供電企業(yè)財務(wù)管理與成本控制融合下的策略構(gòu)建

勞愉

摘要：供電企業(yè)對資金使用效益的衡量可以用“產(chǎn)出/投入”關(guān)系評價，即在以貨幣為評價的基礎(chǔ)上，應(yīng)追求產(chǎn)出（收入）一定的情況下，投入最小化。文章主要探討供電企業(yè)在電力基建財務(wù)管理中面臨的挑戰(zhàn)，并提出財務(wù)管理與成本控制融合的實施策略。二者融合下的實施策略為：借助大數(shù)據(jù)分析提升專項預(yù)算的精準(zhǔn)度、合理授權(quán)增大基建部門層級的資金支配權(quán)限、創(chuàng)新預(yù)算執(zhí)行模式內(nèi)化成本控制的紅利、定向開展成本控制培訓(xùn)并輔助成本分解、加強與電力客戶聯(lián)系建立質(zhì)量評價體系。

關(guān)鍵詞：供電企業(yè);財務(wù)管理;成本控制;策略;融合

在供電行業(yè)市場化改革的今天，傳統(tǒng)供電企業(yè)需增強財務(wù)管理能力，應(yīng)以資金使用效益為目標(biāo)導(dǎo)向，使自身在主營業(yè)務(wù)范圍步入內(nèi)涵式發(fā)展的軌道。對資金使用效益的衡量可以用“產(chǎn)出/投入”關(guān)系在評價，即在以貨幣為評價的基礎(chǔ)上，應(yīng)追求產(chǎn)出（收入）一定的情況下，投入最小化。隨著供電企業(yè)經(jīng)營模式的調(diào)整，電力基建施工已外包給有資質(zhì)的實施單位具體執(zhí)行，所以作為建設(shè)方需在“財務(wù)部門—基建部門—施工單位”三者關(guān)系的邏輯路徑中，探討財務(wù)管理與成本控制相融合的策略。面臨施工單位戶外作業(yè)所帶來的空間隔離狀態(tài)，財務(wù)部門似乎難以對施工單位作業(yè)的資金使用效益做有效的跟蹤評價，即使基于財務(wù)信息化平臺能夠動態(tài)監(jiān)控資金往來信息，也不能充分了解作業(yè)資金投入與作業(yè)質(zhì)量之間的匹配程度。因此，探究財務(wù)管理與成本控制融合下的預(yù)算資金使用問題，便成為了供電企業(yè)管理層、財務(wù)部門所需直面的議題。從而，這也就構(gòu)成了本文立論的出發(fā)點。

一、供電企業(yè)財務(wù)管理所面臨的挑戰(zhàn)

以電力基建施工為例，此時供電企業(yè)財務(wù)管理主要面臨以下三個方面的挑戰(zhàn)。

（一）資金預(yù)算安排的精準(zhǔn)性不足

電力基建施工或許為改造區(qū)域電力系統(tǒng)而展開，或許為檢修區(qū)域民用電線路而為之，或許為幫助企業(yè)擴容而進(jìn)行。無論以何種目的來完成電力基建施工任務(wù)，供電企業(yè)都需根據(jù)具體事項完成資金預(yù)算安排。然而，受制于施工過程中的主觀和客觀因素的影響，資金預(yù)算安排的精準(zhǔn)性面臨著挑戰(zhàn)：1. 主觀因素主要反映在施工單位成員的工作績效方面，如施工中的成材率若是顯著下降，便會直接增大對預(yù)算資金的消耗;2. 客觀因素主要反映在天氣條件的變化方面，如雨季會使施工被迫中斷，這將會影響供電企業(yè)整體預(yù)算資金的劃撥與配置績效。

（二）預(yù)算資金使用監(jiān)管效能不高

目前，供電企業(yè)以二級賬戶管理來監(jiān)督各部門的資金往來情況，并配合財務(wù)審計制度來督導(dǎo)各部門責(zé)任主體的經(jīng)濟行為。然而，電力基建施工所內(nèi)在的專業(yè)性、空間隔離性，以及因客觀因素所帶來的諸多不確定性，都將弱化財務(wù)部門對基建部門往來資金的監(jiān)管效能，同時，在會計憑證合規(guī)的情況下，旨在以會計要件為對象的財務(wù)審計活動，也難以洞察出其中所存在的資金使用問題。由此，上文所提到的施工成材率問題乃至單位工效問題，都可能在資金監(jiān)管效能式微小情形下被顯著放大。

（三）作業(yè)質(zhì)量評價存在職能壁壘

似乎作業(yè)質(zhì)量與供電企業(yè)財務(wù)管理不存在關(guān)聯(lián)，實則不然，作業(yè)質(zhì)量的好壞不僅關(guān)系到供電企業(yè)的社會聲譽，也涉及到供電企業(yè)履行助力社會經(jīng)濟發(fā)展的實效程度。由此，作業(yè)質(zhì)量與預(yù)算資金使用效益間存在著聯(lián)系。實踐表明，供電企業(yè)財務(wù)部門只對全面預(yù)算管理負(fù)責(zé)，基建部門則對物理形態(tài)上的電力基建施工質(zhì)量負(fù)責(zé)。這種受制于供電企業(yè)部門職能化管理下的工作壁壘，將弱化施工單位在施工過程中對“產(chǎn)出/投入”關(guān)系的關(guān)注度。甚至在現(xiàn)行的外包模式的作用下，施工單位中的員工更為關(guān)心施工進(jìn)度，而忽略對施工質(zhì)量的重視。

二、財務(wù)管理與成本控制建立融合機制的目的

二者所建立的融合機制，根源于破除供電企業(yè)在財務(wù)管理中所存在的不足，和所面臨的挑戰(zhàn)。圍繞上文所提出的三個方面的挑戰(zhàn)，這里從以下三個方面闡述二者建立融合機制的目的。

（一）提升資金預(yù)算的精準(zhǔn)度

財務(wù)管理與成本控制相融合之所以能夠達(dá)此目的在于：1. 以價值管理為主要內(nèi)容的財務(wù)管理，和以實物管理為主要內(nèi)容的成本控制，實則構(gòu)成了一枚硬幣的兩面。因此，它們二者之間建立融合機制，能夠為資金預(yù)算提供成本控制的經(jīng)驗數(shù)據(jù)。2. 相對財務(wù)管理而言，成本控制工作能夠下沉到施工單位層面，所以這就能使消減資金預(yù)算所存在的信息不對稱干擾。3. 以統(tǒng)計學(xué)和管理學(xué)方法為導(dǎo)向的成本控制手段，能夠以權(quán)變思想降低施工中追加預(yù)算的風(fēng)險。

（二）增強資金預(yù)算監(jiān)管效能

財務(wù)管理與成本控制相融合，為施工單位成員能夠內(nèi)化由成本控制所帶來的經(jīng)濟效益提供了可能，這就使資金預(yù)算由第三方監(jiān)管（供電企業(yè)）轉(zhuǎn)換為了施工單位自我監(jiān)管。其中的邏輯為：單純以崗位績效考核來倒逼施工單位成員重視資金使用效益，會因信息不對稱現(xiàn)象的存在而難以被基建部門、財務(wù)部門所客觀評價。隨著成本控制與財務(wù)管理相融合，就在明確施工單位成員成本控制目標(biāo)（資金使用目標(biāo)）的基礎(chǔ)上，通過管理創(chuàng)新來使他們分享因成本控制所帶來的紅利，這樣就能激發(fā)出他們踐行資金使用自我監(jiān)管的意愿。

（三）完善作業(yè)質(zhì)量管控機制

隨著施工單位資金使用自我監(jiān)管意愿的激發(fā)，這就能激勵他們在施工中權(quán)變管控施工進(jìn)度和工作質(zhì)量。所謂“權(quán)變管控”是指，根據(jù)施工過程中內(nèi)外因素的變化，動態(tài)調(diào)整施工進(jìn)度和施工方案，最終按照目標(biāo)完成施工任務(wù)。那么，這與完善作業(yè)質(zhì)量評價存在聯(lián)系嗎？當(dāng)然存在聯(lián)系，即施工單位若是被動的受制于客觀因素的影響，這將在資金預(yù)算約束下人為降低作業(yè)質(zhì)量（以降低施工成本來確保利潤目標(biāo)的實現(xiàn)），通過激發(fā)出施工單位成員的主觀能動性（權(quán)變管理施工進(jìn)度），便能顯著消減因客觀因素所帶來的施工困境，從而完善供電企業(yè)作業(yè)質(zhì)量的管控機制。

三、供電企業(yè)財務(wù)管理與成本控制融合的策略構(gòu)建

根據(jù)以上所述，供電企業(yè)財務(wù)管理與成本控制融合的策略構(gòu)建如下。