規(guī)則不僅用來遵守，也是用來打破的——史泰博創(chuàng)始人托馬斯·斯坦博的成功之路

文 興

常常有人對有抱負(fù)的企業(yè)家說：“跟著熱情走”。對此，一家辦公用品零售連鎖集團——史泰博（Staples）的創(chuàng)始人兼執(zhí)行主席托馬斯·斯坦博（Thomas Stemberg）表示異議。

斯坦博說，“跟著熱情走”這樣的話造成了一大堆破產(chǎn)和曇花一現(xiàn)的公司?！拔艺J(rèn)為‘跟著熱情走’真是個糟糕的主意。我跟的是一個能提供讓顧客滿意、讓我有賺錢的機會的大市場?！?/p>

1985年，當(dāng)斯坦博創(chuàng)立史泰博時，就是這么做的。當(dāng)時，利潤豐厚的文具商主導(dǎo)著辦公用品銷售。大公司可以獲得優(yōu)惠，但個人和小企業(yè)就得出高價購買。

2002年，斯坦博放手了史泰博的日常管理，致力于尋找途徑進一步建設(shè)連鎖店網(wǎng)絡(luò)，包括嘗試一個新概念——史得博商業(yè)博覽。這家新店除了銷售史泰博的傳統(tǒng)辦公產(chǎn)品外，還配備了一支駐店顧問隊伍，幫助小企業(yè)采購電腦、通訊及復(fù)印設(shè)備。

斯坦博相信，成功的企業(yè)家都是樂觀主義者。接下來他講了一對雙胞胎兄弟的故事。兩兄弟一個樂觀，一個悲觀。一個圣誕節(jié)的早晨，兩兄弟的父母把堆成小山的禮物送到悲觀的那個男孩面前。每一件禮物帶給他的都不是歡樂，而是煩惱。例如，他擔(dān)心，玩具的電池會耗盡，擔(dān)心會遺失幾塊拼裝積木。而這時，他的兄弟，那個樂觀的男孩從樓梯上飛奔下來，發(fā)現(xiàn)了他的禮物——一堆馬糞。男孩狂喜?！坝旭R糞，附近一定有匹小馬?！闭f完他動手鏟開馬糞，尋找他的小馬去了。

“如果你曾想過要當(dāng)一位企業(yè)家，”斯坦博說，“你得像其他人一樣有把鐵鏟。因為在你的前進道路上有不少馬糞要鏟?！?/p>

畢克筆定價過高

企業(yè)家必須愿意打破常規(guī)，斯坦博說。他舉了西南航空創(chuàng)始人羅林·金（Rollin King）和賀伯·凱勒赫（Herb Kelleher）的例子。在試圖為自己的低價航班創(chuàng)造一種新模式的過程中，他們面臨了財務(wù)困境和長達13年的法律挑戰(zhàn)?！皠P勒赫和金都是樂觀主義者，他們成功了。他們通過打破常規(guī)的做法取得了成功。”企業(yè)必須時時處于變動之中，斯坦博接著說，“新的競爭者不斷涌現(xiàn)，老的競爭者不斷消亡。既然這個競技場如此風(fēng)云變幻，游戲規(guī)則也是瞬息萬變，那么作為企業(yè)家，你就必須突破規(guī)則?！?/p>

史泰博始創(chuàng)之際，斯坦博就開始打破辦公用品銷售的規(guī)則。他說，當(dāng)時大公司和本地文具商做生意，本地文具商給大客戶打4到5折，而小公司最多只能指望打到9折。

在進行市場調(diào)研的過程中，斯坦博發(fā)現(xiàn)ToysRUs公司的主管們采購一打畢克筆花85美分。個人消費者和小企業(yè)主購買同樣數(shù)量的畢克筆則需花3.68美元?！白屛覀兠鎸ΜF(xiàn)實。”他說，“如果你在廣告上花了過多的錢，也許你的廣告能做得更有創(chuàng)意。如果你請律師花了過多的錢，也許你能得到更好的法律建議。但如果你買畢克筆和回形針花了過多的錢，你就是被宰了?！笔诽┎┯谑情_始降價。這一行為受到業(yè)界同行的排斥。在一年一度的辦公用品大會上，斯坦博和他的管理團隊遭到了鄙夷?！爱?dāng)時，沒人愿意被人看到正在同我們說話?！彼f，“今天，他們爭先恐后地想接近我們?！?/p>

斯坦博每周要審閱幾十個業(yè)務(wù)計劃。這些計劃大多旨在改進現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的營銷手段?！皼]有一個是好創(chuàng)意?！彼f，“真正好的創(chuàng)意是要辨別出市場中的真正需要，然后找到一種方法來為之提供服務(wù)，滿足這種需要?！?/p>

他重復(fù)了一個索尼的共同創(chuàng)始人阿奇·莫里塔（Akio Morita）講過的故事。一個推銷員被派到太平洋上的一個島推銷鞋子。抵達目的地后，推銷員馬上給總部傳真了一個備忘錄，要求重新分配任務(wù)，因為島民都光著腳。另一個推銷員抵達后，也給總部傳真了一個備忘錄，不過他要求的是增派人手，因為他看到了一個未開發(fā)的大市場。

掃描兒童的腳

企業(yè)家絕不能忽視自己的顧客，斯坦博說。他的新公司正是從他身為一個消費者所經(jīng)受的挫折中誕生的。他創(chuàng)立了一家24小時營業(yè)、有送貨服務(wù)的干洗店——舒特干洗，因為“我從來找不到一家當(dāng)我有時間去的時候還開著的干洗店。”斯坦博總是費盡周折才能找到適合兒子們穿的鞋子，于是歐莉鞋業(yè)誕生了。這家鞋店先用電腦掃描兒童的腳，然后從倉庫里找出一雙尺寸最完美的鞋。

斯坦博講了一樁有關(guān)家得寶（Home Depot）創(chuàng)始人之一柏尼·馬可斯（Bernie Marcus）的趣聞。一次，有個人跟Marcus說，他很奇怪家得寶這個家居用品連鎖店居然能夠開得下去。這位男士說，他去家得寶的一個門店，想買一個標(biāo)價200美元的龍頭。結(jié)果只買了一個墊圈就回家了。家得寶的店員沒有賣給他一個新的龍頭，而是教他怎樣修理他原來那個漏水的龍頭。柏尼回答說：“我們會繼續(xù)開下去的。如果我們能幫您節(jié)省200美元，您就會成為我們的終身顧客?！?/p>

史得博正在努力提倡這種以顧客為中心的服務(wù)理念。南卡羅來納州的一個門店經(jīng)理最近告訴斯坦博，當(dāng)?shù)匾粋€教堂在申請史泰博商業(yè)貸款計劃的層層審批過程中遇到了點麻煩?！拔掖虻阑馗蟀l(fā)雷霆?！彼固共┱f。他仍然保持著一年視察250家門店的習(xí)慣?！耙牭讲唤?jīng)6層過濾的事實真相，這是唯一的辦法。”

逆境常常能為企業(yè)家培養(yǎng)機會，他補充道。史泰博剛剛起步時，不得不在美國東北部發(fā)展強大的直銷體系，因為這塊地區(qū)的報紙廣告費用非常昂貴。如今，當(dāng)時打下的客戶關(guān)系基礎(chǔ)繼續(xù)支持著公司的成長。當(dāng)時，由于租不到倉庫，公司不得不建造自己的倉庫。斗轉(zhuǎn)星移，當(dāng)初建倉庫的辛勞如今也有了回報。

甚至環(huán)保人士反對史泰博的抗議也變成了機會?！捌鹣鹊姆磻?yīng)是‘該死的，把他們統(tǒng)統(tǒng)抓起來’，”斯坦博說。然而史泰博沒有這么做，而是開發(fā)了循環(huán)再利用的項目?！敖Y(jié)果，環(huán)保人士開始為我們打滿版廣告，表彰我們?yōu)榄h(huán)保做出的努力?！?/p>

斯坦博說，他現(xiàn)在的工作內(nèi)容和史泰博蹣跚起步之時相比已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。那時候，斯坦博對公司方方面面的大小事務(wù)有著巨大的影響力?，F(xiàn)在，他成了在公司里與官僚作風(fēng)作斗爭的斗士?！叭松肋h(yuǎn)不會完美?！彼f，“當(dāng)你的公司很小的時候，你可以控制。問題是要做什么事情的時候一沒力量二沒資源。等到你的公司成長到史泰博這樣規(guī)模的時候，世界上所有資源都?xì)w你調(diào)配。這時候的問題就好比你駕駛著一艘巨型航母。要想做出任何改變就要花上個三年半，外加數(shù)不清的錢……無論你走到哪一步，你還是得不停努力。”