企業(yè)在全面預(yù)算管理中存在的問題及優(yōu)化研究

支敬

摘要全面預(yù)算管理作為一個現(xiàn)代管理方法，有鮮明的戰(zhàn)略性、全面性的特征。這種方法被廣泛應(yīng)用于企業(yè)綜合管理中，貫穿于企業(yè)運營管理的全過程。隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，全面預(yù)算管理在企業(yè)全方位、全要素的系統(tǒng)運行中具有核心作用。各類企業(yè)也在實踐中不斷的探索完善全面預(yù)算管理方法的理論內(nèi)涵與外延，并在管理實踐中發(fā)現(xiàn)實際工作與理論的差距。本文通過回顧預(yù)算管理理論，闡述了全面預(yù)算的分類、主要功能，梳理了管理操作流程、探討了高質(zhì)量全面預(yù)算的特征。結(jié)合管理實踐，以A公司為例，提出了預(yù)算管理實踐中所面臨的預(yù)算考核引領(lǐng)作用弱、導(dǎo)向不明、預(yù)算體系構(gòu)建與實際脫節(jié)等問題。最后基于研究，經(jīng)過一系列思考與分析，對全面預(yù)算管理提出優(yōu)化建議，期望給其他企業(yè)起到借鑒作用。

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算管理；預(yù)算編制；管理控制

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2021.04.010

全面預(yù)算管理作為常見的企業(yè)管理方法，是現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的重要途徑之一?，F(xiàn)代企業(yè)要想達到一個短期階段性的經(jīng)營目標(biāo)，首先要做好這個時期的預(yù)算管理，而從長期來看，實行預(yù)算管理也是長期戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要保障，對企業(yè)管理也至關(guān)重要。目前，在世界范圍內(nèi)，相當(dāng)多的大中型公司的管理框架中都包含了全面預(yù)算管理。利用全面預(yù)算管理，明確公司某一個階段的經(jīng)營目標(biāo)以及協(xié)調(diào)公司的內(nèi)部關(guān)系以及日常經(jīng)營活動控制。

1922年麥希金出版了《預(yù)算控制》一書，闡述了預(yù)算管理理論及方法，學(xué)界普遍認為，該書的出版標(biāo)志著企業(yè)預(yù)算管理理論的初步形成[1]。隨著社會生產(chǎn)力的飛速發(fā)展，社會生產(chǎn)組織形式多樣化和日趨激烈的市場競爭，企業(yè)為了提高自身的競爭能力和抵御風(fēng)險，不斷地深化預(yù)算管理的職能作用與范圍。到了20世紀中晚期，又出現(xiàn)了“全面”預(yù)算管理這種更加有效的現(xiàn)代企業(yè)管理工具。如今，全面預(yù)算管理已成為西方企業(yè)管理的基本范疇，美國幾乎所有的大型公司都運用過這一管理方法。中國的部分大型企業(yè)也在21世紀初期開始初步嘗試預(yù)算管理，目前中國企業(yè)大多將全面預(yù)算管理這種方法運用到戰(zhàn)略管理和日常運營控制中。

一、全面預(yù)算管理的概述

預(yù)算管理是在量化分配企業(yè)資源的基礎(chǔ)上，用于衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)管理機制。也就是說，預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施。有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量和利潤。

全面預(yù)算管理則是通過分散權(quán)責(zé)集中監(jiān)控，促進企業(yè)資源有效配置，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，提高生產(chǎn)效率。一個企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對運行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對照和分析，從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

全面預(yù)算的核心在于“全面”，具體可以描述為全員、全額、全程等。不僅描述預(yù)算過程的全員參與，還表現(xiàn)出預(yù)算金額即包括財務(wù)預(yù)算，也包括業(yè)務(wù)預(yù)算、作業(yè)預(yù)算、投資及固定資產(chǎn)等資本預(yù)算和資金預(yù)算等。全程則是指預(yù)算管理不僅停留在預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定、預(yù)算的編制由下達上，更重要的是要通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控，分析和調(diào)整、考核與評價，真正的發(fā)揮出預(yù)算管理的實質(zhì)作用。全面的編制生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算、成本費用預(yù)算、投資與固定資產(chǎn)等資本預(yù)算資金預(yù)算、目標(biāo)利潤預(yù)算以及戰(zhàn)略預(yù)算。因此，預(yù)算管理涉及了財務(wù)及非財務(wù)，貨幣及非貨幣的各個方面，充當(dāng)了配置資源協(xié)調(diào)各方利益關(guān)系的一個橋梁，最終形成了一個綜合性的全面管理體系。

（一）全面預(yù)算的分類

全面預(yù)算是公司或其業(yè)務(wù)部門在一年或一個經(jīng)營期間內(nèi)的總體運營計劃，具體編制管理中可以將全面預(yù)算分解為營業(yè)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算幾個主要部分。

1.營業(yè)預(yù)算確定運營所需資源以及如何通過購買或自制獲得這些資源。營業(yè)預(yù)算可以細分為銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算以及人員配置預(yù)算等。

2.財務(wù)預(yù)算將資金來源與資金運用相匹配以實現(xiàn)公司目標(biāo)。財務(wù)預(yù)算可以細分為現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出的資金預(yù)算、財務(wù)狀況預(yù)算、營業(yè)利潤預(yù)算。

3.資本預(yù)算用于規(guī)劃如何使用資源來支持具有長遠意義的重大項目投資。這些項目可能包括新設(shè)備的采購、對新設(shè)施的投資或者是對已有設(shè)備的更新改造。

（二）全面預(yù)算的主要功能

全面預(yù)算的功能表現(xiàn)在規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、監(jiān)控以及評估四個方面。

1.規(guī)劃功能便于促使一個公司審視自己的未來。

2.在預(yù)算編制的過程中，促進了組織內(nèi)部各個職能部門或者成本中心、利潤中心的溝通與協(xié)調(diào)。

3.預(yù)算設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)或績效指標(biāo)，根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，管理者可以監(jiān)控組織目標(biāo)的實現(xiàn)進度。

4.預(yù)算也有員工績效評估的功能。年初編制預(yù)算時，為了完成業(yè)務(wù)而申請的預(yù)算也能有效的量度考評業(yè)務(wù)完成的實際進展和績效。

（三）全面預(yù)算編制工作有較強的邏輯順序

全面預(yù)算體系中的各個預(yù)算都有內(nèi)在的邏輯關(guān)系[2]。一般來說，銷售預(yù)算是第一步，其次是以銷定產(chǎn)的原則編制的生產(chǎn)預(yù)算，同時編制所需要的銷售費用、管理費用預(yù)算。在生產(chǎn)預(yù)算編制的時候還要同時考慮直接材料、外協(xié)加工費用、直接人工、制造費用預(yù)算。固定資產(chǎn)預(yù)算、長期資產(chǎn)預(yù)算都要在滿足企業(yè)業(yè)務(wù)需求的基礎(chǔ)上全面編制，投資預(yù)算以及資本預(yù)算要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃單獨編制，從而形成一個體系。所以預(yù)算實際上是一個非常系統(tǒng)的工作，有鮮明的內(nèi)部邏輯，并非是某一個財務(wù)人員或者業(yè)務(wù)人員獨立就能完成的。

對于母公司的分公司、子公司也要分別編制預(yù)算。一旦預(yù)算完成，預(yù)算就成為公司的業(yè)績基準(zhǔn)。與預(yù)算不一致的所有變化都要進行嚴密的分析，得以確定發(fā)生變化的根本原因。管理層借助差異分析的方法盡可能地采取所有必要的糾正措施，重新設(shè)定未來的結(jié)果，并相應(yīng)調(diào)整預(yù)算期望值。對績效進行更深入的評估并嚴密監(jiān)控評估結(jié)果，以最終形成對分公司、子公司的業(yè)績考核。

（四）高質(zhì)量全面預(yù)算的特征

1.業(yè)務(wù)單元、分公司、子公司預(yù)算必須與公司總體戰(zhàn)略保持一致。分公司、子公司預(yù)算流程應(yīng)保持相對獨立，但預(yù)算的編制應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)測來進行。以保證預(yù)算能從更全面的預(yù)測中使用前瞻性信息。因此，在分公司、子公司預(yù)算編制過程中直接使用底層預(yù)測，如銷售預(yù)測，有助于讓分公司、子公司管理人員形成高度的責(zé)任感和一致性。在相關(guān)管理部門根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃和上級的指標(biāo)任務(wù)分解給下一級時，分公司、子公司再要將這些提示目標(biāo)落實在自己的銷售預(yù)算中。在相互間能否完成，如何完成的溝通協(xié)調(diào)中進一步的明確本組織的任務(wù)目標(biāo)和責(zé)任目標(biāo)。

2.預(yù)算能用來緩解潛在的瓶頸問題，可以指導(dǎo)企業(yè)并將資源分配到那些能最有效率地對其加以利用，并能得到最好效果的領(lǐng)域。

3.管理層包括最高管理層，如果充分認可該預(yù)算，并接受實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的責(zé)任。那么員工也會將預(yù)算視作一種規(guī)劃、溝通及協(xié)調(diào)的工具，而不是壓力或懲罰措施。預(yù)算更應(yīng)該被作為一種激勵工具，用來幫助員工朝著組織目標(biāo)的方向工作。此時，一個成功的預(yù)算就已經(jīng)初步形成了。

4.預(yù)算編制組織的管理決策部門（而不是編制團隊）對編制好的預(yù)算進行審查并批準(zhǔn)批復(fù)預(yù)算指標(biāo)。預(yù)算被視為一項內(nèi)部控制工具，基于可控成本或可自由決定的成本在企業(yè)內(nèi)部日常使用預(yù)算實施績效評估。這時，預(yù)算實質(zhì)上在當(dāng)年度內(nèi)與成本工程、價值工程意義趨同了。

（五）參與預(yù)算編制的人員非常廣泛

參與預(yù)算編制的人員較為廣泛，并且層次分明。預(yù)算的制定或廢除由董事會、最高管理層以及預(yù)算委員會三方?jīng)Q定。中層管理者和基層管理者也扮演著重要角色，因為他們根據(jù)高層管理者的計劃制定更加詳細的預(yù)算，預(yù)算協(xié)調(diào)者和流程專家可能非常深入的參與到預(yù)算的制定中來。

董事會并不制定預(yù)算，但它不能放棄審查預(yù)算的責(zé)任，要么批準(zhǔn)，要么退回重新修訂。

最高管理層對預(yù)算負有最終責(zé)任，他們履行這項責(zé)任的主要方法是確保所有層級的管理人員都能理解并支持預(yù)算和整個預(yù)算的控制流程。如果最高管理層旗幟鮮明地支持預(yù)算，一線管理人員也會嚴格地遵循預(yù)算。另外，我們在實際工作中發(fā)現(xiàn)，非常多的一線管理人員密切關(guān)注最高管理層對預(yù)算的態(tài)度并受其影響，選擇自己對預(yù)算的態(tài)度和預(yù)算的執(zhí)行力度。那就要求管理層以身作則樹立榜樣，營造良好的預(yù)算執(zhí)行氛圍和環(huán)境。

組織機構(gòu)完善的公司通常會組建一個由高層管理者組成的預(yù)算委員會。委員會的規(guī)模因組織規(guī)模而異。預(yù)算委員會負責(zé)：編制預(yù)算、核準(zhǔn)預(yù)算、裁決不同的意見、監(jiān)控預(yù)算、檢查結(jié)果并批準(zhǔn)預(yù)算修訂。

一旦預(yù)算委員會設(shè)定了預(yù)算流程的基調(diào)，組織中的其他中低層管理層人員就要發(fā)揮其應(yīng)有的作用。中低層管理層要承擔(dān)許多具體的預(yù)算編制工作，這些中低層管理者遵循預(yù)算指導(dǎo)方針，這些指導(dǎo)方針是最高管理層或預(yù)算委員會為各個責(zé)任中心準(zhǔn)備的預(yù)編制的一般準(zhǔn)則。比如實踐中會設(shè)定一些指標(biāo)增幅比例的限制，如管理費用增幅不超過收入增幅，重點關(guān)注的三公經(jīng)費，工資總額都有嚴格的標(biāo)準(zhǔn)，兩金存貨指標(biāo)嚴格管控，EVA，利息保障倍數(shù)等。

預(yù)算協(xié)調(diào)者，參與預(yù)算過程的人越多就越需要某個人或團隊能識別并解決不同責(zé)任中心在預(yù)算上的分歧，以及總預(yù)算不同組成部分之間的銜接。這個角色一般是由財務(wù)部長和預(yù)算管理員來擔(dān)任的，是一個非常關(guān)鍵的角色，綜合素質(zhì)要求非常高。

二、以A公司為例研究實施全面預(yù)算編制中存在的問題及應(yīng)對措施

（一）A公司全面預(yù)算管理的實踐

A公司在2008年就開始著手利用全面預(yù)算管理的方法，發(fā)揮預(yù)算管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的引領(lǐng)作用。公司逐步動員全員參與預(yù)算，推進全要素、全方位的編制預(yù)算。充分發(fā)揮業(yè)務(wù)部門在全面預(yù)算編制工作中的作用，將全面預(yù)算編制流程融合到業(yè)務(wù)工作計劃制定的流程之中。采用自上而下，上下結(jié)合分層編制的方法。

首先由公司制定總體預(yù)算目標(biāo)，然后財務(wù)部門根據(jù)預(yù)算目標(biāo)制定預(yù)算的編制原則，并交給預(yù)算執(zhí)行部門組織草擬部門的或者業(yè)務(wù)的預(yù)算匯總后提交財務(wù)部門。財務(wù)部門根據(jù)預(yù)算執(zhí)行部門提供的預(yù)算方案，編制企業(yè)整體預(yù)算方案，完成編制后提交公司預(yù)算管理委員會審批。經(jīng)預(yù)算管理委員會審批的預(yù)算上報給上級公司同時下達企業(yè)最終的年度預(yù)算計劃方案，將預(yù)算批復(fù)方案交由預(yù)算執(zhí)行部門進行執(zhí)行。至此，預(yù)算編制工作結(jié)束，在歷年的實踐與經(jīng)驗總結(jié)中不斷摸索前進，逐步形成了預(yù)算體系框架的雛形。

但直到2020年前后，雖然A公司已經(jīng)著手將年度預(yù)算細化分解到每月，由各責(zé)任部門進行月度預(yù)算申報。月度指標(biāo)批復(fù)后，按照預(yù)算指標(biāo)進行執(zhí)行，每月由財務(wù)部門對預(yù)算的執(zhí)行情況進行考核。但是考核的依據(jù)主要有經(jīng)營指標(biāo)預(yù)算和費用的控制，以及各個部門的工作計劃。A公司的全面預(yù)算管理并沒有達到其預(yù)期的最大效用。

（二）A公司全面預(yù)算管理中面臨的問題

A公司面臨的主要問題是預(yù)算管理理論與實踐相結(jié)合時，理論上剛性控制與實踐中軟約束之間如何科學(xué)有效協(xié)調(diào)的問題。具體表現(xiàn)有：

1.預(yù)算缺乏戰(zhàn)略支撐，應(yīng)強化預(yù)算考核引領(lǐng)作用

A公司2020年以前都沒有把預(yù)算管理和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相互融合，僅僅將預(yù)算管理當(dāng)作控制費用的工具，在實際中造成預(yù)算偏離發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)果[3]。如果預(yù)算制定缺乏對戰(zhàn)略的支撐，那就會使得預(yù)算失去其原有的意義。所以預(yù)算必須與公司戰(zhàn)略保持一致，將戰(zhàn)略滲透到預(yù)算的編制中，在預(yù)算中有意識的為了實現(xiàn)戰(zhàn)略而配置資源。相互形成支撐，協(xié)調(diào)統(tǒng)一。因此，A公司在2020年出臺了公司全面預(yù)算管理辦法，強化了戰(zhàn)略的支撐引領(lǐng)作用。強調(diào)預(yù)算編制的目標(biāo)要按照“戰(zhàn)略規(guī)劃驅(qū)動業(yè)務(wù)計劃，業(yè)務(wù)計劃驅(qū)動預(yù)算編制”的總體思路，開展年度全面預(yù)算編制工作，以爭取預(yù)算目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)相一致，有效地銜接各項經(jīng)營計劃和年度預(yù)算方案。

預(yù)算編制前，一個組織應(yīng)統(tǒng)一對戰(zhàn)略的認識，特別是參與預(yù)算的關(guān)鍵協(xié)調(diào)人，參與編制預(yù)算的人員要充分了解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，按照戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、預(yù)測業(yè)務(wù)，基于業(yè)務(wù)的預(yù)測編制相應(yīng)的年度預(yù)算。財務(wù)部門在預(yù)算草案的審核階段，重點關(guān)注預(yù)算是否客觀的反映了預(yù)算年度的經(jīng)濟形勢和單位的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展態(tài)勢。主要的預(yù)算指標(biāo)的年度變動情況是否客觀合理，是否符合企業(yè)戰(zhàn)略及整體發(fā)展水平的要求。

2.對全面預(yù)算的認識有待深化，應(yīng)強化預(yù)算考核導(dǎo)向作用

很多參與A公司全面預(yù)算編制的人員，仍然容易將預(yù)算與計劃混淆，也有不少人認為，預(yù)算只不過是由財務(wù)人員在去年財務(wù)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)新一年的新情況，把數(shù)字做一些改動，然后編制預(yù)計的各類財務(wù)報表。也有一些人將預(yù)算與預(yù)測混淆，認為預(yù)算預(yù)測沒有什么區(qū)別，完成了年度經(jīng)營策劃的編制，就完成了全面預(yù)算管理工作。事實上，年度預(yù)算與實際經(jīng)營存在不少的偏差，許多業(yè)務(wù)還應(yīng)該進一步的細分，有的還有必要進行月度的全面預(yù)算分解管理，才能確保完成全年的年度預(yù)算管理工作。

A公司根據(jù)不同業(yè)務(wù)歸口管理部門的職能，將全面預(yù)算編制內(nèi)容分解為一系列經(jīng)營計劃基礎(chǔ)表。例如，年度綜合發(fā)展計劃綱要、年度人力資源計劃、收入計劃、年度部門經(jīng)費計劃、年度研產(chǎn)經(jīng)費計劃、年度物資采購?fù)鈪f(xié)經(jīng)費計劃、年度固定資產(chǎn)投資改造計劃等。但是在實際編制中相關(guān)業(yè)務(wù)部門對預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控不力，不能保證預(yù)算的執(zhí)行質(zhì)量和預(yù)算控制的效果，對預(yù)算的調(diào)整也比較隨意，缺乏足夠的預(yù)算調(diào)整變更依據(jù)和預(yù)算管理規(guī)范化的程序，使預(yù)算管理的權(quán)威性減小，預(yù)算剛性約束失去控制力。較為普遍地存在著考核不力的現(xiàn)象，具體表現(xiàn)為考核部門不明確，考核內(nèi)容不具體，不能形成制度化管理模式，考核標(biāo)準(zhǔn)隨意性強。

所以，2020年A公司出臺了公司全面預(yù)算審核細則及預(yù)算考核實施細則，設(shè)定各個組織（部門）應(yīng)該承擔(dān)什么樣的經(jīng)營指標(biāo)，從戰(zhàn)略指引的角度出發(fā)，確定他們應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)營指標(biāo)。明確了公司對預(yù)算報表編制的約束條件和相應(yīng)的要求。對有經(jīng)營計劃的部門由歸口管理部門對標(biāo)、初審、平衡匯總編報。財務(wù)部門根據(jù)細則審核要求對標(biāo)，令各個組織（部門）與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)同一致。并且明確參與預(yù)算編制的各個組織，分類為成本中心、利潤中心、投資中心，區(qū)分不同類組織的預(yù)算考核指標(biāo)。把經(jīng)營指標(biāo)分解到各個組織，讓成本中心就其產(chǎn)生的產(chǎn)品保證高質(zhì)量，只對其成本負責(zé)；對于利潤中心在考核其成本的基礎(chǔ)上對其收入、利潤同時提出指標(biāo)要求；通過打通經(jīng)費計劃、預(yù)算、預(yù)測達成經(jīng)營目標(biāo)，由不同的責(zé)任中心落實并對他們分別考核。嚴格執(zhí)行考核標(biāo)準(zhǔn)，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)融入到考核體系設(shè)計中，強化全面預(yù)算管理的引領(lǐng)作用。

3.資源配置不均衡，應(yīng)科學(xué)構(gòu)建制度體系

從長遠看，要成為一家有生命力的公司，必須要建設(shè)合法合理的規(guī)則，用規(guī)則制度的確定來應(yīng)對不確定的資源配置效果[4]。比如材料采購?fù)獍囊?guī)定，比如金額小但量大的物料消耗的內(nèi)部管理規(guī)定，都會在預(yù)算的資源配置中看到一些“管”和“理”的影子。

企業(yè)在發(fā)展過程中，戰(zhàn)略機會點很多，但面臨諸多不確定性風(fēng)險，產(chǎn)能有極限，是選擇自制還是外包更符合企業(yè)當(dāng)前的客觀實際。企業(yè)發(fā)展中，技術(shù)改造需要大額資金投入，而有限的資源會變得更加稀缺，那么如何平衡取舍，合理配置資源呢？基于支撐戰(zhàn)略的前提，是否能科學(xué)合理的資源配置，決定了全面預(yù)算是否有效?？梢栽陬A(yù)算時利用好項目制，細化經(jīng)營管理單元，構(gòu)建面向市場的價格機制和銷售策略，落實責(zé)任制，才有可能緊緊圍繞“經(jīng)營”來構(gòu)建企業(yè)生存環(huán)境，公平合理的配置資源。

通過構(gòu)建支撐戰(zhàn)略的經(jīng)營管理制度體系，建設(shè)銷售政策信用政策體系，生產(chǎn)組織體系，供應(yīng)商管理體系，員工管理體系，績效考核體系這個大的企業(yè)經(jīng)營管理生態(tài)系統(tǒng)，并且對準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)同時，狠抓業(yè)務(wù)質(zhì)量、績效改進，做到責(zé)權(quán)明確、規(guī)則清晰、目標(biāo)互動、資源均衡利用將水到渠成。

4.預(yù)算編制的方式繁多，應(yīng)選擇適合的方法

A公司在實施預(yù)算管理初期時，公司內(nèi)部對于預(yù)算管理究竟應(yīng)該做到哪個層級，是自上而下上下結(jié)合的混合式還是由高管核定的權(quán)威式預(yù)算，到底選擇哪個更有優(yōu)勢，A公司是通過實踐最終得出選擇的。最終結(jié)合實際需求，采用了混合式預(yù)算方法。

A公司預(yù)算編制包含以下幾個步驟：確定預(yù)算參與者，包括各個組織層級的代表以及在特定領(lǐng)域擁有專長的關(guān)鍵員工。最高管理層與預(yù)算參與者溝通戰(zhàn)略方向。預(yù)算參與者編制預(yù)算初稿。較低組織層級將預(yù)算提交給上一級審查，審查以迭代的方式進行以加強雙向溝通。通過嚴格而公正的審查以及預(yù)算審批形成最終的預(yù)算。最終在實踐中得出結(jié)論，這種混合式預(yù)算更能夠使得基層員工接受預(yù)算，并且愿意嚴格執(zhí)行，能夠有效的保證其執(zhí)行的效果。編制的方法多種多樣，但要根據(jù)實際客觀情況選擇適合自己企業(yè)的方法。

（三）A公司在全面預(yù)算管理中的優(yōu)化措施

1.明確預(yù)算管理目標(biāo)

引導(dǎo)所有參與預(yù)算編制和執(zhí)行的人員認識到A公司發(fā)展戰(zhàn)略是什么，年度的具體目標(biāo)有哪些。A公司在管理中重新制定了全面預(yù)算管理辦法，明確了全面預(yù)算管理框架體系及各個業(yè)務(wù)部門的預(yù)算管理職能。制定了全面預(yù)算審核實施細則，明確了審核的約束條件的資源配置原則，強化了全面預(yù)算編制的嚴肅性，強化了企業(yè)的全面預(yù)算管理目標(biāo)應(yīng)該依據(jù)其管理的要求來制定，體現(xiàn)出企業(yè)未來的發(fā)展目標(biāo)，必須發(fā)揮導(dǎo)向性行為原則作用。目標(biāo)的制定要基于企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的構(gòu)建，不僅要將企業(yè)中所有職能部門的發(fā)展目標(biāo)進行統(tǒng)一，還要將企業(yè)內(nèi)部的綜合管理做統(tǒng)一的指揮，使得全員保持方向的一致性。

2.通過預(yù)算進行有效的溝通

在預(yù)算管理的過程中，強化信息快速的反饋，A公司將預(yù)算執(zhí)行工作的反饋機制加以細化，不斷進行完善，加強上下級之間的溝通，尤其是圍繞財務(wù)部門和公司其他的業(yè)務(wù)單位業(yè)財融合，信息上傳下達，堅持在日常管理中定期報告及臨時報告的預(yù)算反饋形式。將預(yù)算管理納入到每月一次的經(jīng)營例會上就預(yù)算執(zhí)行進行對標(biāo)分析和總結(jié)，會議主要審核預(yù)算的執(zhí)行情況，對存在的問題進行分析，決定是否有必要進行預(yù)算改進后提出下一步的執(zhí)行方案。

3.加強預(yù)算管理執(zhí)行力度，修訂了全面預(yù)算管理考核辦法，用考核的指揮棒引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展[5]

從制度上完善預(yù)算管理的考核與激勵機制。企業(yè)的預(yù)算管理委員會可以根據(jù)預(yù)算管理的目標(biāo)，對各部門或相關(guān)責(zé)任人進行量化考核，這個考核依據(jù)對公司整體來說是公平和公正的。在全面預(yù)算管理實施過程中，為使預(yù)算管理發(fā)揮其激勵作用，A公司的預(yù)算編制從一開始就讓員工參與進來，讓他們依據(jù)自身的工作經(jīng)驗，對預(yù)算方案提出合理建議，加強員工參與的積極性。另一方面，員工參與制定的預(yù)算方案，可以促使員工自己在實施過程中產(chǎn)生強烈的責(zé)任感，積極主動地參與預(yù)算工作。明確考核與獎懲的管理理念，增強各級參與者的責(zé)任心。企業(yè)的獎懲制度不單是為了績效而設(shè)立的，最終目的是為了增強員工的工作積極性，調(diào)動工作熱情，以實現(xiàn)公司的預(yù)算目標(biāo)為目的，增強公司的凝聚力，最終有益于A公司更好的認識和高質(zhì)量的完成全面預(yù)算管理工作并提升企業(yè)的價值創(chuàng)造能力。

三、結(jié)論與建議

通過對A公司預(yù)算管理案例分析和思考，不難得出以下結(jié)論：

1.一個有效的全面預(yù)算管理系統(tǒng)對于企業(yè)發(fā)展有重要的作用，預(yù)算管理目前已經(jīng)在大中型企業(yè)普遍應(yīng)用和實踐，反映了企業(yè)界對于有效的預(yù)算管理系統(tǒng)重要性的認同。

2.預(yù)算本身并不是最終目的，其更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與績效之間協(xié)調(diào)溝通的工具。企業(yè)在實施全面預(yù)算管理之前，應(yīng)認真進行市場調(diào)研和企業(yè)資源的分析，明確自己的戰(zhàn)略目標(biāo)、定位，以此為基礎(chǔ)選擇適合本企業(yè)的預(yù)算管理模式。

3.應(yīng)該構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，找出適合本企業(yè)的全面預(yù)算管理模式，使其發(fā)揮規(guī)劃、整合、控制、溝通、考評及激勵的職能，為本企業(yè)服務(wù)。

4.理性看待全面預(yù)算管理的一些不足。在現(xiàn)階段，大多數(shù)企業(yè)面臨的主要問題仍然是預(yù)算管理理論與實踐相結(jié)合時，理論上剛性控制與實踐中動態(tài)調(diào)整如何科學(xué)有效結(jié)合的問題，仍然需要我們在不斷的實際經(jīng)營中探索總結(jié)。

（1）明確公司未來的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略并與預(yù)算緊密結(jié)合。

（2）在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果分析評價方法上應(yīng)從多個角度觀察，利用現(xiàn)代的財務(wù)信息化工具實現(xiàn)實時全方位的客觀分析評價。

（3）在預(yù)算管理考評監(jiān)管和獎懲措施方面強化制度化和獎懲剛性。

（4）企業(yè)應(yīng)開展一系列的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和指導(dǎo)，不斷地提高員工對預(yù)算管理的認識水平和綜合管理素養(yǎng)。AFA

參考文獻

[1]孫耀君.西方企業(yè)管理的發(fā)展[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2003.

[2]唐政.企業(yè)年度經(jīng)營計劃與全面預(yù)算管理[M].北京：人民郵電出版社，2016.

[3]朱然.全面預(yù)算管理實施存在的問題及對策[J].財會學(xué)習(xí)，2017（5）：65.

[4]周琪.如何構(gòu)建有價值的企業(yè)預(yù)算管理框架.企業(yè)改革與管理[J]，2018（10）：120-121.

[5]張雁.航天科技集團全面預(yù)算管理體系設(shè)計與應(yīng)用研究[D].哈爾濱工業(yè)大學(xué)，2010.

（審稿：陳金勇編輯：馮金玉）