形式;激勵(lì)方式單一，企業(yè)主要依賴于物質(zhì)激勵(lì)、職位升遷或精神激勵(lì)，而許多管理者并不了解不同類型員工的真正需求，這種單一的平均主義的激勵(lì)方式產(chǎn)生的激勵(lì)作用也是有局限性的，對企業(yè)長期持久的激勵(lì)作用是不利的。陸紹凱，何賢芬，姚雁飛等人（2018）設(shè)計(jì)了一種包含聯(lián)合確定基數(shù)的激勵(lì)機(jī)制，在這一模型中當(dāng)收益和損失的轉(zhuǎn)換概率較大時(shí)，承包商會選擇風(fēng)險(xiǎn)行為，委托人需要提供一份讓承包商獲得較低收益率的正收益合同促使承包商主動暴露私有信息，進(jìn)而努力工作提高自身績效.趙麗梅（2016）通過研究高?？蒲袆?chuàng)新團(tuán)隊(duì)成員知識創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員知識創(chuàng)新的內(nèi)在動機(jī)（成果的未來收益）應(yīng)該成為知識創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的核心.

（2）激勵(lì)機(jī)制缺乏公平性與長期性

我國著名相關(guān)學(xué)者丁素（2018）針對企業(yè)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)出現(xiàn)不公平的激勵(lì)機(jī)制主要是由于激勵(lì)機(jī)制人為影響因素較大，使得企業(yè)人才流失率高，拖慢了生產(chǎn)進(jìn)度，從而削弱了企業(yè)的競爭力，致使企業(yè)陷入惡性循環(huán)。趙宇恒（2017）管理者激勵(lì)是否產(chǎn)生效應(yīng)是管理者激勵(lì)契約研究的前提，所以對于管理者激勵(lì)與企業(yè)績效關(guān)系的研究一直受到人們關(guān)注，然而這方面的研究卻始終沒有得出一致結(jié)論：進(jìn)一步，管理者激勵(lì)契約研究擴(kuò)展到契約影響因素上，尤其是內(nèi)、外部公司治理因素，并取得了豐富的成果。但是目前研究的視角仍然更多地停留在公司層面，沒有明確制度環(huán)境與公司治理的關(guān)系，對激勵(lì)契約的設(shè)計(jì)、執(zhí)行和效果缺乏系統(tǒng)分析，研究理論有待創(chuàng)新，研究方法還需改進(jìn)。彭國華（2018 ）運(yùn)用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的測量工具（問卷）了解我國高校理工科博士生的激勵(lì)需求并得出重要激勵(lì)因素及其偏好，最后通過對不同激勵(lì)因素之于不同背景特征博士生的重要程度的比較分析，提出針對不同特性的高校理工科博士生要有不同的激勵(lì)重點(diǎn)的建議。

（3）現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制不健全

任懷飛和張旭梅（2018）研究了關(guān)鍵業(yè)務(wù)服務(wù)應(yīng)用外包情境下外包方三種不同勝任能力的多任務(wù)委托代理激勵(lì)契約問題，結(jié)果表明ASP外包方應(yīng)針對不同能力的外包企業(yè)設(shè)立不同的激勵(lì)契約，三份契約應(yīng)采用門檻激勵(lì)契約的形式，這樣能讓外包企業(yè)主動選擇適合自己的激勵(lì)合同而避免逆向選擇或道德風(fēng)險(xiǎn)。王婷（2019）為了挖掘影響貴州省裝備制造企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的激勵(lì)因素及其二者的關(guān)系，提升技術(shù)創(chuàng)新能力，構(gòu)建了裝備制造企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的激勵(lì)因素模型，采用實(shí)地考察、調(diào)查問卷、統(tǒng)計(jì)軟件等方法進(jìn)行了驗(yàn)證和相關(guān)性及回歸分析。得出激勵(lì)因素對技術(shù)創(chuàng)新能力有正相關(guān)關(guān)系的結(jié)論，并提出了貴州省裝備制造企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的激勵(lì)對策.同時(shí)，企業(yè)的發(fā)展需要制定科學(xué)的、具體的、可實(shí)際操作的企業(yè)管理目標(biāo)體系，營造良好的工作環(huán)境，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人的激勵(lì)相容與目標(biāo)協(xié)調(diào)，為企業(yè)帶來更大的效益，最終形成共贏的局面。

2.研究內(nèi)容及擬解決的關(guān)鍵問題

2.1研究內(nèi)容

本文以S公司為研究主體，深刻探析了人本管理激勵(lì)在該單位的應(yīng)用情況。初步考察發(fā)現(xiàn)，作為省重點(diǎn)國企的S公司已開展了人本管理建設(shè)，表現(xiàn)為積極組織員工參與社會團(tuán)建活動、營造企業(yè)家庭氛圍、創(chuàng)辦公司文化刊物等。進(jìn)一步，本文通過問卷調(diào)查的方式分析了S公司人本管理的現(xiàn)狀。具體地，結(jié)合已有文獻(xiàn)以及S公司特點(diǎn)選出 50 項(xiàng)人本管理內(nèi)容，調(diào)查這些內(nèi)容在S公司員工心中受關(guān)注的程度。接著選出最受關(guān)注的 20 項(xiàng)，調(diào)查S公司員工對該內(nèi)容的實(shí)施滿意度。同時(shí)，本文還通過興趣愛好匹配法調(diào)查了S公司管理層對員工的了解程度。

根據(jù)調(diào)查結(jié)果，本文發(fā)現(xiàn)S公司在人本管理上存在以下不足：在員工激勵(lì)方面，J 公司的績效考核制度較僵化，薪酬發(fā)放透明度較低，福利設(shè)計(jì)較簡陋;在公司內(nèi)部文化方面，平均激勵(lì)泛濫，文化建設(shè)敷衍，缺乏長遠(yuǎn)的統(tǒng)籌規(guī)劃;在管理體制方面，部門職能重疊，整體工作效率較低，官本位激勵(lì)嚴(yán)重，領(lǐng)導(dǎo)文化盛行。這些問題嚴(yán)重影響了員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。

2.2擬解決的關(guān)鍵問題

本文就是要從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，分析研究S公司激勵(lì)流程存在的各種問題，同時(shí)結(jié)合管理學(xué)和心理學(xué)知識，通過對不同崗位特征員工的需求進(jìn)行分析，全面了解問題存在的原因，并提供合理的建議，為企業(yè)發(fā)展增添活力。

3.研究方案及可行性分析

3.1研究思路與方法

（1）文獻(xiàn)研究法

本文通過互聯(lián)網(wǎng)、中國知網(wǎng)數(shù)據(jù)庫文獻(xiàn)以及圖書館等媒介收集有關(guān)企業(yè)人本管理激勵(lì)機(jī)制研究的相關(guān)資料，對人本管理及激勵(lì)理論的研究成果進(jìn)行整理，深入分析S公司人本管理的現(xiàn)狀以及如何制定合理的機(jī)制模式。為本文的寫作起到借鑒作用。

（2）實(shí)地調(diào)查法

在研究過程中，通過與S公司員工、管理人員的訪談和觀察，了解員工對公司激勵(lì)機(jī)制的想法和建議;通過對公司實(shí)際運(yùn)行管理機(jī)制的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該公司的管理問題。針對公司出現(xiàn)的問題進(jìn)行深入剖析，查找原因。為設(shè)計(jì)出符合S公司的激勵(lì)機(jī)制提供重要的思路和借鑒。

（3）經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法

通過對大量的實(shí)踐活動進(jìn)行不斷分析和歸納，然后總結(jié)出事物發(fā)展所具備的經(jīng)驗(yàn)理論，對其系統(tǒng)化。

（4）問卷調(diào)查法

本文以問卷的形式對S公司全體員工關(guān)于人員流失、激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建等的意見開展調(diào)查，內(nèi)容包括人員的需求及流失的原因;崗位職責(zé)劃分是否清晰;工作任務(wù)是否明確等多個(gè)層面。深入分析員工對現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制的滿意度，從而判斷S公司現(xiàn)行人本管理的問題所在。

4.預(yù)期成果、創(chuàng)新之處、成果預(yù)期社會效益

4.1預(yù)期成果

通過查閱相關(guān)資料文獻(xiàn)，對于基于人本管理的S公司的激勵(lì)機(jī)制研究進(jìn)行深入的探討，從而使本論文更具有綜合性、客觀性、科學(xué)性，最終成為一篇高質(zhì)量的畢業(yè)論文。

4.2創(chuàng)新之處

（1）本論文抓住S公司規(guī)模小、結(jié)構(gòu)層次較簡單等特點(diǎn)，提出了實(shí)施激勵(lì)機(jī)制的具體步驟;并給出了構(gòu)建合理激勵(lì)機(jī)制體系的具體設(shè)計(jì)思路。

（2）激勵(lì)機(jī)制是與企業(yè)的其它制度配套存在的，評價(jià)體系是激勵(lì)的基礎(chǔ)。激勵(lì)制度與評價(jià)體系應(yīng)該同時(shí)進(jìn)行。

（3）本文認(rèn)為，人在其本質(zhì)上應(yīng)該是動態(tài)的，只有在人的動態(tài)本質(zhì)基礎(chǔ)上，當(dāng)把人看做一種發(fā)展目的和實(shí)現(xiàn)發(fā)展目的手段的統(tǒng)一體時(shí)才能實(shí)現(xiàn)激勵(lì)中人的主體性地位的真正回歸，這樣使得本文不僅具有理論創(chuàng)新價(jià)值，還有一定的實(shí)踐使用價(jià)值。

4.3成果預(yù)期社會效益

以期使S公司能在激發(fā)員工工作熱情、提升員工能力、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力、發(fā)現(xiàn)人才、留住人才等方面得到較大的提升。同時(shí)也可為其他同類公司的員工激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)提供借鑒和參考。

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