零售商自有品牌架構(gòu)模式選擇研究

摘 要：品牌架構(gòu)是品牌戰(zhàn)略的一部分。由于零售競爭環(huán)境的變化，對零售商而言，發(fā)展自有品牌成為迫不得已的選擇。相較于制造商品牌而言，零售商自有品牌因涉及品類多、品牌管理專業(yè)度不夠以及與供應(yīng)商博弈的動機(jī)，在構(gòu)建自有品牌發(fā)展戰(zhàn)略時，首要也是最常犯的錯誤就是如何選擇品牌架構(gòu)模式。本文從品牌管理專業(yè)的視角對零售商自有品牌的架構(gòu)模式進(jìn)行分析，并提出五種典型的品牌架構(gòu)模式的選擇方向。

關(guān)鍵詞：自有品牌;品牌架構(gòu);零售;商品

自有品牌是指零售企業(yè)自己擁有的、其商品以所屬門店為主要銷售場所的品牌。自有品牌（Private Brand）是與制造商品牌（National Brand）相對應(yīng)的，制造商品牌一般泛指零售企業(yè)從供應(yīng)商采購的、品牌所有權(quán)由制造商所有的商品品牌。自有品牌的品牌定位、品牌策略、品牌識別、商品架構(gòu)、商品策劃都由零售商自行確定，但在商品具體的開發(fā)、生產(chǎn)、品控、交付等環(huán)節(jié)一般交由供應(yīng)商或?qū)I(yè)的OEM生產(chǎn)商負(fù)責(zé)。

自有品牌的起源最早可追溯來自1892年英國瑪爾科自有商品的開發(fā)。20世紀(jì)70年代歐美發(fā)達(dá)國家的零售企業(yè)因遭受周期性經(jīng)濟(jì)危機(jī)、持續(xù)的通貨膨脹和制造商大品牌抬價等影響，開始普遍重視發(fā)展自有品牌，自有品牌得以獲得蓬勃發(fā)展并成為企業(yè)利潤的重要來源。20世紀(jì)90年代，自有品牌隨零售國際化進(jìn)入發(fā)展中國家。中國零售企業(yè)自有品牌在1987年開始起步，伴隨中國加入WTO、外資零售企業(yè)進(jìn)軍中國市場而成長。

零售商發(fā)展自有品牌的初始動機(jī)往往是從獲得更高毛利率開始的。自有品牌商品，因其大幅減少了從制造到銷售過程中的交易成本和營銷費(fèi)用，使得商品供給成本的大幅降低而增加獲利空間;同時自有品牌是伴隨與制造商品牌爭奪控制權(quán)的博弈中發(fā)展的。在零售三要素（人、貨、場）中，當(dāng)大型零售商處于主導(dǎo)地位、優(yōu)質(zhì)的貨架空間作為稀缺資源成為供應(yīng)商爭奪的焦點(diǎn)，即“場”處于零售三要素的首要地位，零售企業(yè)的成長主要以外延式擴(kuò)張為主，更喜歡模仿以家樂福為代表的收取通道費(fèi)為主的經(jīng)營模式，自有品牌的發(fā)展自然得不到重視。尼爾森研究表明，全球自有品牌商品總額已達(dá)到8000億美元，在歐洲、北美等發(fā)達(dá)國家自有品牌商品銷售額占比分別約20%-45%、18%，但中國自有品牌商品占零售總額僅約1%。自2016年以來，伴隨移動互聯(lián)網(wǎng)的普及、智能技術(shù)的發(fā)展應(yīng)用，特別是以騰訊、阿里巴巴為代表的零售電商巨頭開始布局線下零售、線下企業(yè)的并購加快促動零售業(yè)運(yùn)營效率與服務(wù)效率全方位改善，過往成功的商業(yè)模式受到挑戰(zhàn)。沃爾瑪（Walmart）、樂購（Tesco）、好市多（Costco）、奧樂齊（Aldi）等國際大型零售企業(yè)發(fā)展自有品牌、成功改善經(jīng)營績效的事實(shí)刺激著國內(nèi)零售企業(yè)加快實(shí)施自有品牌戰(zhàn)略的步伐。

零售企業(yè)發(fā)展自有品牌不僅是將供應(yīng)商品牌更換為自己品牌然后以低于制造商品牌價格銷售以性價比取勝這么簡單，盡管事實(shí)上國內(nèi)大多的零售企業(yè)是這樣做的，而且短期取得一定的經(jīng)營績效。品牌管理是一個系統(tǒng)的工程，國內(nèi)太多的制造商品牌對品牌的理解也是一知半解，更何況商品種類繁多、分銷網(wǎng)點(diǎn)不夠豐富、專業(yè)品牌管理人員缺乏、還要應(yīng)付內(nèi)部采購團(tuán)隊(duì)與自有品牌管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部爭奪資源的零售商企業(yè)。即使強(qiáng)大如山姆俱樂部（Sams Club），2015年上任的自有品牌副總裁錢德拉·霍姆特（Chandra Holt）卻對年銷售額高達(dá)90億美金擁有21個自有品牌進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，僅保留Members Mark（會員優(yōu)選）一個品牌。這種戰(zhàn)略性的調(diào)整對于探索中的中國零售企業(yè)發(fā)出強(qiáng)烈的警示，對品牌的一知半解將會帶來成長的痛苦。發(fā)展自有品牌，需要從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略出發(fā)。其中首要的也是核心的問題是自有品牌的架構(gòu)問題。

一、品牌架構(gòu)的涵義及在企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略意義

品牌架構(gòu)指一家企業(yè)中與不同業(yè)務(wù)組合相對應(yīng)的、有組織的品牌結(jié)構(gòu)。簡單地說，品牌架構(gòu)就是指一家企業(yè)需要多少個品牌、品牌之間是什么關(guān)系，是用來指明不同品牌的類別、數(shù)量、相互關(guān)系及其各自的目的和作用。

國際大零售商實(shí)施自有品牌戰(zhàn)略的結(jié)果，如沃爾瑪自有品牌的銷售額高達(dá)1260億美元（2005年），貢獻(xiàn)了整體銷售額的30%、毛利額的50%;再如實(shí)行低成本戰(zhàn)略的美國第二大超市Costco（2017年銷售額1270億美元、凈利潤27億美元）店內(nèi)制造商品牌的毛利率在8%-10%左右，但其自有品牌Kirkland（中文名“柯克蘭”，銷額占比27%）的毛利率可以達(dá)到15%、有效提升了盈利率，極大鼓勵了國內(nèi)大型零售企業(yè)實(shí)施自有品牌戰(zhàn)略。

與制造商品牌比較，零售商構(gòu)建自有品牌相對要復(fù)雜得多。品牌建設(shè)的核心是直指并占領(lǐng)消費(fèi)者心智，對制造商品牌而言，理想的品牌定位是成為某個品類的代名詞。聚焦包裝飲用水的農(nóng)夫山泉，其年銷售收入、毛利率及利潤均大大超過康師傅、統(tǒng)一的包裝飲用水。而對于零售商，售賣的商品類別跨度大、種類多、SKU動輒數(shù)以千萬計(jì)，構(gòu)建的自有品牌覆蓋的商品也數(shù)以百千個SKU計(jì)。這對于尚未走出傳統(tǒng)采購思維的零售商管理層及其品牌管理團(tuán)隊(duì)而言如何根據(jù)業(yè)態(tài)的特點(diǎn)構(gòu)建合適的自有品牌戰(zhàn)略是個巨大的挑戰(zhàn)。

樂購（Tesco）是英國最大的連鎖超市，其自有品牌的銷售額占比超過50%。在其自有品牌的架構(gòu)中，其中根據(jù)價位構(gòu)建了Tesco Value（低端）、Tesco Standard（中端）、Tesco Finest（高端）。這種根據(jù)價位不同構(gòu)建的副品牌模式，除了有利于企業(yè)內(nèi)部的管理，并不能在消費(fèi)者心中帶來清晰的認(rèn)知，也難以打造出品牌的核心價值。事實(shí)上這種試圖取悅所有顧客的做法嚴(yán)重侵害了品牌的核心價值。

品牌戰(zhàn)略包括品牌定位、品牌架構(gòu)及品牌管理系統(tǒng)。品牌架構(gòu)不僅是品牌與商品架構(gòu)如何劃分的問題，還必須考慮品牌之間定位的差異，這種差異不應(yīng)基于企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)劃分、商品開發(fā)、績效考核管理的方便，而應(yīng)基于消費(fèi)者的需求以及品牌核心價值的構(gòu)建和品牌資產(chǎn)的提升。由此，品牌架構(gòu)是品牌發(fā)展的戰(zhàn)略問題，解決的是品牌的結(jié)構(gòu)問題。對處于發(fā)展初期階段的中國零售企業(yè)自有品牌來說，應(yīng)深入研究業(yè)態(tài)的特點(diǎn)，把發(fā)展自有品牌上升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層。

二、零售商構(gòu)建自有品牌架構(gòu)的常見誤區(qū)

自有品牌不是簡單地模仿制造商品牌的產(chǎn)品或利用已有供應(yīng)商的剩余產(chǎn)能生產(chǎn)同樣或近似的產(chǎn)品貼上自己的標(biāo)簽，而后采用“高性價比”策略進(jìn)行引流或獲取高毛利，盡管這種方式確實(shí)短期內(nèi)帶來績效的快速改善并且風(fēng)險小。自有品牌首先是品牌，品牌是有價值的，其價值取決于品牌資產(chǎn)的多少，品牌是需要在清晰的品牌策略指引下長期建設(shè)。此外自有品牌和自有商品是兩碼事。這個簡單的常識在現(xiàn)實(shí)中卻常常成為零售企業(yè)認(rèn)知的誤區(qū)。這種錯誤的認(rèn)知常常導(dǎo)致品牌架構(gòu)設(shè)計(jì)上陷入誤區(qū)，以下是幾種典型。

1.自娛型

高鑫零售旗下的歐尚和大潤發(fā)是大賣場的佼佼者，自認(rèn)為其自有品牌的發(fā)展是獲得中國市場成功的一個重要策略——吸引顧客、與競爭對手形成差異化、較高地提升公司的形象。歐尚和大潤發(fā)架構(gòu)了兩個重要的自有品牌，其定位如圖1所示。從品牌策略上講，這種以價格與質(zhì)量進(jìn)行定位的策略是合理的。左下角的“First Price大拇指”品牌提供了“能接受的質(zhì)量、品類中最便宜的價格”的定位、而右上角的“歐尚”品牌定位于“與品類領(lǐng)導(dǎo)品牌相同質(zhì)量、售價低20%”。但我們發(fā)現(xiàn)這兩個自有品牌的品牌識別呈現(xiàn)在包裝上如圖2所示?！癋irst Price大拇指”品牌在包裝上“呈現(xiàn)了一個豎著拇指的手掌”且沒有中文或英文的品牌Logo?！皻W尚”品牌則僅呈現(xiàn)了其外文Auchan logo的那只鳥。高鑫零售在內(nèi)部的確清晰地架構(gòu)了這兩個自有品牌的差異化定位及其發(fā)展策略，但在執(zhí)行上卻沒有按基本的品牌管理的做法向顧客傳遞清晰的品牌識別、品牌認(rèn)知，這種知行不一的行為與其自有品牌戰(zhàn)略的初衷造成事實(shí)上的相悖。

自娛型的特征是零售商站在自己喜好的角度而不是顧客的角度更不是專業(yè)的角度看待及使用自有品牌。其根源來自傳統(tǒng)的采購思維，缺乏專業(yè)的品牌管理知識，把自有品牌和自有商品混為一談。高鑫零售的“大拇指”可以理解為“原始狀態(tài)型”自有品牌，即向“顧客提供廉價的、無商標(biāo)的或最簡陋包裝品牌”的升級版，但定位中高端的“歐尚鳥”不屬于“原始狀態(tài)型”卻采用這一策略就變得非常奇怪。

2.自斷型

2015年山姆俱樂部（Sams Club）擁有21個自有品牌，年銷售額達(dá)90億美金。但這種品牌架構(gòu)引起新上任的自有品牌副總裁錢德拉·霍姆特（Chandra Holt）的強(qiáng)烈質(zhì)疑，經(jīng)對會員進(jìn)行定量和定性的研究，她了解到許多會員并不僅想購買一線品牌的產(chǎn)品，還渴望山姆俱樂部買到一些獨(dú)家銷售的，比如創(chuàng)新、高質(zhì)量和含有很少添加劑的商品。為了更好提升自有品牌資產(chǎn)，建立一致的品牌形象，霍姆特砍掉了包括Simply Right，Bakers&Chefs和Daily Chef等品牌并統(tǒng)一簡化成“Members Mark（會員優(yōu)選）”并以Sams Club進(jìn)行背書。經(jīng)過新品牌“沉重的投資”，2017年“Members Mark（會員優(yōu)選）”自有品牌商品零售額達(dá)到100億美金。目前已開發(fā)了800多種來自全球優(yōu)選產(chǎn)地的高性價比的高品質(zhì)商品，貢獻(xiàn)整個山姆俱樂部銷售額的25%。

自斷型的特征是在零售商經(jīng)過自有品牌戰(zhàn)略的重大調(diào)整果斷砍掉多個自有品牌的行為。這種行為導(dǎo)致的結(jié)果將會導(dǎo)致此前在被刪減品牌上的投資付之東流。自斷型往往發(fā)生在一些自有品牌財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)不達(dá)預(yù)期、資源不足、品牌管理能力受限的階段。這種行為也是對此前品牌發(fā)展戰(zhàn)略的重大否定。

3.自戀型

生鮮傳奇是一家主要在合肥經(jīng)營的主打社區(qū)型生鮮零售（經(jīng)營面積250-300平方米、約6000個SKU的商品）的連鎖機(jī)構(gòu)。在年零售額僅有數(shù)億元的情況下便著力發(fā)展其自有品牌“生鮮傳奇”，不僅發(fā)展的品類多，而且每個品類的商品也豐富，比如包裝的干面條有12款（每款對應(yīng)一個星座）、袋裝干紅辣椒12款、豆制品25款（豆腐4款、千張4款、干子11款、涼拌3款、油果1款、腐竹1款、土豆粉1款）。

自戀型的特征往往是企業(yè)高管對自有品牌的過度喜愛，認(rèn)為品牌下的商品可以無所不包導(dǎo)致商品的過度開發(fā)，貨架成了自有商品的試錯地，自有品牌的發(fā)展也成了一個與損耗和銷售呆滯斗爭的過程。

4.自嗨型

永輝超市主要有兩種類型的門店：紅標(biāo)的YH永輝超市和綠標(biāo)的Bravo永輝超市，logo如圖4。紅標(biāo)店和綠標(biāo)店由兩個團(tuán)隊(duì)管理，錯位發(fā)展。這種內(nèi)部分工明確的行為對顧客而言卻是混亂的，顧客不關(guān)心也沒興趣搞清楚其中的差異。永輝超市這個自我需要的風(fēng)格也延伸到自有品牌的構(gòu)建上，數(shù)年時間投入了不下20個自有品牌，包括永輝最綠（蔬果類）、鮮伊品（肉類）、元小吉（蛋品）、武夷山（礦泉水）、原若（拖鞋）、田趣（大米）、刀郎（土瓜）、半邊天（基地直采的包裝農(nóng)產(chǎn)品）等，每個自有品牌覆蓋一小部分品類。這些品牌目前貢獻(xiàn)了整個超市約2.3%的銷售額。

永輝超市的做法屬于自嗨型，其特征是以自己的需要（可能是內(nèi)部分組、內(nèi)部考核等管理上的方便）為出發(fā)點(diǎn)，以自我興奮為樂趣，站在企業(yè)的視角而不是顧客的視角看問題。品牌過于分散將導(dǎo)致資源的巨大浪費(fèi)以及單一品牌的投入不足，最終會走向整合。

三、自有品牌的品牌架構(gòu)典型模式

零售業(yè)因業(yè)態(tài)差異，內(nèi)部機(jī)制不同、品牌管理的專業(yè)能力不同，并沒有一種確定的、可以套用的自有品牌架構(gòu)，但可以歸結(jié)為五種典型的模式。

1.統(tǒng)一品牌模式

統(tǒng)一品牌模式也叫單品牌模式，是指零售商僅發(fā)展一個自有品牌，店內(nèi)所有開發(fā)的自有商品全部架構(gòu)在該品牌下。這種品牌模式，常見的有三種方式：（1）與店鋪品牌一致模式，即店鋪內(nèi)的自有品牌名稱與店鋪品牌名稱相同，包括純自有品牌店如名創(chuàng)優(yōu)品、優(yōu)衣庫;也包括售賣其他品牌商品的綜合店，如生鮮傳奇。（2）店鋪品牌背書模式，即自有品牌商品名稱與店鋪名稱不同，但用店鋪名稱背書，典型的如山姆俱樂部的自有品牌Members Mark（如圖5所示），但常以By Sam Club（如圖3）進(jìn)行背書。（3）獨(dú)立發(fā)展品牌模式，即自有品牌名稱是獨(dú)立的，與店鋪名稱沒有任何關(guān)聯(lián)。典型的如好市多（Costco）店內(nèi)銷售的自有品牌為Kirkland。

實(shí)行統(tǒng)一品牌架構(gòu)模式的優(yōu)勢：（1）品牌形象聚焦，減少傳播成本;（2）提高新產(chǎn)品的成功率;（3）發(fā)展自有品牌的資源積累在單一品牌上，利于品牌快速成長。但同時也有劣勢：跨品類大，產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)度大，品牌形象和品牌個性不突出;當(dāng)某個產(chǎn)品有負(fù)面情況時會殃及整個品牌，給企業(yè)帶來經(jīng)營風(fēng)險。

2.多品牌架構(gòu)模式

多品牌架構(gòu)模式是指零售商同時架構(gòu)多個自有品牌，每個品牌獨(dú)立發(fā)展，通常每個品牌覆蓋一個或數(shù)個商品品類，也叫類別品牌模式。如沃爾瑪當(dāng)前主打的三個品牌：“Great Value”（惠宜），主要覆蓋包裝食品與快消品;Marketside（沃集鮮）主打新鮮食品;George以服飾、家居家紡和餐廚用具為主。如圖6所示。

實(shí)行多品牌架構(gòu)模式的優(yōu)勢：每個品牌覆蓋商品類別的關(guān)聯(lián)度高，品牌形象聚焦，也易形成獨(dú)特的市場定位和差異化利益，使商品能覆蓋到更廣泛的顧客群，還可以針對不同的細(xì)分市場采用不同的營銷方式。單一品牌的負(fù)面情況不會影響到企業(yè)整體，企業(yè)的風(fēng)險低。其弊端為：資源分散、建立品牌群需要很大的傳播成本、單一品牌資產(chǎn)少、容易造成動銷低、增加商品的呆滯、新品成功率低、與供應(yīng)商博弈籌碼降低、企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)成本增加。

3.主副品牌模式

主副品牌模式是指“主品牌+若干副品牌”。零售商用一個品牌作為主品牌，主品牌涵蓋企業(yè)所有的自有品牌商品?；A(chǔ)大眾化商品使用主品牌，個性化商品采用副品牌。盒馬鮮生是個典型的架構(gòu)主副品牌模式的零售商，如圖7所示。盒馬作為主品牌，涵蓋基礎(chǔ)品類的商品如大米，個性化的商品采用副品牌，如日日鮮定位于只賣一天的新鮮商品（包裝蔬菜、牛奶、蛋品、豬肉等）、工坊定位“用戶廚房”（熟食、半成品、面點(diǎn)等）。

實(shí)行主副品牌架構(gòu)模式的優(yōu)勢：主品牌資產(chǎn)和積累的消費(fèi)人群，帶動基礎(chǔ)大眾化產(chǎn)品的銷售，并對副品牌形成系統(tǒng)支持，有利于副品牌成功。副品牌的核心價值是主品牌價值的細(xì)分延展，副品牌演繹可以更個性、更靈活、更迎合市場，每個副品牌的積累都是為大品牌加分，一定程度降低了個別負(fù)面情況給企業(yè)整體造成影響的風(fēng)險。其劣勢為建立主品牌和副品牌群，需要較大的傳播成本，有一定的品牌管理難度。使用主副品牌模式，主品牌名往往是店鋪名稱，副品牌各自表現(xiàn)品類利益。

4.聯(lián)合品牌模式

聯(lián)合品牌模式是指零售商自有品牌與其他品牌進(jìn)行聯(lián)合，在商品的包裝上同時出現(xiàn)兩個或多個品牌形成聯(lián)合品牌。通常有兩種方式：（1） 零售商（主）+制造商（輔）品牌模式。用零售商的品牌詮釋品牌的價值，使用制造商的剩余產(chǎn)能和質(zhì)量體系并用制造商品牌傳遞產(chǎn)品的品質(zhì)和質(zhì)量背書。如山姆俱樂部的“會員優(yōu)選”（主）+“斑布”（輔）紙制品，盒馬鮮生的“盒馬日日鮮”（主）+“鳳達(dá)”（輔）蛋品。（2） 零售商自有品牌+地理標(biāo)志商品認(rèn)證（如五常大米）。這種模式主要適用于農(nóng)產(chǎn)品。地理標(biāo)志認(rèn)證主要傳遞商品稀有的、特殊的價值。重點(diǎn)在于向顧客傳遞該商品在同類地理標(biāo)志商品中的性價比。

實(shí)行聯(lián)合品牌架構(gòu)模式的優(yōu)勢：（1） 能夠?qū)崿F(xiàn)零售商與制造商的優(yōu)勢互補(bǔ)與資源共享，借助零售商的渠道優(yōu)勢，消化制造商的產(chǎn)能剩余。（2） 能清晰地向顧客傳遞商品的品質(zhì)或特性，降低促銷費(fèi)用，提高品牌的資產(chǎn)價值。需要注意的是：（1） 品牌聯(lián)合時，不要簡單地進(jìn)行拼湊或簡單地攀附品類知名品牌，要充分考慮合作品牌間的品牌資產(chǎn)互補(bǔ)性和品牌形象一致性，從而提高消費(fèi)者的感知價值。（2） 零售商品牌要居于首要地位，是產(chǎn)品品牌識別的重心和顧客的價值取向。制造商品牌或地理標(biāo)志處于副品牌地位，代表產(chǎn)品的特征與個性形象，是顧客的情感取向，屬于品質(zhì)及價位的背書。

四、自有品牌的品牌架構(gòu)選擇原則

自有品牌架構(gòu)是品牌戰(zhàn)略的一部分，需要納入企業(yè)發(fā)展的整體戰(zhàn)略進(jìn)行考量。任何品牌架構(gòu)的調(diào)整都意味著過往品牌投入的巨大浪費(fèi)。自有品牌架構(gòu)需要考慮的重要因素是：

1.規(guī)模與經(jīng)濟(jì)性。品牌的建設(shè)需要持續(xù)的資源投入。對企業(yè)來說，不具備連鎖化和規(guī)?；?jīng)營的優(yōu)勢構(gòu)建多個自有品牌是難以有效地進(jìn)行系統(tǒng)的品牌建設(shè)的。發(fā)展自有品牌商品首先進(jìn)行競爭的是內(nèi)部資源的爭奪，包括自有品牌在發(fā)展的初期幾乎是不具品牌資產(chǎn)的，在自有品牌的品牌力不足或新品上市階段常常導(dǎo)致整體銷量的下降，同時面對與制造商品牌爭奪店鋪內(nèi)稀缺的貨架空間的博弈。單一自有品牌商品的規(guī)模與經(jīng)濟(jì)性將很大程度上決定品牌未來發(fā)展的空間。

2.品類相關(guān)性。商品組合提供了多樣化滿足消費(fèi)需求的能力，是品牌戰(zhàn)略的重要組成部分。相近的品類容易構(gòu)建消費(fèi)者認(rèn)知的品牌聯(lián)想。在搭建品牌與商品的組合時，需要注意的是：（1） 與零售業(yè)態(tài)相關(guān)。（2） 避免定位過寬的陷阱。（3） 對同一品類下，要控制制造商品牌商品的深度或進(jìn)行差異化、錯位競爭。

3.品質(zhì)認(rèn)知。尼爾森研究發(fā)現(xiàn)，歐美大型零售企業(yè)發(fā)展自有品牌成功需具備三個要素：（1） 是制造商品牌好的替代品。（2） 性價比極高。（3） 少有質(zhì)量的擔(dān)憂。品質(zhì)認(rèn)知是品牌資產(chǎn)的重要組成部分。單一品牌的質(zhì)量認(rèn)知應(yīng)保持穩(wěn)定，特別是多品類的商品組合。

4.品牌個性。精明的消費(fèi)者更傾向選擇契合自身個性的品牌。每個自有品牌都要清晰地品牌定位，特別對多品牌架構(gòu)而言。

5.品牌管理能力。中國零售業(yè)大力發(fā)展自有品牌是近幾年的事，零售商普遍缺品牌管理的專業(yè)知識、專業(yè)能力和專業(yè)人才。品牌架構(gòu)越復(fù)雜，需要的品牌管理能力越強(qiáng)。

五、結(jié)語

發(fā)展自有品牌對零售企業(yè)的發(fā)展有戰(zhàn)略意義，通常發(fā)展自有品牌能帶來的益處有：（1）改善商品的毛利率結(jié)構(gòu)。自有品牌商品因其減少供應(yīng)鏈中的交易成本及營銷費(fèi)用帶來整體成本的降低，從而提升獲利空間獲得更高的毛利率。（2）實(shí)現(xiàn)差異化競爭。自有品牌商品可以向顧客提供獨(dú)特的產(chǎn)品，一方面能獲得溢價報(bào)酬，另一方面因產(chǎn)生消費(fèi)偏好帶來店鋪忠誠度的提升。（3）改善零供關(guān)系。自有品牌的出現(xiàn)提升了與供應(yīng)商博弈的籌碼，可以與有剩余產(chǎn)能的制造商進(jìn)行戰(zhàn)略合作，借助制造商的研發(fā)、生產(chǎn)及品控能力提升自有品牌商品的品質(zhì)，形成合作共贏的局面。因此，發(fā)展自有品牌需要納入企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的范疇。品牌架構(gòu)是實(shí)施品牌戰(zhàn)略的首要問題也是關(guān)鍵問題。品牌架構(gòu)一旦確定，不要輕易調(diào)整，任何品牌的調(diào)整都帶來企業(yè)的巨大損失和資源的浪費(fèi)。

發(fā)展自有品牌需要科學(xué)思維而不是經(jīng)驗(yàn)思維。自有品牌首先是品牌，品牌的價值體現(xiàn)在溢價率及規(guī)模，也就是同樣品質(zhì)的商品，品牌力強(qiáng)的商品可以賣出更高的價格和更多的銷量。品牌的構(gòu)建是一個系統(tǒng)的工程。自有品牌的構(gòu)建脫離不了整個店鋪品牌的定位，店鋪品牌事實(shí)上是最大的自有品牌，它的形象、個性和品質(zhì)認(rèn)知深刻地影響著顧客對自有品牌商品的認(rèn)知，店鋪品牌是自有品牌有形或無形的背書。任何單一的自有品牌需要清晰地確定目標(biāo)顧客群、品牌定位、商品組合的品類結(jié)構(gòu)以及品牌識別系統(tǒng)，并不斷投入資源夯實(shí)品牌定位、提升品牌資產(chǎn)。自有品牌的經(jīng)營需要一支高水平的專業(yè)品牌運(yùn)作管理團(tuán)隊(duì)。

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作者簡介：楊恒華（1972.04- ），男，山東莒縣人，碩士研究生，上海天盒餐飲管理有限公司，總經(jīng)理，主要研究方向：品牌管理、企業(yè)管理