掌控4S店運(yùn)營(yíng)的100張圖（83）

谷朝峰

第99 張圖：運(yùn)營(yíng)控制效率提升

根據(jù)卓越運(yùn)營(yíng)領(lǐng)先戰(zhàn)略模型，在經(jīng)營(yíng)管理者完成了以系統(tǒng)定位與人力管理的初始化構(gòu)建后，管理就進(jìn)入到運(yùn)營(yíng)控制階段。企業(yè)在運(yùn)營(yíng)管理周期（年度、季度或月度）是否能將制定的各項(xiàng)管理策略切實(shí)地落地執(zhí)行，在很大程度上，也要取決于運(yùn)營(yíng)控制管理的有效性。因此，這個(gè)階段正是4S 店的各經(jīng)理人，特別中基層管理者進(jìn)行常態(tài)化管理的重點(diǎn)。

運(yùn)營(yíng)控制效率提升模型可以幫助管理者清晰地掌握當(dāng)期運(yùn)營(yíng)控制提升的方法（圖99a）。由模型可以看出，運(yùn)營(yíng)管控的方向是按效益管理、客戶管理與質(zhì)量管理3 個(gè)維度切入的。這意味著對(duì)于運(yùn)營(yíng)的各模塊主體（如銷(xiāo)售部、售后部和市場(chǎng)部等部門(mén)），都應(yīng)按這3 個(gè)緯度識(shí)別出本部門(mén)管理的關(guān)鍵控制指標(biāo)，并以此作為聚焦管理的控制方向。

對(duì)于關(guān)鍵控制指標(biāo)，管理者不妨將其可看作是各業(yè)務(wù)/職能部門(mén)從當(dāng)期運(yùn)營(yíng)控制指標(biāo)的集合體中所選擇的量化管理指標(biāo)。集合體主要包括4 個(gè)部分，分別為經(jīng)營(yíng)預(yù)算目標(biāo)、KPI管理體系、業(yè)務(wù)流程目標(biāo)和崗位工作目標(biāo)。其中，經(jīng)營(yíng)預(yù)算目標(biāo)衡量的是效益管理成效;業(yè)務(wù)流程目標(biāo)與崗位工作目標(biāo)主要衡量是客戶與質(zhì)量管理;而KPI 管理體系則基于BSC 框架的邏輯構(gòu)建的，本身就包含了對(duì)財(cái)務(wù)、客戶和質(zhì)量目標(biāo)的切分。

在明確了管控方向之后，管理者就可以基于控制方向進(jìn)行精準(zhǔn)管理了。關(guān)于精準(zhǔn)管理的方法，我們?cè)谀Ｐ椭薪o出的管理要點(diǎn)，建議是資源保障、績(jī)效監(jiān)控與績(jī)效提升。

1. 資源保障

所謂資源保障，一方面是要求管理者再次確認(rèn)崗位工作涉及的工作標(biāo)準(zhǔn)是否齊全有效，例如相關(guān)工作流程是否已制定、下發(fā)以及培訓(xùn);另一方面要確保運(yùn)營(yíng)控制管理的組織機(jī)構(gòu)有效性，例如是否成立了運(yùn)營(yíng)持續(xù)改善小組并進(jìn)行了明確的分工。同時(shí)，還要檢核崗位流程執(zhí)行過(guò)程中，軟硬件的支持甚至是物質(zhì)激勵(lì)支持是否布置到位。

當(dāng)然，最重要是要明確日常運(yùn)營(yíng)管控的工具與管理方法。通常情況下，管理對(duì)標(biāo)的量化管理指標(biāo)會(huì)涵蓋在日常的日、周、月、季或年度報(bào)表中，而管理方法則會(huì)體現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)管控制度流程里，以做到全體管理者都“有法可依”。相關(guān)管理工具與方法，經(jīng)銷(xiāo)商可參照?qǐng)D99b 所示中的管理建議，并結(jié)合本店運(yùn)營(yíng)的實(shí)際需求進(jìn)行二次設(shè)計(jì)。

2. 績(jī)效監(jiān)控

績(jī)效管控通常以2 種方式進(jìn)行。第一種方式為現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)控，其管理方式包括管理者在現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)管理時(shí)， 查看執(zhí)行人的工作記錄，或現(xiàn)場(chǎng)觀察執(zhí)行人的工作狀態(tài)，抑或針對(duì)不合規(guī)行為進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)帶教輔導(dǎo)。第二種方式為借助管理工具的對(duì)標(biāo)分析，也就是管理者利用核心管控工具（圖99b 中工具示例），按照管理周期對(duì)監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)匯總，通過(guò)指標(biāo)達(dá)成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)缺口分析，從而進(jìn)行針對(duì)性的弱項(xiàng)提升。

3. 績(jī)效提升

績(jī)效提升是指管理者借助于核心管理工具中的《月度提升計(jì)劃跟進(jìn)表》工具，針對(duì)分析弱項(xiàng)提升計(jì)劃的落地執(zhí)行效果進(jìn)行閉環(huán)跟進(jìn)。在此，管理者不僅僅是監(jiān)控改進(jìn)計(jì)劃是否執(zhí)行完成，還要針對(duì)通過(guò)弱項(xiàng)改進(jìn)提升對(duì)崗位業(yè)績(jī)的反饋進(jìn)行評(píng)估，以作為下一個(gè)評(píng)價(jià)周期運(yùn)營(yíng)績(jī)效目標(biāo)調(diào)整優(yōu)化的依據(jù)（特別是業(yè)務(wù)流程目標(biāo)與崗位目標(biāo)調(diào)整優(yōu)化）。

關(guān)于運(yùn)營(yíng)控制效率提升模型應(yīng)用，可能有的管理者在采取了類(lèi)似的管控方法進(jìn)行運(yùn)營(yíng)控制后，總覺(jué)得提升效率不明顯。筆者結(jié)合經(jīng)銷(xiāo)商運(yùn)營(yíng)輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)這些管理者大多在以下3 個(gè)方面出現(xiàn)了管理短板。

（1）運(yùn)營(yíng)目標(biāo)未與數(shù)據(jù)報(bào)表管理工具合理關(guān)聯(lián)

管理者在運(yùn)營(yíng)控制中，運(yùn)營(yíng)目標(biāo)未與數(shù)據(jù)報(bào)表管理工具進(jìn)行合理關(guān)聯(lián)，且未按監(jiān)控周期形成常態(tài)化管理。通常來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)在月度、季度或年度《預(yù)算達(dá)成跟進(jìn)管理表》工具里，用作在月度、季度或年度預(yù)算執(zhí)行效果分析與提升專(zhuān)項(xiàng)會(huì)議管理。運(yùn)營(yíng)KPI 體系目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)在《KPI 體系達(dá)成跟進(jìn)管理表》里，用作每月的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)健康診斷分析會(huì)議管理（可與月度預(yù)算會(huì)合并進(jìn)行）。業(yè)務(wù)流程目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)在管理看板、各業(yè)務(wù)部門(mén)日、周或月報(bào)中，用于每天的業(yè)務(wù)報(bào)表匯總與周月度業(yè)務(wù)分析會(huì)管理。而崗位工作目標(biāo)則應(yīng)體現(xiàn)在群工作日?qǐng)?bào)里（如釘釘群、微信群組），以用于崗位職責(zé)的晨夕會(huì)自檢與匯報(bào)。

（2）未遵守組織目標(biāo)與崗位目標(biāo)的高度統(tǒng)一性原則

管理者在運(yùn)營(yíng)控制中，未遵守組織目標(biāo)與崗位目標(biāo)的高度統(tǒng)一性原則。例如我們所提供的管控工具《銷(xiāo)售/ 服務(wù)執(zhí)行層周計(jì)劃》、《銷(xiāo)售/ 服務(wù)執(zhí)行層周會(huì)表》和《銷(xiāo)售/ 服務(wù)管理層周會(huì)表》是按照一定邏輯設(shè)定的，即每周結(jié)束后顧問(wèn)崗位提報(bào)下周執(zhí)行計(jì)劃，每周結(jié)束后部門(mén)經(jīng)理主持執(zhí)行層周例會(huì)，以及每周一公司管理層召開(kāi)管理層周例會(huì)等。而很多管理者卻忽視了組織與崗位目標(biāo)一體化管理的側(cè)重點(diǎn)，沒(méi)有做到針對(duì)崗位細(xì)分的管理目標(biāo)協(xié)同進(jìn)行計(jì)劃預(yù)設(shè)、執(zhí)行結(jié)果分析與提升工作計(jì)劃設(shè)定。

以銷(xiāo)售/ 服務(wù)業(yè)務(wù)周會(huì)目標(biāo)管理控制為例，正確的做法應(yīng)是：銷(xiāo)售/ 服務(wù)經(jīng)理務(wù)必須確認(rèn)銷(xiāo)售/ 服務(wù)顧問(wèn)利用《銷(xiāo)售/ 服務(wù)執(zhí)行層周計(jì)劃》工具所完成的下周工作計(jì)劃設(shè)定，使工作計(jì)劃符合目標(biāo)達(dá)成合理性要求。在利用《銷(xiāo)售/ 服務(wù)執(zhí)行層周會(huì)表》或《銷(xiāo)售/ 服務(wù)管理層周會(huì)表》進(jìn)行目標(biāo)達(dá)成缺口分析時(shí)，務(wù)必做到管理層與業(yè)務(wù)顧問(wèn)協(xié)同對(duì)缺口問(wèn)題產(chǎn)生的共性/ 個(gè)性原因進(jìn)行識(shí)別，以共同制定出切實(shí)可行的弱項(xiàng)的提升計(jì)劃。而且管理者在執(zhí)行當(dāng)期行動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行力管理時(shí)，也要做到與執(zhí)行層一起分析并驗(yàn)證未有效執(zhí)行的原因。只有這樣，才能凸顯模型所倡導(dǎo)的，通過(guò)崗位化動(dòng)態(tài)管理提高崗位績(jī)效的管理理念。

（3）管理弱項(xiàng)指標(biāo)提升的方向不正確

在模型中已經(jīng)明確運(yùn)營(yíng)管控的方向是按效益管理、客戶管理與質(zhì)量管理3 個(gè)緯度切入的，意味著管理者應(yīng)將質(zhì)量與客戶類(lèi)指標(biāo)（主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程目標(biāo)與崗位工作目標(biāo)）作為日常管理的重心，而不是單獨(dú)從促進(jìn)某些財(cái)務(wù)指標(biāo)提升的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)上發(fā)力。事實(shí)證明，通過(guò)質(zhì)量與客戶類(lèi)指標(biāo)的有效提升，才會(huì)真正促成經(jīng)銷(xiāo)商財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的持續(xù)改良。

第100張圖：運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)自我提升

如何實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)績(jī)效的自我提升，是很多4S 店管理者普遍關(guān)心的一個(gè)熱門(mén)話題。顯然，這樣的管理者還沒(méi)有具備自主診斷企業(yè)，并且依據(jù)診斷結(jié)果系統(tǒng)、持續(xù)提升自身運(yùn)營(yíng)水平的能力。事實(shí)上，自我管理提升的方法并不是非常難得，企業(yè)管理者只要借助一定的工具，同樣也可以精準(zhǔn)地識(shí)別出當(dāng)前運(yùn)營(yíng)績(jī)效的狀態(tài)、問(wèn)題，并做出精準(zhǔn)有效的提升計(jì)劃。在此筆者給出了相應(yīng)的工具，那就是運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)自我提升模型（圖100a）。

運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)自我提升模型的主體分為3 個(gè)部分，分別為貫標(biāo)管理、科學(xué)管理與自主管理，代表了3 個(gè)層級(jí)遞進(jìn)的管理階段。在3 個(gè)管理階段的上方，有一個(gè)共同的“帽子”，即經(jīng)銷(xiāo)商運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，說(shuō)明各個(gè)階段的工作目標(biāo)都應(yīng)與當(dāng)前階段的企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致。注意，這里指的是當(dāng)前階段。事實(shí)上，在不同的發(fā)展階段，運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的完善程度是不同的，特別是在部門(mén)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)機(jī)制方面。管理水平達(dá)到的層級(jí)高度決定了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)實(shí)力與競(jìng)爭(zhēng)能力，而自主管理層級(jí)是4S 店管理者所追求的終極目標(biāo)。

但是現(xiàn)實(shí)情況卻是，根據(jù)多個(gè)汽車(chē)品牌經(jīng)營(yíng)管理狀態(tài)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在大部分的經(jīng)銷(xiāo)商還只處于貫標(biāo)管理和科學(xué)管理層級(jí)。以第2 個(gè)層級(jí)科學(xué)管理階段為例，管理檢核達(dá)成的重要標(biāo)志，是需要建， 全面的KPI 體系與崗位勝任力體系（前文中在卓越運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中提及到的崗位測(cè)評(píng)體系、認(rèn)證體系、專(zhuān)項(xiàng)技能提升體系與崗位績(jī)效KPI 管理體系）。從這個(gè)角度講，有多少經(jīng)銷(xiāo)商敢自信地講，已經(jīng)達(dá)到科學(xué)管理層級(jí)了呢？

在對(duì)管理層級(jí)管理提升有了初步的認(rèn)知后，為了幫助經(jīng)銷(xiāo)商管理者盡快定位與優(yōu)化提升當(dāng)前運(yùn)營(yíng)管理狀態(tài)水平層級(jí)，筆者在此給出4S 店管理者在應(yīng)用運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)自我提升模型時(shí)，應(yīng)當(dāng)把握的5 個(gè)管理要點(diǎn)。

1. 厘清各管理階段的管理使命與工作重點(diǎn)

（1）在貫標(biāo)管理階段，強(qiáng)調(diào)的是織織運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)的打造，主要內(nèi)容包括業(yè)務(wù)執(zhí)行/ 管理流程標(biāo)準(zhǔn)的建立、組織功能和架構(gòu)的對(duì)標(biāo)設(shè)計(jì)，崗位職責(zé)明確，是企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理必備的基礎(chǔ)。在這一階段，管理者應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)（ 流程、關(guān)聯(lián)制度與SOP） 的設(shè)計(jì)與執(zhí)行力，建議聚焦在現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)式管理，以控制標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的不合規(guī)行為。

（2）在科學(xué)管理階段，強(qiáng)調(diào)是通過(guò)績(jī)效管理確保崗位勝任力，主要內(nèi)容包括組織與崗位指標(biāo)的確立與考核、同時(shí)推行實(shí)施崗位勝任力的提升與評(píng)估。在這一階段，管理者應(yīng)特別關(guān)注績(jī)效KPI體系與激勵(lì)管理方案設(shè)計(jì)的合理性，以通過(guò)不斷優(yōu)化當(dāng)期崗位績(jī)效分析，來(lái)最大程度引導(dǎo)或激發(fā)有利于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的行為。

（3）在自主管理階段，強(qiáng)調(diào)的是運(yùn)營(yíng)能力的自我提升，主要內(nèi)容包括企業(yè)管理者與員工自發(fā)地定期協(xié)同，進(jìn)行運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的數(shù)據(jù)診斷分析，并針對(duì)弱項(xiàng)KPI 持續(xù)協(xié)同提升。在這一階段，管理者應(yīng)特別關(guān)注企業(yè)正能量的組織氛圍建設(shè)，并積極培養(yǎng)員工的自我目標(biāo)管理意識(shí)，以達(dá)成全員主動(dòng)參與、主動(dòng)創(chuàng)造和積極管理的自發(fā)行為。

需要說(shuō)明的是，關(guān)于各管理階段并不是相互獨(dú)立的管理層級(jí)概念。管理上一級(jí)都要建立在下一級(jí)階段運(yùn)營(yíng)完善的基礎(chǔ)上，而不是一個(gè)簡(jiǎn)單的跨級(jí)追求的關(guān)系，這一點(diǎn)對(duì)那些“急功近利”的管理者來(lái)說(shuō)要特別注意。試想如果沒(méi)有階段二健全的組織與崗位指標(biāo)體系，階段三定期運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)診斷或崗位提升計(jì)劃的有效性又還有多少呢？進(jìn)一步說(shuō)，如果沒(méi)有階段二的崗位績(jī)效激勵(lì)作為公式計(jì)算的基礎(chǔ)，單獨(dú)提升弱項(xiàng)KPI 指標(biāo)的意義又有多大呢？

（待續(xù)）