新形勢下工程勘察項目管理模式的探討

摘要：在實際地質(zhì)勘察過程中，勘察各專業(yè)往往隸屬于各自的專業(yè)單位，投入本項目的人員、設(shè)備及工作質(zhì)量保證等資源又由于單位不同而不盡相同，這就造成在實際勘察過程中，各專業(yè)各自為戰(zhàn)，缺少統(tǒng)一的協(xié)調(diào)管理。然而，一個項目的勘察是一個整體，后果就是工作效率低下，成本直線上升，質(zhì)量和進度都很難保證。在勘察過程中，一個效率較高的勘察團隊，成熟的項目管理模式，能夠大大降低成本，提高勘察質(zhì)量。

關(guān)鍵詞：工程勘察;項目管理;探討

引言

隨著國家“放、管、服”相關(guān)政策的不斷落實，所有制改革的不斷推進，帶來了市場外部環(huán)境的連鎖反應(yīng)，傳統(tǒng)的事業(yè)單位形式的工程勘察項目管理模式，已經(jīng)不能滿足新形勢下的市場競爭，其所帶來的的工作效率低下，成本加大，給勘察單位帶來很大的負(fù)擔(dān)，迫切需要探討一種適應(yīng)新形勢下的工程勘察項目管理模式，提高效率，丟掉包袱，釋放活力。

1、新形勢下項目管理模式改革的必要性

（1）外部環(huán)境的變化

隨著國家“放、管、服”相關(guān)政策的不斷落實，國家各級管理部門對項目審批實行后置管理，提高了審批效率，項目從審批立項、前期準(zhǔn)備，包括中間的勘察設(shè)計、施工、竣工驗收等環(huán)節(jié)的時間都大大縮短。一般的中小型項目勘察周期最多1～2個月，大型項目最多3～4個月，這就要求勘察單位在很短的周期內(nèi)完成勘察工作，提交工程勘察報告。審批后置帶來的勘察門檻降低，市場內(nèi)涌進大量民營小型勘察單位，他們的體量較小，成本較低，項目管理形式更加靈活，給大型勘察單位帶來了很大的沖擊。

另外，隨著勘察行業(yè)市場競爭更加激烈，本行業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)量逐漸萎縮，行業(yè)壁壘逐步打破，跨行業(yè)承攬業(yè)務(wù)已經(jīng)是常態(tài)。傳統(tǒng)的水利、電力、工民建等行業(yè)的劃分，對于勘察單位來說已經(jīng)逐漸模糊，無論什么行業(yè)，只有在項目業(yè)主規(guī)定的時間內(nèi)保質(zhì)、保量完成勘察任務(wù)才是根本。

（2）內(nèi)部矛盾的影響

傳統(tǒng)的勘察設(shè)計單位，由于歷史原因，遺留了大量的負(fù)擔(dān)，在所有制改革過程中，雖然已經(jīng)改為企業(yè)，但實際上是大部分單位并沒有改革徹底，仍然沿用事業(yè)單位的管理模式。筆者工作在一家大型的水利勘測單位，屬于較早改為企業(yè)的單位，但筆者工作近20年，仍然沒有什么實質(zhì)性的變化。管理模式效率低下，人員老化，設(shè)備陳舊，項目管理成本直線上升，這樣的項目管理模式，在市場競爭日趨激烈的新形勢下很難生存。

2、工程勘察的工作特點

工程勘察專業(yè)在整個設(shè)計周期內(nèi)屬于下游專業(yè)，它的勘察任務(wù)內(nèi)容明確，來源于設(shè)計專業(yè)，包括勘察范圍、建筑物位置等具體要求?？辈鞂I(yè)在勘察過程中，由于所使用的勘察手段不同，又分地質(zhì)、鉆探、物探、測量、試驗等。設(shè)計專業(yè)的主要成本在于設(shè)計人員成本，與設(shè)計不同，勘察專業(yè)屬于一個腦力與體力勞動并重的專業(yè)，它必須借助各類勘察機械，收集工程區(qū)范圍內(nèi)的地形地貌、地層巖性、巖土物理力學(xué)性質(zhì)、巖體透水性等地質(zhì)原始資料，由地質(zhì)工程師分析后，編寫地質(zhì)勘察報告，形成各類地質(zhì)成果資料，所以，勘察成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于設(shè)計成本。

在實際地質(zhì)勘察過程中，勘察各專業(yè)往往隸屬于各自的專業(yè)單位，投入本項目的人員、設(shè)備及工作質(zhì)量保證等資源又由于單位不同而不盡相同，這就造成在實際勘察過程中，各專業(yè)各自為戰(zhàn)，缺少統(tǒng)一的協(xié)調(diào)管理。然而，一個項目的勘察是一個整體，后果就是工作效率低下，成本直線上升，質(zhì)量和進度都很難保證。在勘察過程中，一個效率較高的勘察團隊，成熟的項目管理模式，能夠大大降低成本，提高勘察質(zhì)量。

3、工程勘察項目管理模式的探討

筆者根據(jù)本人近20年從事工程勘察、項目管理的經(jīng)歷，及參考同行業(yè)一些做的比較好的勘察設(shè)計單位的管理經(jīng)驗，建議在工程地質(zhì)勘察工地實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，并且由于每個單位實際情況的不同，采取分階段逐步推進的方式。實行項目經(jīng)理制度建議應(yīng)分幾個階段：

第一階段：項目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)勘察項目的專業(yè)間協(xié)調(diào)工作，營造較好的項目實施環(huán)境，以達(dá)到提高工地各專業(yè)工作效率，減低成本的目的。使整體項目經(jīng)理管理模式逐步深入的每個項目參與人員，并借此培養(yǎng)一批懂技術(shù)，會經(jīng)營，組織能力較強的綜合性項目管理人才。

第二階段：初步具備一批綜合型項目管理人才，并使勘察項目經(jīng)理管理模式深入人心。此時項目經(jīng)理應(yīng)賦予部分人事任免、資金設(shè)備調(diào)配使用等實質(zhì)性權(quán)利，并初步建立相應(yīng)的薪酬管理、考核制度。此時項目經(jīng)理將具備實質(zhì)性執(zhí)行階段，其行政等級應(yīng)不低于各生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)人。項目經(jīng)理責(zé)任也不僅限于組織協(xié)調(diào)，更多的是管理、經(jīng)營，其應(yīng)對項目整個實施過程、工作成果的技術(shù)質(zhì)量、安全、進度等起到部分控制作用。

第三階段：此時項目經(jīng)理模式實行的基礎(chǔ)運行階段已經(jīng)基本成熟，項目經(jīng)理應(yīng)對項目整個實施階段的進度、質(zhì)量、安全、資源使用等方面負(fù)全責(zé)，且有責(zé)任為勘察單位提供并參與項目二次開發(fā)等市場開信息。此時須建立起一整套完善的，涉及項目經(jīng)理管理相關(guān)的薪酬管理、人事任免、考核制度。

（1）組織模式

1）各項目經(jīng)理部統(tǒng)一歸口總公司項目管理部門。

2）項目經(jīng)理部設(shè)項目經(jīng)理1名，項目副經(jīng)理2-3人，參與該項目的各專業(yè)技術(shù)人員為項目經(jīng)理部成員。

3）原則上，項目設(shè)計階段結(jié)束后，項目經(jīng)理部職能結(jié)束。

（2）項目經(jīng)理部組建

項目確認(rèn)后，由總公司項目管理部門根據(jù)各專業(yè)參與項目人員情況，提出項目經(jīng)理人選，并經(jīng)總公司辦公會討論后，最終確定項目經(jīng)理，下發(fā)任命文件。

項目副經(jīng)理由任命的項目經(jīng)理根據(jù)參與項目人員情況，提出初步意見，經(jīng)總公司項目主管領(lǐng)導(dǎo)同意后執(zhí)行。

（3）項目經(jīng)理職責(zé)

1）代表總公司組織各專業(yè)整體對外協(xié)調(diào)工作，包括：施工占地、開工手續(xù)辦理、配合上級單位、業(yè)主等工作，工地相關(guān)專業(yè)應(yīng)積極配合。

2）代表總公司協(xié)調(diào)專業(yè)間配合，為項目實施營造良好的工作環(huán)境，保證各專業(yè)配合順暢，項目進度、質(zhì)量滿足上級單位、業(yè)主、規(guī)范要求。

3）適時做出項目管理決策，對出現(xiàn)的問題及時采取有效措施解決。項目經(jīng)理在項目實施中，應(yīng)充分利用勘察單位及公司人力、技術(shù)、管理等各類資源，發(fā)揮整體優(yōu)勢，體現(xiàn)勘察單位整體水平。

4）定期向總公司領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)管理部門匯報工作進展情況及重大問題，以便及時處理解決。

（4）項目經(jīng)理權(quán)利

1）對本項目副經(jīng)理人選提出推薦意見，經(jīng)總公司同意后組建項目經(jīng)理部班子。

2）指揮項目實施的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進入項目的人力、設(shè)備、資金等生產(chǎn)要素。

3）本項目專業(yè)負(fù)責(zé)人推薦權(quán)。

4）年終產(chǎn)值核定后，總公司將項目產(chǎn)值5%～10%的比例，交予項目經(jīng)理分配，并對比例外產(chǎn)值分配享有建議權(quán)。

5）總公司將提出本項目產(chǎn)值1%作為項目經(jīng)理部報酬，經(jīng)勘察院審核分配方案后，直接給予個人。

（5）項目經(jīng)理部與各生產(chǎn)部門關(guān)系

1）項目經(jīng)理部與各生產(chǎn)部門為矩陣式管理關(guān)系，二者的目標(biāo)是一致的，即項目經(jīng)理部是從項目管理角度來保證目標(biāo)的實現(xiàn)，各生產(chǎn)單位是從專業(yè)管理的角度來保證目標(biāo)的實現(xiàn)。

2）在項目實施過程中，各專業(yè)負(fù)責(zé)人要接受原所屬生產(chǎn)部門和項目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)方案、工作程序、勘察質(zhì)量等方面要服從原所屬生產(chǎn)部門的規(guī)定和指導(dǎo);在項目任務(wù)范圍、進度、費用等方面要服從項目經(jīng)理的安排和領(lǐng)導(dǎo)。

（6）各生產(chǎn)部門職責(zé)

1）根據(jù)項目需要，選派和調(diào)度足夠合格的專業(yè)人員。

2）按照項目經(jīng)理的要求，對項目的順利開展提供必要的支持和保證。

3）確定采用的規(guī)程規(guī)范、組織評審和專業(yè)技術(shù)方案。

4）對專業(yè)技術(shù)成果實施審核，保證工作和產(chǎn)品質(zhì)量。

結(jié)語

應(yīng)該說的是，目前很多勘察單位已經(jīng)意識到項目管理所面對的問題，也在逐步改進及摸索工程勘察項目管理模式的改革，由于每個勘察單位具體實際情況的不同，筆者只是對工程勘察項目管理進行了一個初步的建議，希望能夠起到拋磚引玉的作用，但變是永遠(yuǎn)的不變，改革應(yīng)該是我們所有勘察單位在前進道路上永遠(yuǎn)不變的主題。

參考文獻(xiàn)

[1]劉傳正 王清等.中國地質(zhì)災(zāi)害與防治學(xué)報，2021第32卷第1期.

[2]《水力發(fā)電工程地質(zhì)勘察規(guī)范》GB 50287-2016.

作者簡介：高宏志，1981.3，男，漢族，遼寧朝陽人，高級工程師，大學(xué)本科，主要從事工程勘察及項目管理方面研究。