基于差序格局的企業(yè)組織內(nèi)部上下級行為決策博弈研究

李 平，丁 楓

(山東科技大學 經(jīng)濟管理學院,山東 青島 266590)

一、引言

“差序格局”是我國社會學家費孝通在1947年出版的《鄉(xiāng)土中國》中提出的概念，用以描述中國傳統(tǒng)社會人際關系的親疏遠近。這個概念認為，中國鄉(xiāng)土社會是以宗法群體為本位，人與人之間的關系以親屬血緣關系為中軸拓展出的網(wǎng)絡結構關系，呈現(xiàn)出一種差序格局。在差序格局下，每個人都以自己為中心結成社會網(wǎng)絡，就像把一塊石頭扔到湖水里，以此為中心點，在四周形成一圈一圈的波紋，波紋愈推愈遠、愈推愈薄，能放能收、能伸能縮，將“波紋”比作不同的社會圈層，離中心越近，關系越親近，反之關系越疏遠，這種關系會隨個人所處時間、空間的變化而變化。在中國語言文化中，“序”有等級之意，因此“差序格局”既包括橫向的親疏差距，也包括縱向的等級序列。領導的絕對權威，下級無條件地服從上級，這種等級鏈式的“金字塔”結構是中國社會“差序格局”的體現(xiàn)。

在中國傳統(tǒng)儒家思想影響下，費孝通的“差序格局”普遍存在于組織內(nèi)部，成為影響組織成員行為的重要文化因素，因此許多學者針對“差序格局”在組織內(nèi)部的影響進行了大量研究，研究內(nèi)容主要涉及三個方面的問題：一是對傳統(tǒng)社會環(huán)境下“差序格局”概念的認識及其演變，如閻明在《“差序格局”探源》中從思想文化層面進行探究，認為“差序格局”這一理念廣泛存在于道家楊朱學派與儒家學派的思想體系中，融合人類學領域親屬制度等研究不斷發(fā)展，是集多種學說為一體的理論概念；[1]胡安寧通過理論思辨與項目反應理論將“差序格局”進行了理論深化，將以個人為中心延伸出的“網(wǎng)絡結構差”與個體社會行為表現(xiàn)中的“等級化”緊密結合；[2]隨后蔡楊提出“差序格局”來源于傳統(tǒng)社會，同時作為一種不成文的規(guī)范約束著鄉(xiāng)土人情，已經(jīng)滲入中國傳統(tǒng)文化且能夠不斷成長[3]。二是在社會整體變遷過程中“差序格局”的表現(xiàn)及變化，如張江華探討了“差序格局”在“公共”社會形成過程中起到的影響，認為個人社會網(wǎng)絡中的“差序格局”是構成公共社會網(wǎng)絡的基礎結構，在公共領域的發(fā)展、變化中起到不容忽視的引導作用；[4]余泓波通過對江西村鎮(zhèn)居民進行實證研究，發(fā)現(xiàn)社會發(fā)展改變著“差序格局”的具體表現(xiàn)，從廣度與深度兩方面影響著農(nóng)民群體間信任關系；[5]侯東棟、王曉慧以流動人口為樣本，探討了“差序格局”對社區(qū)精神養(yǎng)成的積極作用[6]。三是從文化傳承角度探討“差序格局”對組織成員行為決策的影響，如馬戎通過對中西方文化及行為方式的對比，揭示“差序”以文化滲入形式對中國人行為決策方式產(chǎn)生著深遠影響；[7]周飛舟以喪服制度變化對“差序格局”這一理論進行分析，提出“差序”中的仁義、倫理、尊卑是大多習俗等形成的基礎；[8]謝守祥、呂紫璇認為，組織領導應當善用“差序格局”的正向引導力，通過對其的立體認知，明確上下級成員行為傾向，從而保證組織優(yōu)良運作[9]。

在中國企業(yè)組織內(nèi)部，“差序格局”的表現(xiàn)較為突出，王建斌提出，“差序格局”中權力距離和信任程度不同，使得組織內(nèi)部分為“圈內(nèi)人”和“圈外人”，這種“圈內(nèi)人”和“圈外人”結構使中國組織非正式結構與組織正式結構并存、相互作用，構成了組織運行的真正基礎。[10]

非正式組織最早于20世紀20年代后期由梅奧(George Elton Mayo)提出，他認為非正式組織是順應組織成員情感需要與社會需要產(chǎn)生的組織內(nèi)部結構[11]。Roethlisberger與Dickson摒棄了原有概念，對“非正式組織”重新進行了概念界定，他們認為，非正式組織是存在于組織成員之中的沒有被正式組織明確規(guī)定或者被正式組織描述得不夠的事實上的人際關系。[12]其后，Roethlisberger補充提出，非正式組織與正式組織只是同一領域不同維度的兩個分析性概念，而不是可分離的事物。

國內(nèi)對非正式組織的研究大致可以分為三個方面。一是對概念的界定進行梳理，如李國梁在大量國外研究的基礎上，深入剖析了非正式組織概念提出的理論研究過程，揭示了非正式組織理論的來源，總結了非正式組織理論的核心內(nèi)容。[13]二是借助現(xiàn)有理論對其產(chǎn)生的原因進行闡述說明，如李德民提出組織成員出于共同價值觀、共同傾向性、共同利益關系或社會交往需求等形成的非正式組織并非是牢固的，但緊密型的非正式組織成員常常具有高度的團隊歸屬感，并對團隊領袖人物產(chǎn)生忠誠；[14]鄒淑遠認為，非正式組織產(chǎn)生的原因是正式組織中制度、結構等的不完善；[15]宋晨基于自組織理論的研究提出，非正式組織本身證明了正式組織存在制度或結構的不平衡，其產(chǎn)生于組織并相對穩(wěn)定的存在于組織的這一現(xiàn)象說明非正式組織成員對某種價值觀的共同認可和追求，這種現(xiàn)象短時間內(nèi)難以被消除[16]。三是分析非正式組織對正式組織及其組織成員的影響，如王詢認為，企業(yè)中天然缺乏的不信任可以通過非正式組織引導消除，使企業(yè)組織凝聚力提高；[17]曹婧提出，非正式組織能夠促進員工主動性，打破正式組織成員因追求“穩(wěn)定”產(chǎn)生的“惰性”；[18]鄒淑遠證明，非正式組織彌補了組織中信息溝通、隱性知識共享的渠道缺陷。還有部分學者提出非正式組織的負面效應，如王利平與葛建華提出，非正式組織不受管理制度限制的發(fā)展將制約組織整體的規(guī)范化發(fā)展；[19]肖艷霞認為，非正式組織會降低組織績效，增加管理復雜度；[20]劉昕認為，非正式組織會加大資源浪費，拉低企業(yè)運行效率[21]。

綜上所述，相關文獻針對傳統(tǒng)社會環(huán)境下“差序格局”概念認識和變化進行深入研究，對“差序格局”在社會組織中產(chǎn)生的影響進行實證分析，從文化傳承角度探討“差序格局”對組織成員行為決策的影響。學者們認為，企業(yè)組織“差序格局”下產(chǎn)生的“圈內(nèi)人”和“圈外人”作為正式組織中的非正式組織普遍存在于中國企業(yè)組織內(nèi)部，并對這種非正式組織的理論淵源、形成原因和影響進行了大量研究，但目前針對非正式組織對正式組織影響的認識觀點尚未達成統(tǒng)一。

那么，在企業(yè)組織差序格局下，“圈外”員工是否會因期望成為“圈內(nèi)人”而主動工作并展現(xiàn)自己的能力呢？“圈外”員工是否會因企業(yè)不公平待遇心理失衡并作出離職決策呢？差序格局對員工的工作主動性有多大影響？對于這些問題，目前的研究尚沒有定論。因此本文針對企業(yè)組織內(nèi)部上下級之間的圈層差序關系，采取演化博弈方法進行量化分析，探究中國企業(yè)組織中圈層關系對上下級行為決策的影響，分析“圈內(nèi)人”形成與未形成兩種情況下員工與領導行為決策博弈的系統(tǒng)均衡狀態(tài)，為優(yōu)化中國企業(yè)組織管理、提高企業(yè)效益提出建議。

二、“圈內(nèi)人”形成過程中上下級行為決策博弈

在“圈內(nèi)人”形成過程中，領導者占據(jù)主導地位，根據(jù)員工努力工作程度評判是否接納其進入“圈內(nèi)人”范疇。此階段博弈預測在差序格局下員工是否會采取主動性行為并希望借此博得領導青睞成為“圈內(nèi)人”的程度，探究領導是否會因員工的主動行為產(chǎn)生接納其為“圈內(nèi)人”的意向，以及如何以親密的心理聯(lián)結對此類員工進行“掌控”。在不確定環(huán)境下，員工與領導層的行為構成完全信息動態(tài)博弈，理性員工入職后首先決定自己主動工作(進行額外工作)或不主動工作(保持正常工作量)，領導層根據(jù)員工的工作和態(tài)度考慮是否接納其為“圈內(nèi)人”，即在博弈中表示為矩陣(接納，不接納)。

(一)基本假設

1.員工層面收益變量

假設員工所完成的正常工作量為d，g表示其為單項任務付出的成本，包括時間、精力以及物質等方面的消耗，則員工正常工作量下會有gd的總付出成本；正常工作量下員工會得到P的薪酬。若員工希望成為領導的“圈內(nèi)人”，并愿意為此付出更多的勞動，假設額外工作量為c,則主動性員工總共需要付出gd+gc來表現(xiàn)自己的實力和才能。

一旦主動性員工達到領導“圈內(nèi)人”的心理地位，其在未來職業(yè)道路上將會更加順暢、在物質方面會得到額外收益、在犯錯誤時得到更少懲罰、有更多接觸稀缺資源的機會，本文將這些潛在收益設為變量O。員工成為“圈內(nèi)人”后，更大的信任程度和與領導更近的心理距離會使其獲得情感上的滿足，這是僅靠物質因素無法滿足的，本文將其設定為e。

2.領導層面收益變量

領導層面，假設對于員工單項工作考核需要的成本支出為k，則在正常情況下考察所需考核成本為kd，依據(jù)合同支付員工薪酬為P。同時企業(yè)組織因員工的工作完成可獲得收益b，即假設員工若保持正常工作量可為組織帶來bd的效益量。

為表彰員工工作主動性，企業(yè)組織除基本薪金外，還會給予其一定的獎金q，雖然多支出kc的考核成本，但是組織可以增加bc的效益量。

領導因接受一個主動工作的員工會獲得更多忠誠度，其產(chǎn)生的人力資源設定為l。根據(jù)情緒可蔓延性理論，當主動情緒擴散至整個組織，就會使整體績效w提升，使組織獲得巨大的發(fā)展動力。同理可知，領導若因其他原因接納一個不主動工作的員工成為“圈內(nèi)人”，會使其他員工產(chǎn)生不公平感知，整體工作績效w下降。

根據(jù)上述收益博弈的考量，員工的決策有“積極主動工作”和“正常工作”兩種，領導層有“接納員工成為‘圈內(nèi)人’”與“不接納”兩種。將博弈中雙方收益用博弈樹表示為圖1。通過對其收益量分析發(fā)現(xiàn)，在一次博弈中，理智的員工會選擇主動工作，領導層會接納其成為“圈內(nèi)人”，雙方都會獲得最大的收益，即“主動”“接納”是在上下級間一次博弈的最優(yōu)解。但是，在企業(yè)組織中各主體的行為博弈顯然不是一次性的，而是長期重復進行，因此本文加入動態(tài)演化博弈模型進行雙方行為分析。

圖1 “圈內(nèi)人”形成階段博弈樹

(二)收益期望函數(shù)的構建與動態(tài)復制方程

基于圖1博弈樹，假設員工有主動工作傾向的比例為x,則有不主動工作傾向的比例為(1-x)；領導接納員工成為“圈內(nèi)人”的幾率為y，則不接納員工的幾率為(1-y)。

在員工層面，主動工作的期望收益為：

U1=y(P+q+O-gd-gc+e)+(1-y)(P+q-gd-gc)。

(1)

不主動工作的期望收益:

U2=y(P+O-gd+e)+(1-y)(P-gd)。

(2)

此時動態(tài)復制方程表示為:

(3)

在領導層面，接納員工成為“圈內(nèi)人”的期望收益為:

μ1=x(bd+bc+w+l-P-q-kd-kc)+(1-x)(bd-w-P-kd+l)。

(4)

不接納員工的期望收益為:

μ2=x(bd+bc-P-q-kd-kc)+(1-x)(bd-P-kd)。

(5)

此時動態(tài)復制方程表示為:

(6)

將式(3)、式(6)求導可得式(7)(8)如下：

F′(x)=(1-2x)(q-gc)，

(7)

F′(y)=(1-2y)(l-w)。

(8)

根據(jù)以上復制動態(tài)方程及其導函數(shù)可知，除(0,0)(0,1)(1,0)(1,1)點外，當q=gc或l=w時，能夠使F(x)=0;F(y)=0。也就是說，當員工主動性工作得到的獎金與其付出的額外成本持平時，或某個員工能夠創(chuàng)造的價值等于一般團隊整體績效時，無論員工、企業(yè)作出何種決策都是穩(wěn)定決策。因此，進一步討論下述情況：

當F(x)=0時，則x=0或x=1。當F′(x)<0時，均衡點的結果取決于q與gc的相對大小，即q>gc時x=1為均衡點，否則x=0為均衡點。

當F(y)=0時，則y=0或y=1。當F′(y)<0時，均衡點取決于l與w的相對大小，即l>w時，y=1為均衡點，否則y=0為均衡點。

(三)局部穩(wěn)定性分析與Matlab仿真

因系統(tǒng)呈現(xiàn)動態(tài)變化，為進一步對博弈分析進行驗證，本文使用復制方程通過雅可比矩陣進行穩(wěn)定性分析，得到雅可比矩陣如下：

針對(0,0)(0,1)(1,0)(1,1)四個邊界均衡點進行穩(wěn)定性分析，可得表1。

表1 局部穩(wěn)定性分析

依據(jù)上述復制動態(tài)方程及參數(shù)假設，通過MATLAB軟件對“圈內(nèi)人”形成過程中上下級博弈進行數(shù)值模擬仿真。假設初始時間為0，演化截止時間為100，員工與領導分別采取主動，接納的概率依次設定為0.2，0.2；0.2，0.8；0.5，0.5；0.8，0.8；0.8，0.2。針對qgc、l>w、w>l四種不同情況，對相關參數(shù)設定如下(見表2)。

表2 “圈內(nèi)人”未形成情境下博弈雙方收益矩陣

表2 初始參數(shù)賦值

根據(jù)圖2可知，當lgc時，動態(tài)演化最終穩(wěn)定在(1，0)，即企業(yè)組織在足夠長的時間后會處于員工主動工作狀態(tài)，屬于積極穩(wěn)定。當l>w且qw且q>gc時，動態(tài)演化最終穩(wěn)定于(1，1)，在這兩種情況下，若某員工能力足夠大，領導層會將其接納為“圈內(nèi)人”。博弈雙方初始意愿不影響組織系統(tǒng)最終穩(wěn)定狀態(tài)，僅對到達穩(wěn)定狀態(tài)的時間產(chǎn)生影響。

圖2 領導-員工動態(tài)演化趨勢圖

(四)結果分析

企業(yè)組織內(nèi)員工通過信息交換溝通構成完全信息博弈環(huán)境，在差序環(huán)境下，領導層不會僅僅根據(jù)員工主動性行為拉近心理距離，使其成為“圈內(nèi)人”，但中國傳統(tǒng)等級文化、圈層文化潛移默化地影響著人們的觀念，組織內(nèi)員工對于差序格局并不會持抵觸情緒。在某個員工工作能力足夠大的情況下，領導層會將其納入“圈內(nèi)”，給予其更多的資源、特殊地位等，以此增強這類員工的企業(yè)歸屬感，從而獲得員工對企業(yè)更高的忠誠度。

現(xiàn)代員工或多或少受到西方公平理論、社會交換理論等思想的影響，其付出成本與收益回報必然影響行為決策。根據(jù)博弈演化結果，員工是否作出主動性工作決策受其付出成本與收益回報比值的影響；只要員工主動性工作能夠得到資金等的正向反饋，無論是否被領導層接納為“圈內(nèi)人”，員工都會大概率傾向于主動性工作，與領導是否接受其成為“圈內(nèi)人”無關，經(jīng)濟回報是影響員工主動性工作的關鍵因素。

三、“圈內(nèi)人”未形成情況下上下級行為決策博弈

(一)基本假設

1.組織層面收益變量

“圈內(nèi)人”并不是長久不變，且根據(jù)“圈內(nèi)人”形成過程中上下級行為決策博弈分析可知，大部分情況下員工無法憑借主動性工作躋身“圈內(nèi)”。未成為“圈內(nèi)人”的員工可能擁有利于企業(yè)發(fā)展的才能，一旦情感上的需求未得到滿足，其對組織忠誠度是否會下降？是否會產(chǎn)生離職傾向？本文假設員工離職會給公司效益帶來損失R。合同規(guī)定，員工主動離職前應完成工作交接，且需繳納違約金額N。為最大程度避免人才流失，對下屬的約束N應足夠大。

2.員工層面收益變量

依據(jù)上一階段博弈結果，企業(yè)領導層不會輕易接納員工為“圈內(nèi)人”，但為了能夠留住人才，可能會對未能達成目標的員工進行一定程度上的物質或精神安撫，本文將其設定為M。員工離職失去了穩(wěn)定職位，從而造成精神安定損失T。

博弈雙方將產(chǎn)生四種行為決策可能：(安撫，離職)(安撫，不離職)(不安撫，離職)和(不安撫，不離職)?；谝陨霞僭O，為更好地分析各方收益水平，構建第二階段雙方博弈樹，見圖3。

圖3 “圈內(nèi)人”未形成情況下上下級行為博弈樹

(二)收益矩陣構建

由表2看出，無論領導采取安撫還是不安撫行為，員工不離職的收益總是要大于離職的收益。

通過逆推歸納法得知，在完全信息博弈推斷出員工不會離職的情況下，為追求效益最大化，減少不必要的成本支出，企業(yè)領導層會選擇不安撫策略。根據(jù)博弈論基本原理，在一次性博弈下，博弈雙方選擇“不安撫”與“不離職”是理性狀態(tài)下博弈雙方的最優(yōu)解。

(三)收益函數(shù)構建與復制動態(tài)方程

若進行長期重復博弈，假設領導安撫的概率為X，則不安撫的概率為(1-X)；員工產(chǎn)生離職意向的概率為Y，則繼續(xù)留職的概率為(1-Y)。

對領導層而言，安撫未成為“圈內(nèi)人”員工的期望收益為：

E1=Y(N-M-R)+(1-Y)(-M)。

(9)

不進行安撫的期望收益為：

E2=Y(N-R)+(1-Y)(0)。

(10)

此時的復制動態(tài)方程為：

(11)

對未成為“圈內(nèi)人”的員工而言，離職所帶來的期望收益為：

E3=X(M-T-N)+(1-X)(-T-N)。

(12)

而留職產(chǎn)生的期望收益為：

E4=X(M)+(1-X)(0)。

(13)

得出復制動態(tài)方程：

(14)

將式(11)、式(14)求導可得式(15)、式(16)如下：

F′(X)=(1-2X)(-M)，

(15)

F′(Y)=(1-2Y)(-T-N)。

(16)

根據(jù)以上復制動態(tài)方程及其導函數(shù)求解可知，當F(X)=0時，X=0或X=1或M=0；當F(Y)=0時，Y=0或Y=1或T=N=0。也就是說，當企業(yè)組織中不存在安撫員工支出、員工職位約束金以及離職成本時，系統(tǒng)能夠達成穩(wěn)定，但本文不對此特殊情況進行討論，僅討論(0,0)(0,1)(1,0)(1,1)四個邊界均衡點。而根據(jù)基本假設和式(15)、式(16)，易得F′(X=0)<0，F(xiàn)′(Y=0)<0，即系統(tǒng)將達成(0,0)均衡點穩(wěn)定，企業(yè)中未成為“圈內(nèi)人”的員工不會輕易離職，領導也因此不會給予其情感或物質安撫。

(四)MATLAB仿真

依據(jù)上述復制動態(tài)方程以及相關參數(shù)假設，采用MATLAB軟件對未成為“圈內(nèi)人”情境中上下級博弈進行數(shù)值仿真模擬。由圖4可知，此階段的博弈結果最終趨向于(0，0)，即組織內(nèi)部形成的穩(wěn)定局面(不安撫，不離職)。

圖4 博弈動態(tài)演化趨勢圖

假設初始時間為0，演化截止時間為100，領導安撫與員工離職的概率依次設定為0.2，0.2；0.2，0.8；0.5，0.5；0.8，0.8；0.8，0.2，相關參數(shù)設定如表3。

表3 初始參數(shù)賦值

在對N>M以及NN三種不同情況下雙方初始意愿對此階段演化穩(wěn)定的影響。

根據(jù)圖4演化情況及統(tǒng)一時間點的坐標值對比發(fā)現(xiàn)，在N>M以及NN三種賦值情況下，動態(tài)演化同樣穩(wěn)定在(0，0)，即員工追求穩(wěn)定工作狀態(tài)的程度會影響其作出留職決策的時間，員工越重視工作穩(wěn)定性，其作出穩(wěn)定決策的時間越晚。同時對比六種情況可知，在領導層安撫程度高、員工追求穩(wěn)定程度低的情況下，員工作出留職決策最快，反之則最慢。

(五)結果分析

根據(jù)“圈內(nèi)人”未形成情況下上下級行為決策博弈結果，員工即使未被領導層接納為“圈內(nèi)人”，也不會因心理落差產(chǎn)生離職傾向，因為離職違約金數(shù)額足夠大會產(chǎn)生可信威脅，離職會失去穩(wěn)定職位且造成心理損失，即便產(chǎn)生過離職意愿，最終也難以作出離職決策。從對不同賦值情況的對比可知，雖然員工不會輕易離職，但領導層對員工的人文關懷及員工對工作穩(wěn)定性的考量會影響員工作出穩(wěn)定決策的時間。領導層給予“圈外”員工的安撫程度越高，員工作出留職決策越迅速；員工對穩(wěn)定工作的追求度越高，作出留職決策越慎重，這是因為員工未被接納成為“圈內(nèi)人”，對企業(yè)的歸屬感喪失，從而影響其對自身工作穩(wěn)定性的認知，但領導層對員工的人文關懷將彌補這一問題。由此可見，影響員工離職的關鍵因素是足夠大的經(jīng)濟約束，領導層對員工的人文關懷和員工對工作穩(wěn)定性的追求程度也在一定程度上影響達成穩(wěn)定決策的時間。

四、結論、建議與局限性

(一)結論與建議

“圈內(nèi)人”形成過程中上下級行為決策博弈結果證明，中國企業(yè)組織中的員工不會對“差序”持抵抗態(tài)度，只要員工的付出能夠得到相應回報，員工在工作中會采取主動性行為，與領導是否將其納入“圈內(nèi)人”無關?！叭?nèi)人”未形成情況下上下級行為決策博弈結果證明，足夠大的違約金數(shù)額對有離職傾向的員工具有約束力，員工還會顧及工作穩(wěn)定性因素，因此即使未能成為“圈內(nèi)人”，也不會因心理落差產(chǎn)生離職傾向；員工的工作主動性行為并不是領導層接納“圈內(nèi)人”的主要原因，當員工表現(xiàn)出較大的工作能力，領導層才會將其接納為“圈內(nèi)人”，人才是領導層接納“圈內(nèi)人”的主要影響因素。

基于博弈結果，本研究提出以下兩點建議。

一是企業(yè)組織應當建立健全管理制度。隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展及文化進步，組織成員越來越重視社會及自身待遇的公平性。根據(jù)博弈結果可知，組織成員對企業(yè)公正程度的感知影響著員工工作主動性，因此企業(yè)管理制度化的完善是激勵員工主動性行為的主要方式，也是解決員工公正感知與差序格局之間矛盾關系的重要手段。企業(yè)組織應當在業(yè)績評價、薪酬待遇、人員培訓、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等方面建立起規(guī)范化、程序化的制度體系，嚴格勞動合同的制定與管理，優(yōu)化企業(yè)管理環(huán)境，通過嚴格規(guī)范的管理確保組織運行的高效有序。

二是企業(yè)應在組織科學管理與人情關懷之間尋找動態(tài)平衡。企業(yè)應當正視“差序格局”在組織中的存在，利用“差序格局”的正效應增強科學管理制度中的柔性，增加管理手段的靈活性，打破組織固有圈層之間交流互動的障礙，積極建設靈活暢通的溝通平臺，增強員工對企業(yè)組織的認同感、安全感、歸宿感，讓管理方式剛柔并濟。

(二)局限性分析

本文的局限性有以下兩點。

其一，企業(yè)組織中的情況并不總是一成不變，各種不穩(wěn)定因素會在不同程度上影響組織成員的行為選擇，并且因為情感的復雜性和有限理性，組織成員在信息溝通過程中存在一定隱私，信息傳遞會基于組織結構交叉出現(xiàn)阻隔和障礙，使信息不透明、不完善或出現(xiàn)變異。因此，下一步有必要構建不完全信息下雙方博弈模型進行深入研究。

其二，本文只討論了差序格局下領導層與員工個體之間的行為決策博弈，未涉及員工與員工間因差序格局而構成的“小團體”等其他情況的博弈。大量實證研究表明，“小團體”的存在不利于企業(yè)整體業(yè)績的提升，甚至可能會對企業(yè)效益產(chǎn)生負向影響。因此，下一步有必要在博弈模型中增加“小團體”這一概念主體進行深入挖掘分析。