企業(yè)高質量安全文化建設探討

液化空氣（中國）投資有限公司 言小雄｜文、圖

企業(yè)安全文化是一種“軟實力”，是一個企業(yè)提高安全績效的關鍵因素。安全部門為了在企業(yè)里建設一個持續(xù)穩(wěn)定的安全文化，需要了解它的內(nèi)涵、與之相關聯(lián)的元素及引導員工不僅僅在遵守規(guī)則的條件下安全生產(chǎn)，而且能將自己置身于一個外延至整個組織、良好的企業(yè)安全文化環(huán)境中工作，而這種企業(yè)安全文化熏陶下的員工自然能將它傳播到社會、家庭、生活的各個方面，好的安全文化潛移默化地牢牢印記在員工的精神世界里，并轉變?yōu)楹玫陌踩晳T和做法。

企業(yè)安全文化建立在：安全技術；安全管理體系；組織和個體因素這三大基石之上。本文著重討論組織因素、組織與個體行為因素的影響作用。

組織因素的影響

1946 年，彼得·德魯克首次提出“組織”的概念，并且奠定了組織學的基礎?！敖M織” 即由若干個人或群體所組成的、有共同目標和一定邊界的社會實體。在一個企業(yè)，組織可以是整個集團，或一個子公司，或者一家工廠，一條業(yè)務線，或者由共同興趣愛好者組成的社團，數(shù)量眾多, 有的嚴格，有的松散。但同一個員工在企業(yè)內(nèi)部可能分屬不同的組織，即組織成員間會有重疊。當談及企業(yè)安全文化及組織因素的影響時，這里的“組織”應該指企業(yè)里所有的“組織”，但本文提及的“組織”指企業(yè)經(jīng)營架構里，成員有正式任命或聘任為經(jīng)營而成立的實體。最大的就是集團公司，如涉及跨國企業(yè)，可以考慮所在國家的子公司這一層級作為企業(yè)當?shù)刈畲蟮慕M織，本文主要討論子公司這一層面，同時兼顧組織的子集，它們是對企業(yè)安全文化推進具有最大影響的組織。

安全領導力

組織的領導力首先是子公司的執(zhí)行領導層成員的安全領導力。由上而下，企業(yè)每個層級的領導層成員將繼續(xù)在其子集里發(fā)揮并傳遞這種普遍的安全領導力，直到每個人都成為安全領導力的代表并傳遞到家人、社會中。一個企業(yè)管理層的安全領導力具體體現(xiàn)在下面6 點：

一是安全愿景。創(chuàng)造并溝通安全愿景，對組織來說，就是一個現(xiàn)實的、可信的、有吸引力的安全未來。當前許多公司追求的是零職業(yè)傷害，包括事故和職業(yè)病，提出零傷害的安全愿景并讓組織成員的理念轉變是一項重大變化。相對來講，“干多錯多，出點事難免”這種常見的說法在安全領導力消極的組織里就可能有市場，而這樣的安慰劑會干擾企業(yè)樹立正確的安全觀。因此，必須通過組織各層級的領導發(fā)揮安全領導力作用，正本清源，通過各種溝通渠道，闡明安全愿景的必要性、可能性及達成的方法，以及成員努力的方向。

筆者從工作經(jīng)驗中體會到，安全愿景的溝通工作還需要講究藝術性，需要利用有效的方式，讓安全愿景長久地樹立在成員的意識里，例如每年可以進行一次安全宣誓。安全部門工作的部署和推動目的是讓組織成員理解、贊同它，并自覺地保持一致，所以這項工作既要理性，也講究藝術性，因此安全團隊和營銷策劃團隊一起合作，效果可能更好。

二是給安全應有的地位。表面上，我們都在講安全、尊重安全，企業(yè)領導和成員也都知道“安全第一”。為什么還要提出“給安全應有的地位呢”？每個組織都有專職（或兼職）安全人員，怎樣理順安全人員和其他人員在生產(chǎn)中的關系，將專職安全人員和其他成員對提高安全的努力結合地更好，只有在重視安全的管理層帶領下，安全才會得到它應有的地位。

給安全應有的地位，不僅涉及組織領導層，也包含組織各成員對安全的態(tài)度。首先需要滿足法律法規(guī)的基本要求，如配置專業(yè)安全人員，提供安全的作業(yè)環(huán)境等；而且需要組織堅持不懈地做好安全方面的工作，不僅在口頭上，還要落實到每個具體的事情上。

另外，體現(xiàn)給安全應有的地位的場合是：在生產(chǎn)任務緊或眾多承包商在現(xiàn)場作業(yè)時，組織成員是否存在“走捷徑”、讓落實安全措施為完成生產(chǎn)任務讓行的情況，這種現(xiàn)象是否普遍存在？安全管理人員可以通過對檢修期間記錄的不安全事項、隱患排查、幸免事件進行分析，統(tǒng)計“走捷徑事件”并查找原因，以此獲取組織內(nèi)不同工廠之間的差別，根據(jù)重復發(fā)生的不安全事件及“走捷徑”的次數(shù)判斷子組織（如工廠這一層面定義為子組織）給予安全的地位如何，再對癥下藥，積極采取措施予以改進。

三是領導的示范性和一致性。領導的示范性有很多內(nèi)容，具體來說，組織從上往下，各級領導對安全要有一個堅定的承諾！這個承諾通過不同的方式得以體現(xiàn)，其中就包含“示范性”。領導對安全的態(tài)度及其日常工作傳遞給組織成員的信息，決定了承諾的含金量。也就是說，一個組織的安全體系建立以后，領導的言和行要起到樣板的作用，要時刻確保組織成員的信任，一個普通成員的不安全習慣和組織領導（該層級里職位最高的領導）的不安全習慣對組織成員造成的影響是不可同日而語的。所以領導不僅需要參加基礎的安全培訓教育，還需要積極參加各種安全活動，以豐富安全知識和經(jīng)驗。

因為不同層級領導的職業(yè)成長背景不同，并且對安全知識的掌握上也存在差異，因此組織里負責設計安全培訓計劃的人員，要充分考慮為不同層級領導設置有針對性的安全培訓課程，以保證領導的示范性及其安全領導力可以促進企業(yè)安全文化建設。需要注意的是領導的示范性不是為“示范”而去做，而是領導接受了一定的安全培訓教育，嚴于律己、以身作則、實踐“安全第一”的自然表露。

四是發(fā)展團隊合作精神。任何組織都提倡發(fā)展團隊合作，在安全文化語境里，賦予其意義是：首先每個成員都具有這樣的理念 “對自己的安全負責；他人、同事的安全我有責”。而且每個成員不僅自己遵守，還幫助其他成員遵守各項程序、制度、標準要求；在工作中不僅自己注意安全，當發(fā)現(xiàn)他人不安全行為或存在危險、危害條件時，能及時告知他人，并留心他人的安全、關注他人的健康及情緒狀況且給予必要幫助；成員樂于且積極分享好的安全習慣，事故、事件的經(jīng)驗教訓；領導要營造一種組織內(nèi)部成員主動報告不安全事件及條件的氣氛，鼓勵他人實施其決定和解決方案，必要時對方案進行討論、調(diào)整，建立成員間的信任，容許良性沖突，不做老好人；及時回復成員提出的每一個安全方面的問題。最后達到組織內(nèi)的成員將安全作為一項集體榮譽并予以堅決維護。

五是安全領導力要在作業(yè)現(xiàn)場得到體現(xiàn)。各級組織的領導可以考慮但不限于以下內(nèi)容：

當開發(fā)或應用安全工具時（如安全檢查表、工作危害分析），尋求員工的承諾和積極參與；正確佩戴個體防護裝備（PPE）；定期進行安全檢查/走訪；定期參與風險評估；定期參加安全會議。

安全領導力不僅是組織中領導者應具備的，同時還要通過授權及責任制的實施，在員工中培養(yǎng)這種安全承諾，使安全領導力在工作現(xiàn)場轉化為一種對安全的自主責任和行為。

六是認可并宣傳良好的做法，嚴格實施紀律制度。首先，良好的安全實踐要利用盡可能多的方式予以宣傳；其次對違反安全管理規(guī)定的行為，紀律懲處必須嚴格依規(guī)、公正執(zhí)行，且這不僅針對組織成員，還應包括承包商。

組織在安全文化框架里塑造個體的行為

首先組織、團隊（統(tǒng)稱組織）需要明確對員工行為的要求，以及對員工行為的期待。組織可以通過多種方式和組織內(nèi)的成員進行充分溝通，開發(fā)并告知標準的行為模式和特定的行為方式。如采用程序、電郵、內(nèi)部通告信、安全會議、行為安全訪談、非正式交談等方式。還可以針對不恰當?shù)男袨檫M行溝通，也可以通過表揚等方式鼓勵好的行為實踐。

組織應培養(yǎng)成員積極的安全態(tài)度，促進支持安全行為的態(tài)度和信念。要在一線成員之間建立強大的安全文化，采取有效的措施鼓勵全員看到或發(fā)現(xiàn)不安全行為或態(tài)度時，應采取恰當?shù)姆绞饺ゼm正。引導支持安全行為的正確態(tài)度、理念成為組織的共同價值觀。組織的領導們需要多采取開放且非正式的交談的方式營造一種良好的安全氛圍。

規(guī)范成員行為需要一套完善的安全體系作為基礎保障，包括安全政策、程序、法規(guī)、標準、安全規(guī)則。針對一些特定的不安全行為，應將之納入“高壓線”管理，只要觸犯，必受嚴格紀律處理。

組織需要培養(yǎng)成員個體養(yǎng)成的價值觀、信念和態(tài)度，具體來說：

價值觀：不僅自己的安全重要，同事、他人的安全也很重要；每個來上班的人都要安全地回家。

信念：看到不安全的行為或狀況，如果我說出來，一定會有效果；如果我不采取行動，接著發(fā)生了任何事故或不利的事件，我都會有責任。

態(tài)度：在工作場所，人身安全和職業(yè)健康最重要。

要使組織成員養(yǎng)成良好安全行為習慣，筆者總結了以下引導個體安全行為的思考：

一是組織要在內(nèi)部分享良好實踐并嚴格執(zhí)行獎懲制度。獎勵安全行為就是強化行為的安全。不安全行為有一個特點，就是“自然”強化現(xiàn)象，因為有的違章者以為更省力、省時，而事故不會發(fā)生在他身上。因此，組織需要采用懲罰機制來阻斷不安全行為的強化。

二是個體的生理系統(tǒng)和心理系統(tǒng)發(fā)生相互影響。如上崗前生理狀態(tài)不佳，過度疲勞，生病等就會影響其行為，造成操作的安全性下降。因此，安全管理者要日常觀察每個成員的精神狀態(tài)，并在需要的時候及時采取措施。

直接影響個體安全作業(yè)的外部環(huán)境，既有物理環(huán)境，如作業(yè)區(qū)域的大小，采光照明等；也有社會組織環(huán)境，包括上級的領導作風、制度、人際關系，尤其要關心群體中的人際非良性沖突。

三是在生產(chǎn)作業(yè)活動中，個體需有4 種心態(tài)介入工作：自發(fā)驅動，自我實現(xiàn)；需要完成工作任務；合作；服務至上。無論個體持哪種心態(tài)，組織都需確保個體能滿足本職工作的安全職責，并在更廣范圍的意義上承擔安全責任，后者更能衡量一個組織的安全文化的成熟程度。

在工作場所，個體要理解他（她）需要做什么，以及這樣做的原因；遵守所有相關的安全規(guī)則、程序；主動了解辨識風險及相應削減風險的措施。這是個體工作內(nèi)的安全職責。

組織做的工作主要有規(guī)則和程序的制定、宣貫和培訓、監(jiān)督檢查及安全行為訪談等。

強調(diào)“安全”是每個組織成員的“份內(nèi)事”，這是組織應長期宣傳的內(nèi)容之一。組織需要引導其成員每天對安全管理有投入，這里的“投入”不是指通過日常安全地工作，或者通過如安全委員會或其他正式的渠道去做什么事情，而是一種個體自發(fā)的對安全管理“輸入”式的投入；組織領導要避免人員間因工作形成的關系在對待安全問題上演變成私人間的老好人關系，要建立群體間的互信，減少“我們”與“他們”的阻礙。將工作場所的HSE 管理及活動盡可能細化并納入年度HSE 計劃里，讓成員以積極的心態(tài)投入到本職工作，以及之外的HSE 管理或者活動中。此外組織領導要激勵成員多分享信息及心得體會。

組織建設安全文化的過程

工業(yè)企業(yè)界對安全的了解、實踐及管理歷史上經(jīng)歷了如圖1 所示的幾個階段，對安全管理的實踐體現(xiàn)了企業(yè)的安全文化類型（表1）。

圖1 工業(yè)界安全工作經(jīng)歷的不同歷史階段

表1 安全實踐與安全文化的相關性

當一個企業(yè)進入上面描述的第6 個階段時，即著手建設高質量安全文化階段，可以參考如下流程：

診斷：評估目前的安全文化狀況，可以采用成熟度評估法對集團公司下屬子公司及工廠等進行評估。組織需要召集專家編制成熟度評估表，制訂項目計劃予以實施。

愿景：根據(jù)評估結果，提出要達到的安全文化的層級。

計劃：制定具體的行動方案及時間表。

實施：強調(diào)管理者的領導力，實施行為安全訪談計劃，這樣的具體計劃可以有很多。

錨定：這是安全文化持續(xù)性的基礎。

組織期待群體朝著更高一層安全文化邁進，需要制訂一整套計劃，與成員進行充分溝通，培訓他們并且在實施過程中與他們共同前進，這個過程不會像一條直線提升那么快，而可能如圖2 所示，在開始階段，由于缺乏凝聚的共同信念，出現(xiàn)群體無意識抵抗，隨著大家共同努力，積極的安全文化成為組織的主流意識時，安全文化才會逐步強大，并出現(xiàn)呈螺旋狀上升之勢，達成愿景。

圖2 安全文化建設過程中群體的反應變化階段

圖3 安全文化轉變的曲線

在不同的地區(qū)，不同的企業(yè)，安全文化的積極程度體現(xiàn)了一個組織在安全方面的整體行為方式和思考方式，它在組織內(nèi)大范圍地被分享和被成員接受。

企業(yè)的安全文化建設是一個需要持之以恒的系統(tǒng)工程。構建高質量安全文化環(huán)境的基石之一是建立安全管理體系。僅有一個齊全的安全管理體系還不夠，在硬件完善的基礎上，軟實力建設也需跟進，它會反過來影響安全管理體系的有效實施。安