員工職業(yè)發(fā)展體系建設(shè)的三大步驟

當(dāng)我國城鎮(zhèn)化進(jìn)程進(jìn)入下半場，伴隨著白熱化的市場競爭，勘察設(shè)計行業(yè)的人才競爭進(jìn)入了新時期。一方面，行業(yè)人才吸引力下降，行業(yè)越來越難以吸引到優(yōu)秀人才。各大招聘網(wǎng)站的應(yīng)屆生就業(yè)調(diào)查研究顯示，體制方面，應(yīng)屆生更熱衷于相對穩(wěn)定的國有企業(yè)、事業(yè)單位和國家機(jī)關(guān)；行業(yè)方面，應(yīng)屆生更期望從事互聯(lián)網(wǎng)等“新基建”相關(guān)產(chǎn)業(yè)，工程建設(shè)行業(yè)受到明顯冷落。另一方面，行業(yè)人才流動率居高不下?？v觀勘察設(shè)計行業(yè)上市公司年報或招股說明書，各企業(yè)都將人才流失風(fēng)險作為未來企業(yè)需要面對的重要風(fēng)險進(jìn)行提示。根據(jù)前程無憂人力資源調(diào)研中心的調(diào)查數(shù)據(jù)，2020年全社會員工離職率在15%左右，而有一些勘察設(shè)計企業(yè)近年來員工離職率甚至達(dá)到30%這一危險水平。

對于知識密集型的勘察設(shè)計企業(yè)，企業(yè)擁有的高端人才數(shù)量、人均創(chuàng)效水平，毫無疑問應(yīng)該是企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵指標(biāo)，這些離不開人才隊伍的支撐。如何吸引、保留人才是勘察設(shè)計企業(yè)在新時期必須思考的核心議題，而員工職業(yè)發(fā)展體系建設(shè)的重要性更為突出。根據(jù)前程無憂的員工主動離職原因調(diào)查結(jié)果，在員工主動離職的九大原因中，排在第一位的是薪酬，排在第二位、第三位的都跟員工職業(yè)發(fā)展有關(guān)，要么是現(xiàn)有工作跟員工的職業(yè)生涯規(guī)劃不符，要么是企業(yè)缺乏員工職業(yè)發(fā)展體系，員工成長空間受限。所以，做好員工職業(yè)發(fā)展體系建設(shè)，在一定程度上可以降低員工離職率，達(dá)到保留人才的效果。

具體而言，勘察設(shè)計企業(yè)推進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展體系建設(shè)，可以發(fā)揮四個方面的作用：一是延長員工在企業(yè)的工作時間。企業(yè)通過系統(tǒng)的職業(yè)通道設(shè)計以及員工職業(yè)生涯管理，讓員工在企業(yè)內(nèi)部有清晰的發(fā)展路徑，進(jìn)而延長其在企業(yè)的工作時間；二是提升員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)度。通過員工職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計，明確員工任職資格標(biāo)準(zhǔn)，輔之以系統(tǒng)的培訓(xùn)，幫助員工提升個人能力，進(jìn)而提升員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)度；三是提升員工個人價值。職業(yè)發(fā)展體系有利于引導(dǎo)員工樹立自我學(xué)習(xí)與發(fā)展的意識，推動員工思維方式的轉(zhuǎn)變，促進(jìn)員工的職業(yè)化發(fā)展和市場價值的提升，實現(xiàn)員工和企業(yè)的合作和共贏；四是優(yōu)化企業(yè)人力資源配置。員工職業(yè)發(fā)展體系的實施，有利于幫助企業(yè)梳理明晰人才隊伍狀況，盤活現(xiàn)有人才資源，為人才盤點、梯隊建設(shè)及優(yōu)化配置提供參考。

員工職業(yè)發(fā)展體系現(xiàn)狀和問題

當(dāng)前，勘察設(shè)計行業(yè)員工職業(yè)發(fā)展體系建設(shè)存在諸多問題。

問題一：理念不到位

勘察設(shè)計行業(yè)雖然是知識密集型行業(yè)，但也是一個傳統(tǒng)行業(yè)，“官本位”的思想還是大有市場。在很多勘察設(shè)計企業(yè)內(nèi)部，“技術(shù)優(yōu)則仕”是一個通常的干部選拔模式。在勘察設(shè)計企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型的過程中，來自市場的經(jīng)營生產(chǎn)壓力催生了普遍的“重生產(chǎn)輕管理、重經(jīng)營輕技術(shù)”現(xiàn)象，多通道職業(yè)發(fā)展體系建設(shè)的理念有待進(jìn)一步明確。

問題二：通道不合理

對于傳統(tǒng)勘察設(shè)計企業(yè)，員工的職業(yè)發(fā)展名義上存在管理和技術(shù)兩條通道，但是實際操作上有很多不合理之處。首先，管理通道指的是行政職務(wù)序列，崗位稀缺，存在“千軍萬馬走獨木橋”的現(xiàn)象。有的勘察設(shè)計企業(yè)為了解決給更多骨干員工“帽子”的問題，在干部崗位設(shè)置特別是副職崗位設(shè)置方面“大開口子”，在一定程度上造成“官多兵少”、責(zé)任不清的弊病。其次，傳統(tǒng)勘察設(shè)計企業(yè)的技術(shù)通道多以職稱進(jìn)行分級，但由于沒有真正推行“評聘分開”，職稱成了“熬資歷”的代名詞，高職稱并不代表高能力，存在不公平現(xiàn)象；職稱形成了終身制，崗位管理僵化，能上不能下，與現(xiàn)代激勵機(jī)制不相符。此外，由于職稱等級過少，晉升較慢，不利于對年輕技術(shù)人員的及時激勵。

問題三：通道不豐富

當(dāng)前，傳統(tǒng)勘察設(shè)計企業(yè)的管理和技術(shù)雙通道，已經(jīng)基本可以覆蓋企業(yè)內(nèi)部所有員工。但是，伴隨著勘察設(shè)計企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，企業(yè)發(fā)展需納入更多的崗位序列。例如，開展全過程工程咨詢和工程總承包業(yè)務(wù)，需要的項目管理人員隊伍；開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需要的信息技術(shù)人員隊伍等。這時候，就需要考慮擴(kuò)充更多的職業(yè)發(fā)展通道，滿足各類員工的成長需要。

問題四：配套機(jī)制缺乏

一些勘察設(shè)計企業(yè)雖然已嘗試建立了員工職業(yè)發(fā)展體系，但是在實施過程中效果不佳。究其原因，多是徒有職業(yè)發(fā)展通道，但缺乏薪酬激勵、績效考核、人才培養(yǎng)、晉升管理等配套機(jī)制建設(shè)。職業(yè)發(fā)展體系的作用只是讓員工重新就位，而沒有讓員工看到職業(yè)發(fā)展的希望。

員工職業(yè)發(fā)展體系建設(shè)的工作步驟

有效開展員工職業(yè)發(fā)展體系建設(shè)，需要三個工作步驟（圖1）。

步驟一：開發(fā)職業(yè)發(fā)展通道

規(guī)范的崗位設(shè)置是開發(fā)職業(yè)發(fā)展通道的基礎(chǔ)。傳統(tǒng)勘察設(shè)計企業(yè)由于管理較為薄弱，往往缺乏系統(tǒng)的崗位設(shè)計，因人設(shè)崗普遍，無法真正體現(xiàn)崗位工作所需要的能力素質(zhì)要求，因此需要對崗位名稱、崗位職責(zé)、崗位層級、崗位數(shù)量等進(jìn)行梳理，優(yōu)化崗位設(shè)置。

在崗位優(yōu)化基礎(chǔ)上，按照能力素質(zhì)要求與崗位職責(zé)相近的原則，劃分崗位序列。崗位序列數(shù)量可多可少，一般而言，要求有一定的崗位數(shù)量和人員數(shù)量，才有必要單獨劃分崗位序列。通常，勘察設(shè)計企業(yè)都會設(shè)置企業(yè)管理（具有管理職務(wù)的人員和職能部門的一般管理人員）、專業(yè)技術(shù)（工程設(shè)計人員）、項目管理（總承包項目管理人員）等序列，一些企業(yè)還會細(xì)化出技術(shù)管理（總師、主任工程師等）、技術(shù)研發(fā)、市場經(jīng)營、工勤技能等序列，以更好地體現(xiàn)不同類型崗位的要求。一般為簡便起見，勘察設(shè)計企業(yè)也可以設(shè)置企業(yè)管理（M）和專業(yè)技術(shù)（P）兩大序列，然后在專業(yè)技術(shù)序列下細(xì)分專業(yè)職能、工程技術(shù)等不同子序列。

不同崗位序列有不同的特點。企業(yè)管理序列是以崗位職責(zé)為核心的通道。通道內(nèi)崗位有嚴(yán)格的定崗定編，往上晉升不僅需要員工能力的成長，還需要崗位的空缺。專業(yè)技術(shù)序列則是以工作能力為核心的通道，通道內(nèi)崗位對應(yīng)的并不是具體工程項目中的崗位，更多的是體現(xiàn)不同層級人員在工程項目中擔(dān)任具體項目角色的專業(yè)能力。

崗位序列劃分后，為了給員工提供多元化的職業(yè)發(fā)展機(jī)會，讓員工可以根據(jù)自身的職業(yè)發(fā)展興趣及能力選擇適合自己的發(fā)展路徑，激發(fā)員工潛能，企業(yè)可以將不同的職業(yè)通道打通，設(shè)計不同序列的轉(zhuǎn)換規(guī)則。員工職業(yè)發(fā)展主要包括縱向及橫向兩大路徑?？v向發(fā)展指員工在同一通道內(nèi)由低層級崗位向高層級崗位晉升發(fā)展；橫向發(fā)展指員工在不同通道之間轉(zhuǎn)換發(fā)展。例如，華為職業(yè)發(fā)展通道包括管理、專業(yè)兩大序列，員工在縱向發(fā)展的同時也可以選擇橫向發(fā)展?；鶎庸芾碚吲c核心骨干、中層管理者與專家可以相互轉(zhuǎn)換，不過到了高層管理者或資深專家后不能互換（圖2）。

圖2 華為職業(yè)發(fā)展通道

步驟二：建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)

劃分職業(yè)發(fā)展通道是橫向切分，每條通道還需要縱向設(shè)置一定的層級，以便于員工的職業(yè)發(fā)展和晉升管理。關(guān)于縱向?qū)蛹墑澐值臄?shù)量，沒有唯一的標(biāo)準(zhǔn)，需要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)特點等綜合考慮。根據(jù)知識密集型企業(yè)崇尚扁平化組織的特點，一般縱向不建議劃分太多的層級，以免讓員工覺得等級森嚴(yán)。

在劃分崗位層級的基礎(chǔ)上，需要根據(jù)不同序列不同層級建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)。任職資格標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計需要做好三個“平衡”：一是做好崗位履職和企業(yè)導(dǎo)向的平衡。任職資格標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計源于崗位工作要求，同時要體現(xiàn)出企業(yè)對員工價值觀、行為、業(yè)績成果產(chǎn)出的期望和導(dǎo)向。例如，創(chuàng)新是勘察設(shè)計企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的核心任務(wù)，在任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計時需要體現(xiàn)對員工參與技術(shù)創(chuàng)新的鼓勵和引導(dǎo)；二是做好“觸手可及”與“觸不可及”的平衡。資歷往往是任職資格標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)成因素之一，在年限要求方面需要充分考慮員工的職業(yè)生涯時間和發(fā)展訴求，既不能太短，員工很快晉升到“天花板”；又不能太長，讓員工感覺晉升無望；三是做好不同序列任職資格標(biāo)準(zhǔn)的平衡。由于員工存在橫向發(fā)展的可能性，不同通道的任職資格標(biāo)準(zhǔn)差異不能過大，避免出現(xiàn)捷徑，給員工錯誤的引導(dǎo)。

此外，任職資格標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計需要重能力、重業(yè)績、輕資歷，以在勘察設(shè)計企業(yè)內(nèi)部塑造績效導(dǎo)向、“以奮斗者為本”的文化。以專業(yè)技術(shù)序列為例，任職資格標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計一般包括資歷資格、業(yè)績能力、專業(yè)創(chuàng)新三大類因素。其中，資歷資格、業(yè)績能力是基本任職資格標(biāo)準(zhǔn)，又以業(yè)績能力因素為主要權(quán)重。專業(yè)創(chuàng)新可以作為中高層專業(yè)技術(shù)崗位的基本任職資格標(biāo)準(zhǔn)，同時可以作為中低層技術(shù)崗位晉升的優(yōu)先標(biāo)準(zhǔn)或破格標(biāo)準(zhǔn)，以引導(dǎo)技術(shù)人員積極參與技術(shù)創(chuàng)新（表1）。

表1 專業(yè)技術(shù)序列任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計

在任職資格標(biāo)準(zhǔn)建立之后，如何將現(xiàn)有員工妥善套入到新的體系是職業(yè)發(fā)展體系實施的一個難點。一方面，需要在企業(yè)內(nèi)部做好培訓(xùn)宣傳，促進(jìn)員工理解、接受新的體系；另一方面，需要細(xì)致考慮套入辦法的可操作性，在尊重歷史、尊重員工的基礎(chǔ)上，既要平穩(wěn)過渡，又要有所區(qū)別，體現(xiàn)員工職業(yè)發(fā)展體系的導(dǎo)向作用。將現(xiàn)有員工套入新體系的方法一般包括量化打分法、直接套入法、復(fù)合分級法三類，勘察設(shè)計企業(yè)需要根據(jù)實際情況進(jìn)行選擇（表2）。

表2 現(xiàn)有員工套入方法

步驟三：建立健全配套機(jī)制

在職業(yè)發(fā)展通道形成之后，需要設(shè)計一系列包括薪酬激勵、績效考核、人才培養(yǎng)、晉升管理、職業(yè)生涯規(guī)劃輔導(dǎo)等在內(nèi)的管理機(jī)制，支持員工職業(yè)發(fā)展體系的運作。

晉升管理方面，一般建議對低等級崗位采用“保障式晉升”，員工績效考核積分累計滿一定分?jǐn)?shù)，達(dá)到任職資格標(biāo)準(zhǔn)，可自然晉升，以促進(jìn)員工的保留和發(fā)展。對于高等級崗位，采用較為嚴(yán)格的“選拔式晉升”方式，員工首先需要滿足任職資格標(biāo)準(zhǔn)，其次需要通過企業(yè)內(nèi)崗位評聘委員會的審批通過后才能晉升，崗位評聘委員會需要把控審批比例，以保證合理的崗位結(jié)構(gòu)。選拔式晉升程序一般包括個人申報、部門評審、人力資源部審核、崗位評聘委員會審批、發(fā)文公布聘任結(jié)果等步驟。

人才培養(yǎng)方面，勘察設(shè)計企業(yè)可以根據(jù)職業(yè)發(fā)展體系的不同序列、不同層級設(shè)置有針對性的培訓(xùn)課程，促進(jìn)員工的能力提升。此外，勘察設(shè)計企業(yè)需要逐步建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃輔導(dǎo)機(jī)制。很多優(yōu)秀的企業(yè)都會設(shè)立導(dǎo)師制用于員工的職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)，通過導(dǎo)師和員工“一對一”的交流和互動，解答員工職業(yè)發(fā)展的困惑，指導(dǎo)員工選擇合適的職業(yè)發(fā)展路徑，幫助員工快速成長（圖3）。

圖3 員工職業(yè)生涯規(guī)劃輔導(dǎo)機(jī)制

薪酬激勵和績效考核方面，勘察設(shè)計企業(yè)需要考慮針對不同序列、不同層級、設(shè)計不同的激勵和評價方法。在薪酬策略、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、短期激勵和中長期激勵機(jī)制等方面，不同序列、不同層級應(yīng)有明顯的區(qū)分度，以實現(xiàn)精準(zhǔn)激勵。

員工職業(yè)發(fā)展體系建設(shè)成功的關(guān)鍵在于體系的可實現(xiàn)性和透明性?？蓪崿F(xiàn)性是指員工可以清楚地看到通過自己的努力能夠取得的成績和達(dá)到的職業(yè)高度；透明性是指員工職業(yè)發(fā)展晉升管理中的公開和公平。如果員工認(rèn)為體系是有吸引力的，能夠主動參與到自我的職業(yè)發(fā)展管理中來，那么員工職業(yè)發(fā)展體系建設(shè)就能達(dá)到企業(yè)的期望。

歸根結(jié)底，員工職業(yè)發(fā)展和企業(yè)發(fā)展息息相關(guān)。從這點上說，勘察設(shè)計企業(yè)的做強(qiáng)、做優(yōu)和做大，需要同步考慮?？辈煸O(shè)計企業(yè)在做專、做精和提升企業(yè)核心競爭力的同時，需要設(shè)立一定的成長空間，才能為員工創(chuàng)造更多的職業(yè)發(fā)展平臺，才能保留更多的優(yōu)秀人才。