集團(tuán)企業(yè)資金集中管理存在的 問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措施

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摘要：現(xiàn)今社會(huì)，世界經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，在經(jīng)濟(jì)全球化的大環(huán)境下，我國(guó)大型企業(yè)要想抓住機(jī)遇，擴(kuò)大規(guī)模，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)開(kāi)始重視資金集中管理，科學(xué)配置資源，提高資金使用效率，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)企業(yè)的相關(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)該制度能有效解決企業(yè)資金分散、資金利用率低等問(wèn)題。所以集團(tuán)企業(yè)怎樣切實(shí)有效的實(shí)施資金集中管理成為當(dāng)下所共同面對(duì)的重要問(wèn)題。文章從實(shí)施資金集中管理的必要性入手，列舉了一些管理方式，并闡述了在此管理模式下存在的問(wèn)題和解決的辦法。

關(guān)鍵詞：大型企業(yè);資金集中管理;提高資金使用效率

一、集團(tuán)企業(yè)中實(shí)施資金集中管理的必要性

資金集中管理，是指集團(tuán)企業(yè)通過(guò)資本紐帶或者契約紐帶的方式，對(duì)下屬公司的資金運(yùn)營(yíng)工作實(shí)施有效的控制，歸集及調(diào)撥有效資金資源，從而達(dá)到提升企業(yè)集團(tuán)整體資金使用率的目標(biāo)。在當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理具有一定的客觀性和必然性，而怎樣快速流暢的實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，已經(jīng)是當(dāng)下企業(yè)普遍關(guān)注的問(wèn)題。現(xiàn)如今，大型集團(tuán)企業(yè)下屬公司較多，覆蓋各項(xiàng)業(yè)務(wù)及領(lǐng)域，導(dǎo)致資金的管理與使用差別巨大，更為靈活，也更錯(cuò)綜復(fù)雜，對(duì)各資金使用方的協(xié)調(diào)性要求很高。

（一）可以更科學(xué)的使用資金

集團(tuán)企業(yè)通過(guò)資金集中管理，可以更容易了解各個(gè)下屬公司的資金使用情況，從而能把當(dāng)下閑散資金進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，集中優(yōu)勢(shì)力量，用到最需要的項(xiàng)目上，盡最大可能把集團(tuán)企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)的非必要開(kāi)支降到最低。這樣使用資金，有的放矢，才能使資金流動(dòng)到最關(guān)鍵、最需要的地方。同時(shí)分析較長(zhǎng)周期的資金使用需求，指定中長(zhǎng)期資金使用計(jì)劃，調(diào)配補(bǔ)充資金缺口，最大程度提高資金使用效率。

（二）是企業(yè)實(shí)現(xiàn)資金風(fēng)險(xiǎn)管理的利器

在我國(guó)，集團(tuán)企業(yè)發(fā)展迅速，但在運(yùn)營(yíng)中，很多管理細(xì)節(jié)不到位，其中突出的一點(diǎn)就是資金監(jiān)管制度不到位，各下屬企業(yè)各自為政，使集團(tuán)很難把控其融資規(guī)模和資金使用風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)資金分散管理成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的常態(tài)，集團(tuán)企業(yè)不具備統(tǒng)一的資金集中管理手段，下屬公司普遍存在無(wú)序融資和違規(guī)擔(dān)保的情況，從而使整個(gè)集團(tuán)資金管理混亂，資金風(fēng)險(xiǎn)較高。實(shí)施資金集中管理制度，則能有效的使集團(tuán)下屬公司的資金管理制度高度統(tǒng)一，更容易對(duì)其資金的使用情況進(jìn)行監(jiān)管，扭轉(zhuǎn)資金運(yùn)營(yíng)決策分散的局面，從而降低資金風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

二、集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理的方式

（一）依托財(cái)務(wù)公司

在我國(guó)有關(guān)制度下，財(cái)務(wù)公司的設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)較高，經(jīng)人民銀行審核，公司發(fā)展到一定標(biāo)準(zhǔn)后，才能被批準(zhǔn)作為集團(tuán)企業(yè)的子公司予以設(shè)立。財(cái)務(wù)公司不屬于銀行金融機(jī)構(gòu)，可對(duì)外提供投資咨詢(xún)業(yè)務(wù)。在對(duì)外業(yè)務(wù)過(guò)程中，財(cái)務(wù)公司能發(fā)現(xiàn)絕佳的投資機(jī)會(huì)，拓寬企業(yè)的投資渠道。同時(shí)，出于它是集團(tuán)企業(yè)子公司的性質(zhì)，可處理企業(yè)內(nèi)部的一切資金歸集、周轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)，扮演結(jié)算中心的角色，對(duì)企業(yè)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)和使用產(chǎn)生積極正面的作用。

（二）撥付備用金

撥付備用金是指集團(tuán)企業(yè)定期發(fā)放給各個(gè)下屬公司現(xiàn)金，供其在開(kāi)展業(yè)務(wù)中使用，當(dāng)下屬公司使用后，持有關(guān)手續(xù)及憑證，到集團(tuán)企業(yè)有關(guān)部門(mén)進(jìn)行報(bào)銷(xiāo)的一種操作模式。這是一種高度集權(quán)的資金集中管理模式，集團(tuán)企業(yè)下屬公司均不設(shè)立單獨(dú)的資金管理部門(mén)，其每一筆資金流動(dòng)均由集團(tuán)總部相關(guān)部門(mén)審核，其資金支出的范圍不能超過(guò)集團(tuán)總部設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)。但這種模式只適用于集團(tuán)企業(yè)管理地理位置不遠(yuǎn)的下屬公司，對(duì)于地理位置相對(duì)較遠(yuǎn)，尤其是跨國(guó)子公司，這種高度集中的管理模式通常不易采取。

（三）企業(yè)內(nèi)部銀行

企業(yè)內(nèi)部銀行，一般是大型國(guó)有企業(yè)或者民營(yíng)企業(yè)，為實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金集中管理，保障資金安全和現(xiàn)金流穩(wěn)定，開(kāi)展融資業(yè)務(wù)而開(kāi)設(shè)的有關(guān)部門(mén)，吸收集團(tuán)內(nèi)部資金，在銀行內(nèi)部統(tǒng)一調(diào)劑，從而控制整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)金流。內(nèi)部銀行通過(guò)吸收下屬公司的閑散資金，可減少資金的占用率，迅速把限制資產(chǎn)盤(pán)活，加速周轉(zhuǎn)，提高資金的使用效率和企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理、成本管理、經(jīng)濟(jì)問(wèn)責(zé)制統(tǒng)一結(jié)合，發(fā)揮資金集中的統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)作用，成為集團(tuán)總部和各下屬公司的結(jié)算中心和資金問(wèn)題的反饋中心。

三、集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理過(guò)程中凸顯的問(wèn)題

當(dāng)下，相當(dāng)多的集團(tuán)企業(yè)已實(shí)施資金集中管理制度，對(duì)下屬公司資金統(tǒng)一調(diào)配，統(tǒng)一結(jié)算;統(tǒng)一行使對(duì)外籌融資職能;對(duì)重大項(xiàng)目的有關(guān)資金做統(tǒng)一調(diào)配。但各個(gè)集團(tuán)企業(yè)再實(shí)施的過(guò)程中，由于經(jīng)驗(yàn)等問(wèn)題，仍存在一些紕漏和問(wèn)題。

（一）推進(jìn)實(shí)施資金集中管理的工作方法相對(duì)落后

集團(tuán)企業(yè)從資金分散管理到集中管理轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，絕大多數(shù)工作沒(méi)有借助相關(guān)的資金管理系統(tǒng)，而是還在依靠人工進(jìn)行手動(dòng)歸集、調(diào)撥資金，程序繁雜，效率低下，不能全面掌握下屬公司的資金情況，快速歸集并調(diào)撥資金到有需求得目標(biāo)單位，從而影響集團(tuán)對(duì)資金使用的有效性，達(dá)不到資金集中管理的最理想狀態(tài)。

（二）對(duì)資金集中管理中特定對(duì)象的監(jiān)管措施不到位

由于各下屬公司和集團(tuán)企業(yè)的關(guān)系不同，導(dǎo)致后者對(duì)其控制力也不盡相同。其中，集團(tuán)總部對(duì)分公司、控股子公司、全資子公司的控制力，要高于特殊對(duì)象——非控股子公司、上市子公司、合資子公司、境外子公司等。在實(shí)施資金集中管理的過(guò)程中，往往需要和其他利益集團(tuán)協(xié)調(diào)相關(guān)的方案及理念，所以會(huì)體現(xiàn)出一定的阻力。企業(yè)集團(tuán)對(duì)這些特殊對(duì)象缺乏管理手段，無(wú)法有效控制，于是對(duì)其資金的管理也往往力不從心，甚至找不到有效突破口。

（三）管理體系不標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)部監(jiān)管不當(dāng)

各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算指標(biāo)設(shè)置的不科學(xué)，資金歸集、調(diào)撥的流程不規(guī)范、不便捷等一系列問(wèn)題，皆是因?yàn)榧瘓F(tuán)公司在資金集中管理階段，沒(méi)有很好的建立統(tǒng)一的、完整的控制制度。其會(huì)導(dǎo)致在融資和其他應(yīng)用環(huán)節(jié)上產(chǎn)生脫節(jié)的現(xiàn)象。

在融資審批等環(huán)節(jié)上，很多企業(yè)監(jiān)管力量薄弱，相關(guān)制度不全面，不完整，嚴(yán)重缺乏財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理措施，企業(yè)一旦出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，拿不出一套有效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)及防范措施。目前我國(guó)很多企業(yè)由內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)內(nèi)控工作，但這類(lèi)機(jī)構(gòu)往往依附于財(cái)務(wù)部門(mén)，缺少審計(jì)的權(quán)威性和獨(dú)立性，其業(yè)務(wù)也只能停留在財(cái)務(wù)賬目的查驗(yàn)上，形同虛設(shè)，無(wú)法給企業(yè)提供有效的資金管理建議。

（四）資金集中管理的信息化程度偏弱

雖然現(xiàn)階段互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)手段已經(jīng)普遍應(yīng)用到集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理體系之中，但據(jù)調(diào)查了解，大部分企業(yè)在工作實(shí)踐中對(duì)資金管理信息化應(yīng)用還不夠重視，只使用一些基礎(chǔ)的網(wǎng)銀操作或簡(jiǎn)單的資金管理平臺(tái)。這些非專(zhuān)業(yè)性操作，致使資金業(yè)務(wù)流程不連貫，無(wú)法全流程網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)鏈條操作，業(yè)務(wù)審批和會(huì)計(jì)核算也不能有效銜接。若資金集中管理中信息化建設(shè)缺乏，就無(wú)法及時(shí)準(zhǔn)確的對(duì)下屬公司的資金情況了解、控制，降低了資金的管理和使用效率。

四、加強(qiáng)集團(tuán)公司資金集中化管理的措施

（一）建立“資金池”管理制度

如今，銀行針對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金集中管理推出相關(guān)服務(wù)，各集團(tuán)企業(yè)可以依托銀行的資金池管理服務(wù)，最大限度的對(duì)各下屬公司的資金進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，統(tǒng)一調(diào)配。通過(guò)直連系統(tǒng)關(guān)聯(lián)所有下屬公司的資金子賬戶(hù)，統(tǒng)一存放在集團(tuán)公司的總賬戶(hù)中，實(shí)現(xiàn)資金池集中管理。此管理系統(tǒng)亦可以與目標(biāo)下屬公司的財(cái)務(wù)軟件以及支付系統(tǒng)直接關(guān)聯(lián)，從而提高資金集中管理程度和資金結(jié)算效率。

（二）加強(qiáng)對(duì)需特殊關(guān)注下屬公司的資金管理

集團(tuán)公司可針對(duì)上市子公司和非控股子公司提供不低于其他方金融機(jī)構(gòu)政策的資產(chǎn)增值方案，借助財(cái)務(wù)公司的資金平臺(tái)，允許其持有財(cái)務(wù)公司股權(quán)等措施，爭(zhēng)取其投資方的認(rèn)可及意愿，并通過(guò)股東大會(huì)批準(zhǔn)資金集中管理的有關(guān)規(guī)則。針對(duì)合資子公司、境外子公司，集團(tuán)公司可以借助行業(yè)主管機(jī)關(guān)或政府相應(yīng)的政策指導(dǎo)與外資企業(yè)溝通，并向國(guó)家有關(guān)金融監(jiān)管部門(mén)申請(qǐng)跨境相關(guān)的資金集中管理業(yè)務(wù)和人民幣雙向“資金池”的業(yè)務(wù)資質(zhì)，從而保證企業(yè)資金境內(nèi)外流通通道順暢，以實(shí)現(xiàn)資金集中管理后的共贏局面。

（三）制定科學(xué)的、適合自己的資金集中管理內(nèi)控制度

下屬公司要根據(jù)集團(tuán)企業(yè)建立的資金集中管理制度，制定出適合自己的、配套的管理機(jī)制。第一，要確定統(tǒng)一管理模式，包括職責(zé)劃分、支出管理、籌融資管理、監(jiān)督管理等一系列措施。第二，建立詳細(xì)成熟的資金預(yù)算控制機(jī)制，通過(guò)月、年等成本計(jì)劃，提高單位時(shí)間內(nèi)資金流收益，嚴(yán)格控制預(yù)算，遵循“不超支”原則，所有預(yù)算外的支付工作都要嚴(yán)格走調(diào)整流程，使全部的資金收支工作都在此機(jī)制下合理順暢運(yùn)行。第三，嚴(yán)格控制資金結(jié)算、支出審批，加大資金利用率。第四，設(shè)立專(zhuān)款專(zhuān)用，保證每一項(xiàng)資金在使用環(huán)節(jié)中的安全性，避免資金風(fēng)險(xiǎn)及貪污腐敗。第五，制定資金集中管理的相關(guān)財(cái)務(wù)核算機(jī)制，并加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的教育與培訓(xùn)，完善崗位各項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)，使其能夠提供真實(shí)、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，保證管理工作的正常展開(kāi)。

（四）持續(xù)完善提高企業(yè)資金集中管理的信息化程度

當(dāng)下高度發(fā)達(dá)的信息化給企業(yè)變革帶來(lái)的便捷有目共睹，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的情況，在主要的資金業(yè)務(wù)流程、報(bào)銷(xiāo)系統(tǒng)、會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)等實(shí)現(xiàn)自動(dòng)集成，建立全覆蓋、統(tǒng)一的資金管理信息平臺(tái)，并與全部合作金融機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通。同時(shí)應(yīng)具備數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析和考核功能，這樣更有利于掌握資金的實(shí)時(shí)變動(dòng)情況及預(yù)警。運(yùn)用信息化手段對(duì)資金集中管理是必然的，可以加強(qiáng)相關(guān)管理制度的保證力，提高預(yù)算計(jì)劃的準(zhǔn)確性和可執(zhí)行性，在風(fēng)險(xiǎn)管理方面，也提高了一定的防范能力，降低資金風(fēng)險(xiǎn)，提高資金的流動(dòng)性，從而推動(dòng)資金集中管理穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。

五、結(jié)語(yǔ)

集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理是現(xiàn)階段企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重中之重，若做好此項(xiàng)工作，可使企業(yè)提高資金的使用效率，能夠更及時(shí)的掌握和監(jiān)控各下屬公司的資金使用及余額變動(dòng)情況，集中分散的資金，有效的防控企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。作為企業(yè)管理者，應(yīng)該引起足夠的重視，合理規(guī)劃適合本企業(yè)發(fā)展的具體措施，依靠信息化資金平臺(tái)和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才兩個(gè)基本要素，將企業(yè)資金集中管理的水平進(jìn)一步提高，服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略。

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（作者單位：河北金牛化工股份有限公司）