威權(quán)型領導對員工幫助行為的影響
——一個有中介的調(diào)節(jié)模型

夏 瑩，吳婧睿，杜亞娜

1 南京大學 商學院，南京 210093 2 哈爾濱工業(yè)大學 經(jīng)濟與管理學院，哈爾濱 150001 3 鄭州大學 商學院，鄭州 450001

引言

2020年，突發(fā)的新冠肺炎疫情給社會造成嚴重影響，很多企業(yè)遭到重創(chuàng)，甚至停產(chǎn)、倒閉，人們對未來充滿了擔憂和恐慌。在危機環(huán)境下，企業(yè)想要謀求可持續(xù)發(fā)展離不開管理者的正確領導。威權(quán)型領導作為一種普遍存在于華人企業(yè)的領導類型，是指領導者對員工展現(xiàn)出絕對控制并要求員工絕對服從的領導行為[1]。其強調(diào)員工的服從能使團隊及時統(tǒng)一方向、迅速行動，因而在危機面前更能體現(xiàn)出優(yōu)勢。為共渡難關，除了正確的領導，企業(yè)也需要員工對企業(yè)的幫助以及員工之間的互幫互助。幫助行為作為一種旨在使他人或集體受益的角色外行為[2]，在當前的危機情景下變得尤為重要，能得到員工幫助并且員工之間互幫互助的企業(yè)在危機面前往往有更好的績效表現(xiàn)。因此，探討在危機情景下威權(quán)型領導能否促進員工的幫助行為具有重要的實踐意義。

已有研究對威權(quán)型領導的影響存在爭論，多數(shù)研究認為其對員工的心理、態(tài)度和行為帶來負面影響[3-5]，也有少數(shù)研究發(fā)現(xiàn)其具有積極作用[6-7]。面臨危機時，對不確定性持有不同態(tài)度的員工對威權(quán)型領導傳遞的信號有不同的解讀，從而影響其對自我能力的感知和評價，進而做出是否幫助同事和企業(yè)的行為選擇。為了回答危機情景下威權(quán)型領導提高還是降低了員工對自我能力的感知和幫助行為這一問題，本研究基于社會認知理論構(gòu)建一個有中介的調(diào)節(jié)模型，揭示威權(quán)型領導對員工幫助行為的影響機理和邊界條件。

1 相關研究評述

社會信息過程框架理論認為，領導的行為是影響員工在工作場所中形成自我認知的重要信息來源[8]。角色理論也認為信息發(fā)出者的行為影響信息接收者的認知和期望。在領導與員工的配對關系中，領導為信息發(fā)出者而員工則為信息接收者[9]，因而，領導的行為作為一種信號或信息，對員工的工作感知具有重要影響[10]。根據(jù)社會認知理論，個體、行為和環(huán)境是3個既相互獨立又相互作用的概念[11]。環(huán)境會影響個體對自我的認知和行為，領導的行為作為重要的組織環(huán)境因素會影響員工的自我認知和行為。因此，本研究基于社會認知理論探討威權(quán)型領導如何影響員工對自己能力的認知，進而影響其幫助行為。

威權(quán)型領導是家長式領導的一個維度[12]，認為自己對權(quán)力有絕對的控制權(quán)，能夠支配員工，并要求員工對自己的命令無條件服從[7]。同時，威權(quán)型領導為員工設定高的績效標準，如果員工違背了領導意愿，領導會對員工施加嚴厲懲罰[13]。有研究發(fā)現(xiàn)威權(quán)型領導通常引發(fā)員工的焦慮或緊張等消極情緒[14]，面對威權(quán)型領導的員工通常會對領導產(chǎn)生恐懼[13]、工作中會感受到較高角色壓力，因而對健康產(chǎn)生消極影響[4]；威權(quán)型領導還對員工的工作結(jié)果產(chǎn)生消極影響，主要表現(xiàn)為降低員工在組織中的自尊、角色內(nèi)績效、主動性和組織公民行為[15-17]，引發(fā)偏差行為、非倫理行為和沉默行為[18-20]；此外，從領導與員工關系的角度，已有研究發(fā)現(xiàn)威權(quán)型領導降低員工對領導的信任感[13]。

盡管大量研究支持威權(quán)型領導對員工結(jié)果變量的消極影響，但越來越多的研究開始關注威權(quán)型領導潛在的積極影響。研究發(fā)現(xiàn)威權(quán)型領導對員工的服從和感恩具有正向影響[11]；高傳統(tǒng)性的員工在面對威權(quán)型領導時表現(xiàn)出高組織認同感和感激等[1]；威權(quán)型領導能夠促進知識共享[7]。由此可見，威權(quán)型領導會導致不同的結(jié)果，可能給員工帶來消極影響，也可能在特定條件下發(fā)揮積極作用。

近年來，威權(quán)型領導的研究者開始關注并試圖尋找導致結(jié)果差異的邊界條件。有研究發(fā)現(xiàn)權(quán)力距離在威權(quán)型領導與組織公民行為等結(jié)果變量之間起調(diào)節(jié)作用[21]，組織政治知覺和責任感在威權(quán)型領導與員工沉默行為之間具有調(diào)節(jié)效應[22]。此外，領導與成員交換關系也在威權(quán)型領導對結(jié)果變量的影響中發(fā)揮調(diào)節(jié)作用[13]。

然而，已有邊界條件的選取多是從領導與員工相關的角度，將員工特質(zhì)作為邊界條件的研究還很匱乏，考慮到領導風格與員工特質(zhì)的匹配，本研究認為探討員工特質(zhì)作為解釋威權(quán)型領導權(quán)變影響的邊界條件非常必要。不確定性規(guī)避是人們在不確定或不了解的情景中感受到威脅的程度[23]，是一種個體特質(zhì)，在高不確定環(huán)境下，這種特質(zhì)更加凸顯，會影響威權(quán)型領導發(fā)揮作用。越來越多的學者從個體層面研究不確定性規(guī)避的調(diào)節(jié)作用[24-25]。因此，本研究選取不確定性規(guī)避作為邊界條件，探討其如何為威權(quán)型領導的權(quán)變影響效果提供解釋。

此外，已有研究在解釋威權(quán)型領導對結(jié)果變量的影響機制時大多基于員工與組織關系的角度進行分析，如員工對組織的情感信任[13]，缺乏從個體認知的視角進行探討。領導作為員工任務角色的分配者和組織中的權(quán)力擁有者，必然影響員工的工作感知[4]。自我效能是員工對自己成功執(zhí)行特定任務和行為能力的判斷，是員工相信自己能夠完成特定工作任務的預期，是決定員工工作動機的一個非常重要的因素[25]。不確定性規(guī)避水平不同的員工在面對威權(quán)型領導時，其對工作的感受和認知存在差異，進而影響其幫助行為。因此，探討自我效能在威權(quán)型領導與不確定性規(guī)避的交互與員工幫助行為之間關系的中介作用對明晰威權(quán)型領導的影響機制極其重要。綜上所述，本研究結(jié)合新冠肺炎疫情中員工不確定性規(guī)避的心理特點，基于領導風格與員工特質(zhì)的匹配視角，從個體認知的角度，探討威權(quán)型領導與員工不確定性規(guī)避的交互作用通過自我效能對員工幫助行為的間接影響。

2 理論分析和研究假設

2.1 不確定性規(guī)避的調(diào)節(jié)作用

不確定性規(guī)避是一個文化概念，存在顯著的文化差異，同時也存在個體差異[26]。高不確定性規(guī)避的員工，在面臨不確定和不可預測的環(huán)境時感到緊張、焦慮和不安，并試圖尋找各種方法避免這種不確定[23]，這類員工對于不確定性事情的容忍度較低。而對于不確定性規(guī)避較低的員工，他們往往對不確定的事物和環(huán)境保持冷靜，能夠容忍環(huán)境中的不確定[27]。盡管高不確定性規(guī)避的員工不喜歡不確定或不可預知的因素，但這只是說明此類員工喜歡確切了解領導的期望[28]，并不意味著他們的能力弱。有研究表明，當領導對員工的期待足夠清晰時，高不確定性規(guī)避的員工擁有更多的心理資本應對工作[29]。由于威權(quán)型領導行為的重要特征表現(xiàn)為領導者高度集權(quán)，喜歡控制員工，要求員工按照他們的要求行事[1]，意味著威權(quán)型領導對員工有更清晰的期待。因此，員工對自我能力的認知可能受威權(quán)型領導和不確定性規(guī)避的共同作用。

自我效能是社會認知理論的核心，社會認知理論認為其受4個方面的影響：①實踐的成功經(jīng)驗，成功的經(jīng)驗能夠提高自我效能；②替代性經(jīng)驗，看到自己認可的人的成功經(jīng)驗能夠提高員工的自我效能感；③言語勸導，員工受到外界的言語鼓勵能夠提高自我效能；④員工心理和生理狀態(tài)，積極的心理和生理狀態(tài)能夠提高自我效能[30]。

從社會認知理論的角度看，首先，對于高不確定性規(guī)避的員工，他們喜歡確定的、可預測的環(huán)境，當他們的領導是威權(quán)型領導時，由于領導喜歡控制員工，會幫助他們做決策[1]，并且要求員工完全服從領導的命令。因此，員工不需要承擔決策的風險，規(guī)避了不可預測的風險，當面對威權(quán)型領導時，員工感受到安定和舒適，而非焦慮不安，他們喜歡按照威權(quán)型領導設定的計劃和步驟行事，并將每一次的經(jīng)歷看作是經(jīng)驗積累。根據(jù)社會認知理論，高不確定性規(guī)避的員工按照特定的步驟完成工作可以很容易獲得成功，并且不斷積累從實踐中獲得的成功經(jīng)驗，這是提高自我效能的一個關鍵因素。其次，對于高不確定性規(guī)避的員工，威權(quán)型領導是他們成功的榜樣，他們傾向于相信領導的工作安排，對自己的領導有更高的信任水平，因此，領導在職業(yè)發(fā)展過程中取得的成功被員工看作是替代性經(jīng)驗用來激勵自己[30]，從而提高自我效能。最后，當外部環(huán)境充滿危機和高不確定性時，人們?nèi)菀赘惺艿浇箲]不安，而高不確定性規(guī)避的員工在面對威權(quán)型領導給予的明確工作任務和組織環(huán)境時，對威權(quán)型領導行為有積極的心理和生理感受，從而提高自我效能。

從領導與員工特質(zhì)匹配的角度，威權(quán)型領導將權(quán)力集中于領導個人，對于公司內(nèi)的各種大小事務都會參與，要求員工完全服從自己的命令[1,13]，這正符合高不確定性規(guī)避的員工的期待。高不確定性規(guī)避的員工與威權(quán)型領導的領導風格能夠較好匹配，威權(quán)型領導的嚴格要求恰好能夠滿足高不確定性規(guī)避的員工的期望。此外，威權(quán)型領導為員工設立高的工作標準，這些高標準成為高不確定性規(guī)避的員工的挑戰(zhàn)和激勵因素，使員工更加相信自己的能力。因此，高不確定性規(guī)避的員工在面對威權(quán)型領導時能夠提高自我效能，即當員工的不確定性規(guī)避水平高時，威權(quán)型領導能夠提高員工的自我效能。

低不確定性規(guī)避的員工傾向于積極地看待不確定環(huán)境并積極預測和估計行為結(jié)果，表現(xiàn)出更多的工作熱情[31]。對于此類員工，威權(quán)型領導喜歡控制和服從的管理風格限制他們的發(fā)展，這些員工對新事物的探索和求知欲不能得到實踐，因此很難在被限制的日常工作中獲得成就感，從而降低其自我效能。并且，威權(quán)型領導導致的低自主權(quán)也負向影響員工自我效能。同時，威權(quán)型領導會輕視員工能力，認為員工不需要也沒有資格發(fā)表自己的觀點，對員工的意見、建議和貢獻等采取漠視和批判的態(tài)度。而低不確定性規(guī)避的員工傾向于不認可威權(quán)型管理風格的領導，因此不能在領導身上獲得成功的替代性經(jīng)驗，同時也無法從領導那里獲得言語鼓勵，根據(jù)社會認知理論，這會降低其自我效能。此外，由于低不確定性規(guī)避的員工不認可威權(quán)型領導，因而威權(quán)型領導會降低員工的組織承諾[13]，使員工與之關系疏遠，員工找不到歸屬感而產(chǎn)生消極的心理和生理感受，進而降低員工的自我效能。

另外，低不確定性規(guī)避的員工與威權(quán)型領導的管理風格并不匹配，威權(quán)型領導設立的高標準對他們來說是一種負擔而非激勵。因此，擁有低不確定性規(guī)避特征的員工在面對威權(quán)型領導時自我效能降低。綜上所述，員工自我效能受到威權(quán)型領導與員工不確定性規(guī)避交互作用的影響。因此，本研究提出假設。

H1不確定性規(guī)避能夠調(diào)節(jié)威權(quán)型領導與員工自我效能之間的關系。

H1a對于高不確定性規(guī)避的員工，威權(quán)型領導對員工自我效能有正向影響；

H1b對于低不確定性規(guī)避的員工，威權(quán)型領導對員工自我效能有負向影響。

2.2 自我效能的中介作用

根據(jù)社會認知理論，員工的自我效能認知影響其行為表現(xiàn)[11]。同時，員工是否做出某種行為取決于其能力和意愿[32]。自我效能幫助員工形成“能做”的動機，幫助行為是一種組織公民行為和角色外行為，只有員工相信自己有能力從事這種行為，幫助行為才會發(fā)生。通常在組織中，員工自我效能越高越相信自己有足夠的能力幫助他人[33]。此外，自我效能正向影響員工的期待參與，員工對自身能力越自信，越愿意參與角色外行為，因為他們相信自己的行為能夠使他人從中受益[33]。擁有較高自我效能的員工相信自己有足夠的能力解決工作中遇到的問題，這種積極的自我評價使員工有動力幫助企業(yè)克服困難以及幫助同事解決工作中遇到的問題。并且，高自我效能的員工也更有可能幫助企業(yè)以及同事解決工作中的困難。實證研究結(jié)果表明，自我效能可以有效預測員工的主動行為和組織公民行為[34]。而低自我效能的員工即使在同事提出幫助請求時，也會因為自我效能低，不確定能否解決問題而拒絕。因此，本研究提出假設。

H2員工自我效能對幫助行為具有正向影響。

根據(jù)社會認知理論，員工從外部環(huán)境獲取信息，并以此構(gòu)建自我認知和行為，使之與外部環(huán)境保持一致[35]。結(jié)合H1和H2，本研究認為威權(quán)型領導與高不確定性規(guī)避的交互作用能夠通過影響員工自我效能間接影響員工幫助行為。進一步地，結(jié)合不確定性規(guī)避和威權(quán)型領導的特點，對于高不確定性規(guī)避的員工，威權(quán)型領導的帶領幫助其排除了后顧之憂而安心工作，為這些員工提供了安全的工作環(huán)境；并且威權(quán)型領導的嚴格要求能夠有效提升員工完成任務的可能性，提高員工自我效能，進而增加員工幫助行為。對于低不確定性規(guī)避的員工，威權(quán)型領導要求他們必須按照特定的要求執(zhí)行工作任務，如果違背了領導意愿，員工將受到懲罰，從而讓員工越來越不相信自己的能力，降低了自我效能。為了避免麻煩，這些員工不敢輕易做出角色內(nèi)要求之外的事情，從而減少幫助行為。綜上所述，本研究提出有中介的調(diào)節(jié)作用假設。

H3威權(quán)型領導與不確定性規(guī)避的交互作用經(jīng)由員工自我效能影響員工幫助行為。

H3a對于高不確定性規(guī)避的員工，威權(quán)型領導經(jīng)由自我效能正向影響員工幫助行為；

H3b對于低不確定性規(guī)避的員工，威權(quán)型領導經(jīng)由自我效能負向影響員工幫助行為。

基于上述分析，本研究模型見圖1。

圖1 研究模型Figure 1 Research Model

3 研究1：問卷調(diào)查

3.1 程序和樣本

本研究的所有調(diào)查數(shù)據(jù)來自黑龍江省的兩家國有制造業(yè)企業(yè)的336名員工。由于歷史文化原因，中國國有企業(yè)領導者的管理風格大多具有威權(quán)型領導的特征[36]，能夠較為真實地體現(xiàn)本研究的主題。在調(diào)查開始前，研究者聯(lián)系了企業(yè)的人力資源管理部門，向他們解釋調(diào)研的意圖和注意事項，并且協(xié)商數(shù)據(jù)的采集方式和采集過程。所有員工均自愿參與調(diào)查，并且采用匿名的方式，調(diào)研時間為2017年6月至7月。調(diào)研人員在人力資源管理部門負責人的幫助下發(fā)放紙質(zhì)調(diào)查問卷，填答完成后，由調(diào)研人員當場收回問卷。

調(diào)研開始時共發(fā)放420份紙質(zhì)調(diào)查問卷，最終收回有效調(diào)查問卷336份，有效回收率為80%。樣本基本特征如下：性別方面，男性200人，占59.524%；女性136人，占40.476%。年齡方面，員工年齡在21歲～58歲之間，30歲以下的166人，占49.405%；30歲～40歲的127人，占37.798%；40歲以上的43人，占12.797%?；橐鰻顩r方面，已婚的229人，占68.155%；未婚的100人，占29.762%；其余7人未報告婚姻狀況。學歷方面，本科以下的51人，占15.179%；本科的109人，占32.440%；碩士及以上的176人，占52.381%。

3.2 測量工具

本研究的所有測量量表均為成熟的英文量表，采用翻譯-回譯的方式，確保中文量表能準確表達原始概念[37]。在發(fā)放問卷之前請哈爾濱某大學的3名MBA學生進行試測和評價，并且對表達不清晰或不恰當?shù)念}項進行修正，最終形成統(tǒng)一的可供發(fā)放的問卷。問卷中的所有題項均采用Likert 5點評分法，1為完全不同意，5為完全同意。

(1)威權(quán)型領導(AL)。采用CHENG et al.[1]開發(fā)的測量威權(quán)型領導的量表，共5個題項，請員工根據(jù)自己對領導的了解評分。題項為“我的領導在下屬面前表現(xiàn)得很有威嚴”“與領導一起工作時他帶給我很大的壓力”“我的領導采用嚴格的管理方法”“當任務沒有達成時領導會斥責我們”“我的領導遵照原則辦事，觸犯時我們會受到嚴厲的處罰”。本研究中該量表的Cronbach′sα系數(shù)為0.772。

(2)不確定性規(guī)避(UA)。采用ANG et al.[27]開發(fā)的不確定性規(guī)避量表測量個體層面的不確定性規(guī)避，共5個題項，請員工根據(jù)自己的實際情況評分。題項為“我喜歡帶有詳細的操作標準和程序的工作”“一項工作最好有具體的工作要求和標準，這樣我才能清楚應該怎么做”“我喜歡有條理的工作”“我喜歡讓員工謹遵工作指導和工作流程的上司”“規(guī)則和章程是非常必要的，因為它能讓我了解組織對我的期待”。在本研究中該量表的Cronbach′sα系數(shù)為0.827。

(3)自我效能(SE)。采用SPREITZER[38]開發(fā)的測量自我效能的量表，共3個題項，請員工根據(jù)自己在工作中的表現(xiàn)評分。題項為“我相信我的能力能夠勝任工作”“我對自己的工作能力充滿自信”“我已經(jīng)掌握了工作所需的技能”。在本研究中該量表的Cronbach′sα系數(shù)為0.747。

(4)幫助行為(HB)。采用PODSAKOFF et al.[39]開發(fā)的測量員工幫助行為的量表，共5個題項，請員工根據(jù)自己在日常工作場所中的表現(xiàn)評分。題項為“我愿意幫助缺勤的同事”“我愿意幫助有繁重工作負擔的同事”“我愿意幫助新人適應新環(huán)境，即使這不是必需的”“我愿意幫助工作上有問題的人”“我總是愿意向周圍的人伸出援助之手”。在本研究中該量表的Cronbach′sα系數(shù)為0.900。

3.3 驗證性因子分析

本研究采用驗證性因子分析檢驗變量的區(qū)分效度，假設的4因子模型包括威權(quán)型領導、不確定性規(guī)避、自我效能和幫助行為，檢驗結(jié)果見表1。驗證性因子分析結(jié)果表明，4因子模型的擬合效果良好：χ2=285.120,df=98,CFI=0.906,RMSEA=0.079,SRMR=0.062。本研究還采用卡方差異檢驗比較4因子模型與其他可能的替代模型，結(jié)果表明，本研究構(gòu)建的4因子模型對數(shù)據(jù)的擬合效果最佳。

表1 驗證性因子分析結(jié)果Table 1 Results for Confirmatory Factor Analysis

3.4 描述性統(tǒng)計

表2給出變量的均值、標準差和相關系數(shù)等描述性統(tǒng)計結(jié)果。由表2可知，威權(quán)型領導與自我效能顯著正相關，r=0.116,p<0.050；自我效能與幫助行為顯著正相關，r=0.426,p<0.010；威權(quán)型領導與幫助行為顯著正相關，r=0.138,p<0.050。

表2 描述性統(tǒng)計分析和相關系數(shù)Table 2 Descriptive Statistics Analysis and Correlation Coefficients

3.5 假設檢驗

本研究采用Mplus 7.4對假設模型進行統(tǒng)計檢驗。為了檢驗有中介的調(diào)節(jié)模型的顯著性，采用Bootstrapping方法，通過10 000次重復抽樣準確構(gòu)建非對稱的置信區(qū)間，確保檢驗結(jié)果準確、可靠。采用不確定性規(guī)避的均值加減一個標準差的方法將其分為高和低兩類[40]，檢驗結(jié)果見表3。

由表3可知，威權(quán)型領導對自我效能的影響不顯著，b=0.003，n.s.；威權(quán)型領導與不確定性規(guī)避的交互項對自我效能的影響顯著，b=0.279，p<0.001，H1得到初步驗證，即不確定性規(guī)避對威權(quán)型領導與自我效能之間的關系具有調(diào)節(jié)作用。

表3 調(diào)節(jié)效應和有中介的調(diào)節(jié)效應檢驗結(jié)果Table 3 Test Results for Moderation Effect and Mediated Moderation Effect

圖2詳細描繪了不確定性規(guī)避對威權(quán)型領導與自我效能之間關系的調(diào)節(jié)作用。簡單斜率分析結(jié)果表明，當不確定性規(guī)避高時，威權(quán)型領導與自我效能之間具有顯著的正向關系，b=0.185，p<0.010；當不確定性規(guī)避低時，威權(quán)型領導與自我效能之間的負向關系不顯著，b=-0.178，n.s.；高與低不同水平下不確定性規(guī)避的調(diào)節(jié)作用具有顯著差異，b=0.363，p<0.001。因此，H1a得到驗證，H1b未得到驗證。

圖2 不確定性規(guī)避對威權(quán)型領導與自我效能之間關系的調(diào)節(jié)作用(研究1)Figure 2 Moderating Effect of Uncertainty Avoidance on Relationship between Authoritarian Leadership and Self-efficacy(Study 1)

由表3可知，自我效能顯著正向影響幫助行為，b=0.426，p<0.001，H2得到驗證，即自我效能與幫助行為顯著正相關。威權(quán)型領導與不確定性規(guī)避的交互項通過自我效能影響幫助行為的間接效應顯著，間接效應值為0.119，95%置信區(qū)間為[0.060,0.308]，不包含0。因此，自我效能在威權(quán)型領導與不確定性規(guī)避的交互作用對員工幫助行為的影響中起中介作用，H3得到初步驗證。為了驗證不確定性規(guī)避在高和低兩種水平時發(fā)揮的不同作用，本研究做進一步檢驗。由表3可知，當高不確定性規(guī)避時，自我效能在威權(quán)型領導與幫助行為之間的間接效應顯著，間接效應值為0.079，95%置信區(qū)間為[0.029,0.146]，不包含0；當?shù)筒淮_定性規(guī)避時，自我效能在威權(quán)型領導與幫助行為之間的間接效應不顯著，間接效應值為-0.076，95%置信區(qū)間為[-0.153,0.003]，包含0。并且，兩者的差異值顯著，間接效應值為0.155，95%置信區(qū)間為[0.078,0.242]，不包含0。因此，H3a得到驗證，H3b未得到驗證。

4 研究2：情景實驗

4.1 研究樣本

本研究采用情景實驗方法，進行威權(quán)型領導(高和低)與不確定性規(guī)避(高和低)的2×2組間實驗設計，主要目的是彌補研究1使用同源數(shù)據(jù)的不足，通過實驗研究的方法確保因果關系，再次檢驗研究假設。本實驗研究的時間為2020年8月20日至24日，為避免學生樣本不能很好地理解假設涉及的領導-成員互動情景，通過問卷星招募具有3年～5年工作經(jīng)驗的200名被試。樣本中，男性95人，占47.500%；女性105人，占52.500%。被試年齡在25歲及以下的11人，占5.500%；26歲～30歲的120人，占60%；31歲～40歲的69人，占34.500%。所有被試較均勻分布在生產(chǎn)、銷售、公關和財務等行業(yè)。

4.2 研究程序和研究設計

(1)實驗程序

將被試隨機分為4組，分別為高威權(quán)型領導-高不確定性規(guī)避、高威權(quán)型領導-低不確定性規(guī)避、低威權(quán)型領導-高不確定性規(guī)避和低威權(quán)型領導-低不確定性規(guī)避。實驗開始后，請被試閱讀指導語：“想象您在一家制造業(yè)企業(yè)工作，您在工作中日常以及與領導的互動情況如下，請閱讀下面一段文字描述，并根據(jù)描述回答問題?！彪S后，請被試根據(jù)威權(quán)型領導和不確定性規(guī)避的材料描述想象自己具有相應特征，并且在情景設定的工作環(huán)境中工作，回答自己的工作表現(xiàn)，填答相應問卷。實驗結(jié)束后，給被試發(fā)放紅包表示感謝。

(2)變量操控

威權(quán)型領導操控：采用情景指導語啟動威權(quán)型領導。參考NIU et al.[41]的做法，設計威權(quán)型領導的情景指導語。高威權(quán)型領導的情景指導語為“您的領導是陳先生，他在工作中是個嚴肅的人；他總是很有威嚴，要求員工按照他的規(guī)則和指示完成工作，當員工沒有達到他的期望時，會被訓斥；他習慣一個人拍板組織中所有的大小事項?！钡屯?quán)型領導的情景指導語為“您的領導是陳先生，他在工作中很好相處，不會給員工制定嚴格的規(guī)則和指示；即使員工沒有取得令人滿意的成績，他也不會訓斥員工；他很少獨自決定組織中的大小事項?！?/p>

不確定性規(guī)避操控：采用情景指導語啟動不確定性規(guī)避。根據(jù)該變量的定義和測量題項，設計不確定性規(guī)避的情景指導語。高不確定性規(guī)避的情景指導語為“您在工作中喜歡高度結(jié)構(gòu)化的工作，喜歡做一些帶有詳細標準和程序的工作；您認為規(guī)則和章程是非常必要的，開始一項工作前您會先了解具體的工作要求和標準?！钡筒淮_定性規(guī)避的情景指導語為“您在工作中不喜歡高度結(jié)構(gòu)化的工作，討厭工作中設定好的條條框框和具體的標準程序；您認為規(guī)則和章程不是必須的，每開始一項工作前您也不會提前了解具體的工作要求和標準?！?/p>

(3)變量測量

對自我效能和幫助行為的測量方法與研究1相同，在本次實驗中自我效能量表的Cronbach′sα系數(shù)為0.595，幫助行為量表的Cronbach′sα系數(shù)為0.706。

(4)操控檢驗材料

為確保被試對情景材料的理解符合實驗操控，研究人員請被試回答威權(quán)型領導量表和不確定性規(guī)避量表中的題項，以進行檢驗，這兩個量表與研究1相同。

4.3 結(jié)果分析

(1)操控檢驗

通過方差分析發(fā)現(xiàn)，高威權(quán)型領導組被試的量表得分顯著高于低威權(quán)型領導組，M高威=4.430，M低威=2.020，F(xiàn)(1,198)=661.051，p<0.001，η2=0.770，表明對威權(quán)型領導的操控有效。高不確定性規(guī)避組被試的量表得分顯著高于低不確定性規(guī)避組，M高不=3.485，M低不=1.755，F(xiàn)(1,198)=170.151，p<0.001，η2=0.462，表明對不確定性規(guī)避的操控有效。

(2)假設檢驗

圖3給出威權(quán)型領導與不確定性規(guī)避的交互作用對自我效能的影響。將威權(quán)型領導操控為自變量、自我效能為因變量，進行方差分析。結(jié)果表明，威權(quán)型領導對自我效能的直接影響不顯著，F(xiàn)(1,198)=2.284，p>0.100，η2=0.011；威權(quán)型領導與不確定性規(guī)避的交互效應顯著，F(xiàn)(1,196)=5.980，p<0.050，η2=0.030。由圖3可知，對高不確定性規(guī)避的員工，與低威權(quán)型領導相比，高威權(quán)型領導更能激發(fā)員工自我效能，M高威=4.209，M低威=3.890，F(xiàn)(1,98)=12.126，p<0.001，η2=0.110；對低不確定性規(guī)避的員工，與高威權(quán)型領導相比，低威權(quán)型領導更能激發(fā)員工自我效能，M高威=4.013，M低威=4.085，F(xiàn)(1,99)=0.301，n.s.，η2=0.003。因此，H1得到驗證。

圖3 不確定性規(guī)避對威權(quán)型領導與自我效能之間關系的調(diào)節(jié)作用(研究2)Figure 3 Moderating Effect of Uncertainty Avoidance on Relationship between Authoritarian Leadership and Self-efficacy(Study 2)

參照HAYES[42]提出的有中介的調(diào)節(jié)模型(Process Model 8)進行檢驗。Bootstrapping重復抽樣次數(shù)設置為5 000，在95%置信區(qū)間下，將威權(quán)型領導設為自變量、不確定性規(guī)避設為調(diào)節(jié)變量、自我效能設為中介變量、幫助行為設為因變量。檢驗結(jié)果表明，威權(quán)型領導與不確定性規(guī)避的交互作用顯著影響員工的自我效能，b=0.392，標準誤差為0.160，t=2.445，p<0.050；自我效能對員工幫助行為具有顯著的正向影響，b= 0.391，標準誤差為0.070，t=5.583，p<0.001。同時，當高不確定性規(guī)避時，自我效能的中介效應顯著，b=0.125，95%置信區(qū)間為[0.053,0.236]；當?shù)筒淮_定性規(guī)避時，自我效能的中介效應不顯著，b=-0.028，95%置信區(qū)間為[-0.159,0.060]。整體的有中介的調(diào)節(jié)作用顯著，b=0.150，95%置信區(qū)間為[0.032,0.349]。因此，H3a得到驗證，H3b未得到驗證。

5 結(jié)論

5.1 研究結(jié)果

本研究通過問卷調(diào)研和情景實驗兩個研究，探討不確定性規(guī)避在威權(quán)型領導與員工自我效能之間的調(diào)節(jié)作用，以及威權(quán)型領導與不確定性規(guī)避的交互作用通過員工自我效能影響員工幫助行為的有中介的調(diào)節(jié)作用。研究1以336名員工作為樣本，通過問卷調(diào)查對假設進行檢驗，結(jié)果表明，不確定性規(guī)避能有效調(diào)節(jié)威權(quán)型領導對員工自我效能的影響。當員工的不確定性規(guī)避水平高時，威權(quán)型領導對員工自我效能具有正向影響；當員工的不確定性規(guī)避水平低時，威權(quán)型領導對員工自我效能的負向影響不顯著。威權(quán)型領導與不確定性規(guī)避的交互作用通過員工的自我效能間接影響員工幫助行為，當員工不確定性規(guī)避水平高時，威權(quán)型領導經(jīng)由自我效能正向影響員工幫助行為。研究2通過情景實驗方法再次驗證了不確定性規(guī)避的調(diào)節(jié)作用以及上述有中介的調(diào)節(jié)模型。

5.2 理論意義

(1)補充了有關威權(quán)型領導積極影響的相關理論探索和證據(jù)。盡管威權(quán)型領導是在高權(quán)力距離的文化背景下催生出的產(chǎn)物，這一概念在提出時被認為是在中國文化背景下非常有效的管理方法[1]。然而，理論界的研究卻發(fā)現(xiàn)了不一致的證據(jù)，盡管有證據(jù)表明威權(quán)型領導能夠增加員工的服從或順從行為，大多數(shù)有關威權(quán)型領導的研究都發(fā)現(xiàn)其對員工績效有消極影響[13,15-16]。鑒于威權(quán)型領導存在的普遍性，學者們沒有停止對其潛在積極影響的探討。近年來的研究發(fā)現(xiàn)，對于不同的員工，威權(quán)型領導有不同的影響效果，高傳統(tǒng)性的員工在面對威權(quán)型領導時表現(xiàn)出高組織認同感和感激等[1]，對領導有較高依賴性的員工在面對威權(quán)型領導時也有更積極的表現(xiàn)[10]。本研究基于社會認知理論，從領導與員工特質(zhì)匹配的視角，探討并檢驗威權(quán)型領導對員工自我效能和幫助行為的潛在積極作用。

(2)通過檢驗不確定性規(guī)避的調(diào)節(jié)作用，提供了影響威權(quán)型領導發(fā)揮作用的新的邊界條件。已有研究都呼吁尋找影響威權(quán)型領導發(fā)揮作用的潛在邊界條件[1,4,13]，并取得了一定進展。SCHAUBROECK et al.[21]從組織環(huán)境的角度，研究發(fā)現(xiàn)權(quán)力距離氛圍能夠影響威權(quán)型領導與感知內(nèi)在地位的關系。本研究提出一個新的解釋視角，從領導風格與員工特質(zhì)匹配的角度探討一個新的調(diào)節(jié)變量——不確定性規(guī)避的調(diào)節(jié)作用。本研究發(fā)現(xiàn)，對于高不確定性規(guī)避的員工，威權(quán)型領導行為正向影響員工的自我效能；對于低不確定性規(guī)避的員工，威權(quán)型領導行為對員工自我效能的影響不顯著。已有研究更多地探討威權(quán)型領導的消極作用，對其在什么條件下發(fā)揮積極作用的關注還較為匱乏[43]，本研究提出不確定性規(guī)避的調(diào)節(jié)作用，很好地響應了這一呼吁，解釋了已有威權(quán)型領導研究的不一致結(jié)果。

(3)豐富了威權(quán)型領導發(fā)揮作用的解釋機制。本研究從社會認知的角度探討威權(quán)型領導與幫助行為的關系，為威權(quán)型領導的研究引入新的解釋視角，并且從新的角度證明威權(quán)型領導可能存在積極作用，擴展了威權(quán)型領導研究的理論外沿。通過考慮自我效能的中介作用，本研究提出對于高不確定性規(guī)避的員工，威權(quán)型領導能夠?qū)T工自我能力認知產(chǎn)生積極作用，進而促進幫助行為。這一中介變量補充了威權(quán)型領導發(fā)揮作用的路徑和機制。已有研究大多從個人與領導關系的角度解釋威權(quán)型領導的作用，近年來，有研究開始關注認知的作用[4]。本研究從個體能力認知的角度對已有研究進行補充和擴展，回應了CHEN et al.[13]希望未來研究從更多新的理論視角探索威權(quán)型領導的相關中介和結(jié)果變量以更全面地了解這一領導風格的呼吁。

5.3 實踐意義

(1)在領導風格方面，盡管威權(quán)型領導被認為是東方文化中普遍存在和行之有效的領導風格[1]。但鑒于時代的發(fā)展和雇傭模式的轉(zhuǎn)變，威權(quán)型領導的作用并非一成不變，本研究也發(fā)現(xiàn)了威權(quán)型領導對員工自我效能的權(quán)變影響。因此，企業(yè)領導要合理有效地實施威權(quán)型領導行為，不能一味地追求高標準和嚴要求，對不同的員工進行個性化管理，努力為員工營造和諧、高效的工作環(huán)境。

(2)在員工的幫助行為方面，組織管理者應鼓勵員工的幫助行為，員工之間的互相幫助能有效提高工作效率[36]和組織績效，節(jié)約組織用于培訓和招聘的成本。管理者應確保與員工多溝通和交流，鼓勵員工之間的交流和互動，鼓勵團隊內(nèi)的幫助行為；同時也應鼓勵員工對組織的幫助行為，尤其是在危機情景下，員工對組織的幫助行為能有效幫助組織渡過難關，實現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展。因此，應該加強員工培訓，增強員工的主人翁意識，提高團隊歸屬感和認同感[18]，促進企業(yè)員工個體和組織共同進步，引領企業(yè)發(fā)展。

(3)在員工的不確定性規(guī)避方面，本研究結(jié)果表明，不確定性規(guī)避可以與威權(quán)型領導共同對員工的自我效能和幫助行為產(chǎn)生影響，特別是當不確定性規(guī)避水平高時，對員工自我效能和幫助行為產(chǎn)生正向影響。這一結(jié)果并不是鼓勵招募高不確定性規(guī)避的員工，而是呼吁領導關注員工的個人特質(zhì)與管理風格是否匹配，若存在偏差，則需要及時調(diào)整管理風格。另外，領導者可以對員工的不確定性規(guī)避加以引導或培訓，改善員工對工作的適應程度，強化領導與員工的風格匹配。面對諸如疫情等突發(fā)事件，企業(yè)要時刻做好全面、高效的應急準備。這促使領導者具備妥善預防和控制能力，以及面對突發(fā)事件臨危不亂、頭腦清晰、靈活指揮等特點，實現(xiàn)組織良性發(fā)展，防患于未然。如當面對危機，員工的不確定性規(guī)避水平很高時，領導者采取果斷的、迅速的管理措施效果更好。這對未來領導者的管理能力提出了更高的要求，為確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，提升企業(yè)國際競爭力提供指導策略。

5.4 研究局限和展望

首先，由于威權(quán)型領導的特質(zhì)，本研究的問卷樣本和實驗樣本都取自中國，研究的外部效度和普適性有待進一步檢驗。未來研究可以選取西方國家或地區(qū)的被試作為樣本，以檢驗模型是否同樣適用。其次，本研究的所有變量都來自員工自評，未來研究可以采用領導與員工互評的形式進一步檢驗模型的可靠性。再次，本研究的所有變量測量都取自個體層面，未涉及到團隊層面的測量，未來研究可以考慮跨層次的測量和檢驗，探索研究模型是否適用于團隊層面。最后，根據(jù)個人與環(huán)境匹配的原理，未來研究可以針對組織環(huán)境進行深入挖掘，以期個人與組織環(huán)境達到最好的匹配，實現(xiàn)對組織中人力資源和物質(zhì)資源的充分利用。