人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式探究

李茜

摘要：我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展非常迅速，市場也越來越細(xì)化，在此背景下，傳統(tǒng)的人力資源模式已經(jīng)滿足不了新時(shí)代企業(yè)的發(fā)展要求了，因此人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴這種新的模式便出現(xiàn)了。本文便分析了人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的特點(diǎn)和功能，對(duì)人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的四種典型模式進(jìn)行了探究，希望能對(duì)人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式的發(fā)展提供幫助。

關(guān)鍵詞：人力資源;業(yè)務(wù)合作伙伴;概念;新模式

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)對(duì)人力資源管理有了更高的要求，現(xiàn)如今，人力資源部門和業(yè)務(wù)單位的聯(lián)系需要更加緊密，并且要為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃提供幫助。人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴就是在人力資源職能細(xì)化和升級(jí)這一背景下出現(xiàn)的。它和人力資源專家、人力資源共享中心一起，被稱之為人力資源管理的“三駕馬車”。

1.人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的概念

人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴又被稱之為HRBP，是單位人力資源部門分配到細(xì)化的實(shí)體業(yè)務(wù)單位的人力資源管理者，協(xié)助實(shí)體業(yè)務(wù)單位管理層發(fā)掘人才、幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃、培養(yǎng)員工的職業(yè)能力是人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴最主要的工作[1]。人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴可以很好地連接人力資源部和所派單位的業(yè)務(wù)經(jīng)理，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴既要清楚了解所派單位的詳細(xì)業(yè)務(wù)情況，還要發(fā)揮好HR的各項(xiàng)職能。幫助所派實(shí)體業(yè)務(wù)單位協(xié)調(diào)員工關(guān)系，協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng)理采取科學(xué)合理的人力資源管理技巧來管理員工。與此同時(shí)，要通過人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的專業(yè)能力去發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)單位中可能存在的隱性問題并且及時(shí)列出問題清單、提出相應(yīng)的解決方法，遇到自己無法解決的問題，需要請(qǐng)求人力資源專家的幫助，以期更好地解決業(yè)務(wù)單位人力資源方面存在的實(shí)際問題。

2.人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的職能

人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴和傳統(tǒng)的人力資源管理人員有差別，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴有獨(dú)特的職能，所以人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴必須清晰自己的職能要求，發(fā)揮自身最大的作用。而人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的職能，可以總結(jié)為以下六點(diǎn)：①人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴要切實(shí)地參與業(yè)務(wù)單位的實(shí)際業(yè)務(wù)，和業(yè)務(wù)單位管理層一起承擔(dān)管理工作，清楚地了解所在單位工作人員的情況，收集整理員工的績效結(jié)果、自身技能和成長規(guī)劃等信息。另外，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴必須十分清楚業(yè)務(wù)經(jīng)營情況和重要的業(yè)務(wù)流程，熟悉業(yè)務(wù)單位對(duì)人員能力和素質(zhì)的要求。②人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴并不是一個(gè)孤立的人力資源管理人員，需要和人力資源部建立緊密的聯(lián)系，和人力資源專家中心合作，協(xié)調(diào)發(fā)現(xiàn)所在單位在人力資源管理方面存在的問題，并且提出有效的解決方案[2]。另外，需要及時(shí)跟蹤方案的實(shí)施情況，針對(duì)方案是否有效進(jìn)行及時(shí)的溝通反饋，確認(rèn)方案的結(jié)果。在實(shí)施過程中，要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行及時(shí)地挑戰(zhàn)，保證高效地解決所在單位在人力資源管理方面存在的問題。③人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴要配合所在業(yè)務(wù)單位的管理層，結(jié)合業(yè)務(wù)特色，建立健全的、符合業(yè)務(wù)單位發(fā)展需要的人才發(fā)展通道。另外，要根據(jù)人才情況，設(shè)計(jì)多種類型的職業(yè)發(fā)展通道，建立健全符合本單位發(fā)展規(guī)劃、人才發(fā)展需求的動(dòng)態(tài)職業(yè)人才發(fā)展通道。④人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴要根據(jù)所設(shè)計(jì)的人才發(fā)展通道，定期地開展培訓(xùn)管理。包括對(duì)培訓(xùn)需求的分析、方案的制訂和修正、培訓(xùn)課程的開發(fā)、培訓(xùn)師的培養(yǎng)和挑選等等。培訓(xùn)管理在人才發(fā)展中有著至關(guān)重要的作用，培訓(xùn)是否有效、是否具有針對(duì)性，決定了人員能否具有學(xué)習(xí)提高的積極性。⑤人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，建立健全的、所在業(yè)務(wù)單位的人力資源管理體系。包括人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、薪資績效管理、培訓(xùn)體系的搭建和招聘制度等等。另外，還要相對(duì)應(yīng)地制定方案執(zhí)行規(guī)劃，保證這些管理方案能夠有效實(shí)施。⑥要全力支持和推動(dòng)所在業(yè)務(wù)單位形成積極向上的文化氛圍，良好的文化氛圍能夠推動(dòng)公司的發(fā)展，促進(jìn)人力資源合作伙伴業(yè)務(wù)的開展。同時(shí)，這樣的文化氛圍可以催生良好的人文文化，有利于人才的發(fā)展[3]。

3.人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的4種模式

3.1初級(jí)BU-HR

人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的出現(xiàn)絕不是偶然，隨著人力資源管理本身不斷發(fā)展，HR的職能越來越豐富，再加上企業(yè)越來越個(gè)性化，一些傳統(tǒng)的人力資源管理智能已經(jīng)不再能滿足企業(yè)的個(gè)性化要求了，所以人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴就應(yīng)運(yùn)而生。在最初，有一些企業(yè)會(huì)把HR分派給各個(gè)業(yè)務(wù)單位，讓HR更加了解和貼近本單位的業(yè)務(wù)，以滿足業(yè)務(wù)單位對(duì)人力資源管理的需要。但是部分企業(yè)只是單純地將HR職能進(jìn)行了拆分，派發(fā)給各個(gè)業(yè)務(wù)單位，并沒有建立健全統(tǒng)一的人力資源服務(wù)支持網(wǎng)[4]。所以，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴就只能整天忙于一些繁瑣的業(yè)務(wù)單位事務(wù)，并不能很好地發(fā)揮人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的戰(zhàn)略職能，只是單純的是一個(gè)業(yè)務(wù)單位的人力資源管理。企業(yè)以對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行更好地服務(wù)為目的，在業(yè)務(wù)單位設(shè)置了HR，提供人力資源管理的支持，想要更加的靈活和貼近業(yè)務(wù)，但是組織的環(huán)境和管理的模式?jīng)Q定了這種形式的效果并不理想。因?yàn)檫@樣的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴只是割裂的個(gè)體，并不能合力發(fā)揮人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的更多職能，所以這樣的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴被稱之為“初級(jí)BU-HR”。

3.2業(yè)務(wù)型HR-BP

不斷優(yōu)化人才配置就是業(yè)務(wù)型HR-BP的重點(diǎn)工作，業(yè)務(wù)型HR-BP需要最大可能挖掘人才，發(fā)揮人才資源的優(yōu)勢(shì)，以此來支持企業(yè)更好地發(fā)展。業(yè)務(wù)型HR-BP主要的工作內(nèi)容如下：首先業(yè)務(wù)型HR-BP是業(yè)務(wù)單位的合作伙伴，需要保障業(yè)務(wù)單位的用人需求，同時(shí)要發(fā)揮人才管理、向人力資源部提供業(yè)務(wù)需求等基本職能。一般來說，一些高速發(fā)展的行業(yè)或是業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛的單位，都會(huì)配置HR-BP職能。因?yàn)檫@樣的企業(yè)和單位會(huì)具備崗位空缺、工作量大、人員短缺、素質(zhì)參差不齊等特點(diǎn)，急需HR-BP的協(xié)助管理。通常，業(yè)務(wù)單位要著眼于業(yè)務(wù)本身的業(yè)績、利潤和發(fā)展方向等等，而業(yè)務(wù)型HR-BP就要主管人力方面。所以，業(yè)務(wù)型HR-BP的綜合素質(zhì)要求更高，不但要具備較為優(yōu)秀的專業(yè)能力，履行好崗位的職責(zé)，還要有一定的管理技巧，可以輔助業(yè)務(wù)單位管理層對(duì)工作人員進(jìn)行監(jiān)督和管理。

3.3文化型HR-BP

和業(yè)務(wù)型HR-BP不一樣的是，文化型HR-BP會(huì)對(duì)文化領(lǐng)域的內(nèi)容更加關(guān)注，比如一個(gè)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。在企業(yè)的日常運(yùn)營時(shí)，文化型HR-BP可以采取以下措施來推動(dòng)企業(yè)文化的發(fā)展：①制定明確的制度。明確的制度可以給員工理解問題、處理業(yè)務(wù)等提供行動(dòng)依據(jù)。②完善企業(yè)的評(píng)估體系。在企業(yè)運(yùn)營時(shí)要有效地監(jiān)督和管理各部門的工作，對(duì)業(yè)務(wù)單位的工作進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估[5]。③建立減去獎(jiǎng)懲機(jī)制。在實(shí)際工作中，要做到這三點(diǎn)其實(shí)并不簡單，需要考慮到所在業(yè)務(wù)單位的實(shí)際業(yè)務(wù)、結(jié)構(gòu)組織、核心管理人員等，這些都增加了HR-BP的工作難度。另外，企業(yè)文化型HR-BP在踐行工作時(shí)，要利用我國優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化來推動(dòng)公司企業(yè)文化的搭建，提升員工的集體榮譽(yù)感和責(zé)任心，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力、提高企業(yè)的競爭力。

3.4高級(jí)BU-HR

和初級(jí)HR-BP相比，高級(jí)BU-HR還要履行業(yè)務(wù)型HR-BP和文化型HR-BP的職能，然后根據(jù)企業(yè)的需要挑選重點(diǎn)。另外，高級(jí)BU-HR有著完備的后臺(tái)支持。高級(jí)BU-HR的發(fā)展不能想著一蹴而就，需要通過多方面的調(diào)整才能實(shí)現(xiàn)。首先應(yīng)該提升相關(guān)工作人員的整體素質(zhì)和專業(yè)能力，提升員工的工作能力，這也是高級(jí)BU-HR的工作要點(diǎn)。另外，可以將人力資源部門較為優(yōu)秀的員工分配到領(lǐng)導(dǎo)自身比較精通的業(yè)務(wù)單位，建立健全服務(wù)模型，提高專業(yè)化程度，用這些實(shí)踐結(jié)果來推動(dòng)高級(jí)BU-HR的發(fā)展[6]。

4.人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴管理模式存在的問題

目前，在企業(yè)中已經(jīng)開始廣泛應(yīng)用人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式，不過并非所有的企業(yè)都能夠最大限度地發(fā)揮人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的職能作用。相反，假如企業(yè)不能很好地利用人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，就會(huì)給企業(yè)造成較大的負(fù)擔(dān)。而目前人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴管理模式中還存在以下問題：①有部門企業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)忽視了人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的重要性。部門領(lǐng)導(dǎo)覺得人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴并不能對(duì)企業(yè)的發(fā)展提供很好地幫助，甚至覺得人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴是高層管理安排的“眼線”，所以不愿意積極地配合人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的日常工作。②沒有明確的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴管理體系。不同的企業(yè)，有著不同的發(fā)展訴求，對(duì)人力資源管理有不同的要求，所以人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴在不同的企業(yè)有著不同的管理體系。在一些企業(yè)單位中，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴既要對(duì)人力資源管理部門匯報(bào)工作，也需要向單位的領(lǐng)導(dǎo)者匯報(bào)工作，甚至因?yàn)殚L時(shí)間和部門領(lǐng)導(dǎo)人接觸，導(dǎo)致人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴慢慢變成了單位領(lǐng)導(dǎo)的助理，參與一些和本職工作無關(guān)的工作，讓人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的專業(yè)性大打折扣[7]。③企業(yè)沒有給人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴提供盡可能的支持。部門企業(yè)忽視了人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的重要性，沒有給予足夠的重視。很多時(shí)候，部門領(lǐng)導(dǎo)人并不清楚人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的具體職能，不理解人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的日常工作，這就使得人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的利用率降低，兩者之間的合作不夠密切。同時(shí)，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴根據(jù)業(yè)務(wù)單位實(shí)際問題提出的解決措施也會(huì)被這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所采納，導(dǎo)致人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的工作最終流于形式，并沒有發(fā)揮實(shí)際的作用。④人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的工作脫節(jié)。有時(shí)候，為了配合單位領(lǐng)導(dǎo)人的工作，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴會(huì)參與一些和自身職能不相符的工作，比如整理部門檔案，幫領(lǐng)導(dǎo)擬定會(huì)議文件，記錄會(huì)議紀(jì)要等等，這些工作讓人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴很難專注于自己的本職，因此無法及時(shí)地發(fā)現(xiàn)單位存在的問題，提出相應(yīng)的解決措施。⑤人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴和單位領(lǐng)導(dǎo)人出現(xiàn)矛盾。有時(shí)候，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴和業(yè)務(wù)單位的領(lǐng)導(dǎo)之間可能會(huì)產(chǎn)生意見不合、性格不合的情況，這導(dǎo)致雙方之間有矛盾，阻礙了雙方的有效合作。

5.人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴問題的解決措施

鑒于這些切實(shí)存在的問題，可以嘗試?yán)靡韵路椒ㄈソ鉀Q：①人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴應(yīng)該和單位領(lǐng)導(dǎo)人建立起親密的聯(lián)系。要讓單位領(lǐng)導(dǎo)人意識(shí)到人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴這個(gè)崗位的職能和重要性，清楚人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴給業(yè)務(wù)單位帶來的有利影響，增強(qiáng)業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的信任，加強(qiáng)合作。②建立健全的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴管理體系。人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴應(yīng)該直接向人力資源主管部門進(jìn)行匯報(bào)，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)所造成的混亂，清除人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴發(fā)揮自身職能的障礙。③業(yè)務(wù)單位管理者應(yīng)該為人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的工作提供大力的支持。給予人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴充分的信任，支持人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的日常工作開展，重視人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴職能的發(fā)揮，加強(qiáng)合作。④設(shè)置人力資源服務(wù)中心和人力資源專家中心。建立健全薪酬福利制度。同時(shí)設(shè)置專家組為人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴日常的工作提供專業(yè)的建議和支撐。人力資源服務(wù)中心和人力資源專家中心的設(shè)立主要是為了使人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴能擺脫日常業(yè)務(wù)單位的繁瑣事務(wù)，讓人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴能夠?qū)Ｗ⒙男凶陨砺毮?，將自身作用最大化地發(fā)揮。

結(jié)束語：

在社會(huì)高速發(fā)展的今天，一定會(huì)有越來越多的企業(yè)使用人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式來協(xié)助管理者更好地管理企業(yè)，隨著社會(huì)和企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)對(duì)HR的要求也會(huì)越來越個(gè)性化，而HR-BP的自身職能也會(huì)進(jìn)一步完善，在HR-BP轉(zhuǎn)型和發(fā)展的過程中，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身實(shí)際情況和發(fā)展規(guī)劃，為HR-BP制定科學(xué)合理的發(fā)展策略，以此來提升企業(yè)的行業(yè)競爭力和自身的應(yīng)變能力。另外，隨著時(shí)代的進(jìn)步，關(guān)于HR-BP的模式也會(huì)有更多的探究和創(chuàng)新，并且在企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)活動(dòng)中進(jìn)行實(shí)踐，來幫助企業(yè)更高效的發(fā)展。

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