民辦高校師資隊伍建設的路徑探索

劉霞

摘要：民辦高校是高等教育事業(yè)的重要組成部分，對于普及高等教育、推進職業(yè)教育、促進社會經濟發(fā)展發(fā)揮了積極作用。但民辦高校也存在著師資隊伍結構不合理、流動性大、歸屬感低等諸多制約自身發(fā)展的突出問題。本文從師資隊伍建設的角度出發(fā)，分析并探索有效激勵的措施與方法。

關鍵詞：民辦高校;師資;建設

教師是推進學校發(fā)展的最核心力量，也是影響教育教學質量的重要因素。師資力量直接關系到民辦高校的教學水平和發(fā)展前景，也是家長、學生、社會普遍關心的問題之一。建設一支結構合理、素質過硬的師資隊伍，需要學校從發(fā)展戰(zhàn)略的高度去進行整體謀劃，提供人才發(fā)展的人文環(huán)境和保障措施，運用各種激勵手段去激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性，從而為民辦高校的自身發(fā)展提供人才保障。

一、民辦高校師資隊伍現(xiàn)狀

（一）隊伍結構不合理

民辦高校的師資隊伍結構常呈現(xiàn)出“兩頭大、中間小”，即青年教師和退休返聘教師比例較高，中年骨干教師比例偏低的情況，“斷層”現(xiàn)象突出。青年教師大多剛畢業(yè)或工作不久，教育教學還處在探索期和成長階段，需要時間的積累和培養(yǎng)鍛煉，教學能力和科研水平均有待提高，無法獨當一面。而中年骨干教師特別是具有高級職稱的教師則引進難度較大，普遍對薪資待遇、福利保障和發(fā)展空間等具有較高期待。退休教師在招錄流程，用工成本等方面具有一定優(yōu)勢，且教學狀態(tài)穩(wěn)定，因此構成了民辦高校師資隊伍的結構現(xiàn)狀。

（二）師資流動性大

無論教學管理還是科研工作都需要穩(wěn)定的師資隊伍作為基本支撐，但很多民辦高校一直面臨著師資隊伍流動性較大的棘手問題。部分教師將民辦高校作為臨時“歇腳點”用以增加個人資歷或進行跳槽準備，待條件成熟后便去往公辦學?；蚱渌笫聵I(yè)單位。人員的頻繁更迭不僅增加了招錄成本和不必要工作量投入，也加大了學校的管理難度，影響了現(xiàn)有隊伍的穩(wěn)定。特別是工作的規(guī)律性和延續(xù)性被打亂，對教學管理工作產生較大的不利影響。

（三）員工歸屬感低

歸屬感是個人自己感覺被別人或被團體認可與接納時的一種感受。缺乏歸屬感會對自己從事的工作缺乏激情和動力，責任感不強，得過且過。造成民辦高校教師歸屬感偏低主要有以下原因：

薪酬待遇偏低：薪酬待遇是員工激勵最直接的手段之一。民辦高校的薪酬待遇相比于同類公辦院校普遍存在較大差距，薪酬的激勵作用無法體現(xiàn)。員工心中易產生不滿情緒，認為付出與回報不成正比，對工作的認同感逐漸降低?；驅⒉扇〗档团Τ潭取p少工作投入、辭職等方式來恢復自身公平感。

制度保障不足：運行制度缺乏頂層設計，缺少前瞻性和延續(xù)性;制度運行不暢，執(zhí)行效果不佳，人為干預因素較多;制度設計無法滿足組織的動態(tài)發(fā)展和員工的實際需求等也是員工歸屬感偏低的原因之一。

組織環(huán)境不佳：管理集權度高;工作推諉、工作量分配失衡，獎罰不夠分明;管理者管理方式單一，榜樣示范作用體現(xiàn)不夠，忽視員工成長需求;員工參與管理的機會較少，自身存在感較低;發(fā)聲渠道不暢，建議或意見缺少有效傳遞的途徑等成為影響員工歸屬感的又一因素。

工作積極性不高：工作層面體現(xiàn)為工作安排不夠合理;工作繁復、工作量較大或難度較高;重復性勞動較多、缺少新意;部門間、同事間溝通協(xié)作不暢，耗時費力;員工層面體現(xiàn)為自身發(fā)展空間有限，缺少提升機會，對工作前景不樂觀;個人訴求未被重視，未得到及時響應;工作中缺少成就感和自主性;自我實現(xiàn)、工作成就感的需要無法實現(xiàn)等。

二、民辦高校師資隊伍建設的路徑探索

（一）調整結構、促進提升，多措并舉優(yōu)化師資隊伍

引育結合、廣開渠道，不斷吸納優(yōu)秀中青年教師充實師資隊伍。加強對青年教師的培養(yǎng)，從師德師風、專業(yè)素養(yǎng)、教育教學能力等方面入手，制定專門的提升計劃，做好師資儲備;對高層次人才和專業(yè)帶頭人實行“一人一策”的個性化引進機制;對于優(yōu)秀中年骨干教師，積極回應其在職稱、住房、子女教育、落戶、就醫(yī)等方面的問題關切，在引進過程中提供必要協(xié)助，解決其后顧之憂，激發(fā)其責任感和事業(yè)心。

（二）開源節(jié)流、科學分配，建立待遇增長長效機制

學費是民辦高校的主要經費來源，也是教師薪酬的主要來源。有限、單一的學費收入既要滿足日常運轉和基礎建設需要，又要支撐師資待遇和學校發(fā)展，必然會捉襟見肘。民辦高校既要做好學費收入的使用規(guī)劃，也要做好日常經費的支出控制，開源節(jié)流、科學分配。要拓展其他收入途徑，提高學校在繼續(xù)教育等方面的社會服務能力，積極投身區(qū)域發(fā)展建設。薪資待遇建立普調與重點人群調整相結合、短期內調整與階段性調整相結合、單項調整與特定項調整相結合的動態(tài)增長機制，將業(yè)績、成果、表現(xiàn)與薪酬直接掛鉤，最大程度優(yōu)化資金的使用，強化激勵效果。

（三）優(yōu)化環(huán)境、促進公平，實現(xiàn)管理方式調整轉變

管理者應主動參與營造公平、和諧、進取的組織氛圍，轉變管理方式，以平等、尊重的姿態(tài)開展工作，將滿足員工需要的措施與組織目標的實現(xiàn)有效結合起來;建立部門間協(xié)同的工作機制，避免重復勞動，打消協(xié)作壁壘，使工作運轉順暢;管理者在工作安排上，應具體、可行、可衡量、可分解，并做好過程跟進與指導，也要注重個人素養(yǎng)與管理能力的不斷提升;掌握人際溝通技巧和員工激勵的方法等。

（四）充分尊重、關注細節(jié)，踐行以人為本管理理念

助力青年教師做好職業(yè)生涯規(guī)劃，找到自身優(yōu)勢和發(fā)展方向，提供培養(yǎng)、培訓、實踐、交流機會;充分理解并尊重員工需求，尊重其意見表達的權利;建立常態(tài)化溝通機制，如定期的教師座談會、監(jiān)督管理小組會、校長信箱互動、意見征詢問卷等，收集一線的實際反饋，了解員工真實想法，的直面管理中問題;經常性的走進員工中間，耐心傾聽反饋，努力回應關切;借助員工力量一同參與學校管理，征集處理“老大難”問題和員工關切問題的新思路、新辦法，使員工在過程中感受到被理解、被尊重、被需要;對促進學校發(fā)展具有突出貢獻的員工進行宣傳和表彰，設立專項基金用以獎勵等。

結論：百年大計，教育為本;教育大計，教師為本。做好師資隊伍建設，是不斷提升教學質量、育人水平，落實立德樹人根本任務的需要，更是民辦高?？沙掷m(xù)健康發(fā)展的需要。管理者要將師資隊伍建設始終擺在學校各項工作的重要位置，持之以恒、常抓不懈。持續(xù)營造適合人才發(fā)展的內部環(huán)境，構建職業(yè)發(fā)展通道，充分激發(fā)人才潛能，使優(yōu)秀師資擁有展現(xiàn)自我的機會和平臺。

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