EPC總承包模式下的項目分包招標(biāo)管理策略

燕彥寧

摘要：現(xiàn)如今的項目開發(fā)建設(shè)，常常會采取EPC總承包模式，并且因為分包項目的施工規(guī)模相對大，有著很多的作業(yè)環(huán)節(jié)，一般會以招投標(biāo)方式，來選取適當(dāng)?shù)姆职鼏挝?，有效完成建設(shè)任務(wù)，保證項目能夠如期竣工，同時確保建設(shè)質(zhì)量。針對EPC總承包模式，本文介紹了與之有關(guān)的內(nèi)容及分包招標(biāo)管理，根據(jù)實際的問題，給出了一些有關(guān)的處理對策，以期能為相關(guān)人員提供借鑒。

關(guān)鍵詞：EPC總承包;分包招標(biāo);管理對策

引言：當(dāng)前，一些城市投入了很多的資金以及資源等，開展了大型項目的施工建設(shè)。2019年，我司參與甘南州冶力關(guān)扶貧車間暨旅游實訓(xùn)基地一期建設(shè)項目，2020年甘南州冶力關(guān)旅游培訓(xùn)基地（扶貧車間）二期建設(shè)項目，這兩個項目的落成，也體現(xiàn)著我司的綜合建設(shè)實力，但對于建設(shè)中的管理細(xì)節(jié)，還需進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化，以此保證施工周期、質(zhì)量。

1.EPC概述

EPC主要是企業(yè)接受業(yè)主的委托，并結(jié)合合同的內(nèi)容來承包有關(guān)的工程項目，比如項目的設(shè)計，一般我們將其稱為項目總承包。EPC模式主要是為了實現(xiàn)雙方之間的互惠互利目的，并以此為前提去執(zhí)行工程項目建設(shè)。對承包方有著非常高的要求，要求其應(yīng)具備相應(yīng)的綜合能力，而我國大部分的施工單位，在其項目管理以及技術(shù)創(chuàng)新等方面同國際水平之間還有很大的距離，根據(jù)有關(guān)調(diào)查得知，在我國建筑行業(yè)中，EPC模式還沒有得到全面推廣?，F(xiàn)階段，只有一部分實力較強(qiáng)的總包方在運用EPC模式，但是其執(zhí)行效果并不理想。所以在項目建設(shè)中運用該模式，不管是對發(fā)包方而言，還是總包方而言這都是一項艱難的任務(wù)，同時對于前期的需要確認(rèn)工作也是非常困難的，比如招標(biāo)工作的確認(rèn)。對于項目建設(shè)而言，招標(biāo)工作具有非常重要的地位。

2.EPC總承包模式、分包招標(biāo)管理問題介紹

在現(xiàn)如今的工程施工建設(shè)時，常常會利用到EPC總承包模式，具體應(yīng)用時，需要采取招投標(biāo)方式，來選取綜合實力強(qiáng)的施工企業(yè)，然后在中標(biāo)之后，與業(yè)主方簽訂合同，明確雙方在建設(shè)中的權(quán)益，對于總承包單位，能夠根據(jù)施工建設(shè)要求，完成一系列工作，在項目通過驗收后，就可以拿到建設(shè)資金，具體應(yīng)用此模式時，總承包單位需要對諸多方面負(fù)責(zé)，即：建設(shè)質(zhì)量、項目進(jìn)度與工程造價等[1]。在大多數(shù)工程項目中，有著較多的施工任務(wù)，為確保建設(shè)質(zhì)量、施工安全及充分把握造價等，常常會采取招投標(biāo)方式，選取合適的分包單位，進(jìn)行小項目的建設(shè)工作，若沒有落實好分包招標(biāo)管理，則可能引起分包單位選取不當(dāng)，項目建設(shè)質(zhì)量不高，事故出現(xiàn)的幾率較大，施工進(jìn)度滯后，工程造價高等，致使總體建設(shè)效果不理想，所以對于施工單位來講，應(yīng)當(dāng)加以注重分包招標(biāo)管理，且采取適當(dāng)?shù)姆椒ㄌ幚韱栴}，在分包招標(biāo)管理上，經(jīng)常出現(xiàn)的問題有：不夠注重分包招標(biāo)管理、相關(guān)的法律法規(guī)不夠健全、不具備專業(yè)團(tuán)隊等。

3.EPC總承包模式下的項目分包招標(biāo)管理策略

3.1提高分包招標(biāo)管理意識

對于施工單位管理層來講，應(yīng)當(dāng)積極學(xué)習(xí)與分包招標(biāo)有關(guān)的知識，充分了解進(jìn)行招標(biāo)管理的意義，持續(xù)提高個人管理意識，后續(xù)加以關(guān)注分包招標(biāo)工作，可為分包招標(biāo)管理的順利進(jìn)行，提供有力的支持，讓管理工作能夠獲取可觀的效果。另外對于EPC總承包單位，應(yīng)該邀請專業(yè)人士或者資深從業(yè)者，對員工開展宣講教育，讓他們正確認(rèn)知分包招標(biāo)管理的意義、掌握管理的方法等，使所有職工的分包管理意識能夠得到提升，后期能夠配合相關(guān)部門，落實好分包招標(biāo)管理，而對于管理部門的職工，也能夠全面根據(jù)所學(xué)知識，將管理工作落實到位。

3.2選取使用分包招標(biāo)方法

過去的項目施工單位，當(dāng)處于分包招標(biāo)階段，往往以邀請招標(biāo)方式，來選取分包施工單位，在這一模式下，能夠選取相應(yīng)的施工單位，有效完成小項目建設(shè)任務(wù)，不過該方式限制了部分具備相當(dāng)強(qiáng)實力單位的招標(biāo)中標(biāo)，若選取的施工單位，其專業(yè)能力并不是很強(qiáng)，仍由其開展項目建設(shè)，則可能造成項目發(fā)生一系列施工問題，另外采取此種方式，其運用效果極有可能被人為因素所影響，針對招標(biāo)人員，若存在徇私舞弊的現(xiàn)象，則可能會造成選出的分包單位，無法勝任項目施工任務(wù)，所以根據(jù)上述這些現(xiàn)象，能夠得知常規(guī)的招標(biāo)方式，在運用上存在局限性。對于總承包單位來講，應(yīng)該采取公開透明的方式，來選取合適的分包單位，對于招投標(biāo)的全程，有關(guān)部門應(yīng)該落實好監(jiān)管，若出現(xiàn)違規(guī)行為，要第一時間懲處招標(biāo)人員，通過這樣的方式，確保全部投標(biāo)單位，都能夠得到被選擇的機(jī)會，基于所有投標(biāo)單位，保證總承包單位能夠選出最佳的分包單位。

3.3逐步健全相關(guān)法律法規(guī)

項目實際建設(shè)中，通過引入該模式，可以獲得較為可觀的成效，運用率也不錯，該模式對以往模式實行了優(yōu)化，不過在此模式運用中，還采用常規(guī)的法律法規(guī)，未根據(jù)具體的情況，進(jìn)一步健全招標(biāo)法律法規(guī)，特別是承包規(guī)模較大的項目，在分包招標(biāo)上，難以更好管理該項工作，造成招標(biāo)成效不夠理想。因此對于有關(guān)部門，應(yīng)該基于《招投標(biāo)法》，加入一些有關(guān)的內(nèi)容，例如分包招標(biāo)管理，且產(chǎn)生具備法律作用的法條，通過法律進(jìn)一步約束分包招標(biāo)，在分包招標(biāo)管理過程中，讓管理者可以借助健全的法律法規(guī)，全程監(jiān)管這一項工作，這樣有助于獲取理想的分包招標(biāo)管理效果[2]。

3.4構(gòu)建分包招標(biāo)團(tuán)隊

第一，對于招標(biāo)單位來講，應(yīng)該招聘滿足以下條件的招標(biāo)人員以及設(shè)計者，即：在招投標(biāo)及項目設(shè)計上，擁有充足的知識和經(jīng)驗，在項目分包招標(biāo)上，有著相對強(qiáng)的管理能力，更為關(guān)鍵的是，要具備較好的職業(yè)素養(yǎng)，讓他們來開展分包招標(biāo)工作，建立專業(yè)化的招標(biāo)工作隊伍，這樣在他們的帶動下，能夠更好進(jìn)行實際的分包招標(biāo)工作。第二，對于全部的招標(biāo)人員，相關(guān)部門應(yīng)當(dāng)以定期的形式，落實好培訓(xùn)工作，以便能夠增強(qiáng)他們的工作能力，在完成學(xué)習(xí)之后，對所有員工實行考察，達(dá)到要求的人員，允許其可以開展分包招標(biāo)工作，通過這樣的方式，有利于提升分包招標(biāo)管理效果。

結(jié)論：運用該模式開展項目建設(shè)的單位，當(dāng)進(jìn)行分包招標(biāo)管理時，常常會碰上一系列的問題，若得不到有效的處理，會極大影響到項目建設(shè)，所以對于總承包單位來講，應(yīng)該進(jìn)一步研究分包招標(biāo)問題，找到致使問題的因素，然后采取適當(dāng)?shù)拇胧﹣硖幚?，能夠保證在EPC總承包模式下，開展的分包招標(biāo)管理，可以獲取可觀的結(jié)果。

參考文獻(xiàn)：

[1]吳永平.EPC總承包模式下的項目分包招標(biāo)管理策略[J].四川建材，2021，47（05）：205+217.

[2]謝康財.EPC總承包模式下項目分包招標(biāo)管理策略探究[J].智能城市，2020，6（14）：84-85.