渠道組織形式與渠道治理策略對應(yīng)關(guān)系的聚類分析

莊貴軍,張 健

(西安交通大學(xué) 管理學(xué)院,陜西 西安 710049)

營銷渠道(以下簡稱“渠道”)由參與產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)移活動的所有組織構(gòu)成[1]。渠道的各個參與者要密切合作、共同努力,才能保持渠道的通暢和高效運轉(zhuǎn)。這就要求渠道有一個相對穩(wěn)定的組織形式。一般而言,渠道組織形式是由制造商、批發(fā)商、零售商或其他類型的中間商通過縱向聯(lián)合而構(gòu)建,被稱為垂直營銷系統(tǒng)(vertical marketing system)[1]。渠道組織形式不但是企業(yè)可以設(shè)計和選擇的,而且其實質(zhì)是企業(yè)對渠道進行治理的不同策略,在企業(yè)的渠道管理實踐中有重要意義[2]。

學(xué)術(shù)界普遍認為渠道治理是一種介于市場治理和層級治理之間的中間模式[3],但由于將交易治理視為由市場治理到層級治理的單一維度、連續(xù)性變量[4],一直未討論其具體內(nèi)涵與構(gòu)成。相關(guān)研究停留在分析正式治理機制和非正式治理機制的影響因素、治理效果以及二者的優(yōu)劣及其替代或互補關(guān)系上[5]。在之前的研究中,筆者以Makadok等[6]關(guān)于交易治理多維度的觀點為紐帶,把渠道組織形式和渠道治理策略聯(lián)系起來,梳理出二者之間存在的對應(yīng)關(guān)系,在此基礎(chǔ)上提出“基于渠道組織形式的渠道治理策略選擇模型”,提供了一條研究渠道治理的新思路[2]。以此為基礎(chǔ)進行研究,能夠改變學(xué)術(shù)界對渠道治理中間模式的具體內(nèi)涵和構(gòu)成避而不談的狀況,進而深入到渠道治理多維度以及根據(jù)渠道治理的不同維度設(shè)計渠道治理策略的討論中,由此而推動渠道治理理論的進一步發(fā)展。它還有助于理順和豐富渠道管理理論的內(nèi)容,改變渠道組織形式的相關(guān)內(nèi)容在現(xiàn)有教材中的尷尬地位,更好地為企業(yè)的渠道管理實踐提供理論指導(dǎo)。

然而,到目前為止,還沒有研究對渠道組織形式與渠道治理策略之間的對應(yīng)關(guān)系進行過檢驗,二者之間的對應(yīng)關(guān)系還缺乏經(jīng)驗證據(jù)的支持。這使得基于其上的、頗有前景的探索無法展開。試想,如果無法確認二者之間的對應(yīng)關(guān)系,那么我們怎么能夠說渠道組織形式是渠道治理策略的呈現(xiàn)方式?又怎么能夠讓企業(yè)基于渠道組織形式來選擇渠道治理策略呢?更無法探討當(dāng)把渠道組織形式視為企業(yè)的渠道治理策略時影響企業(yè)渠道治理策略的前因后果。本文就是要做這樣一項基礎(chǔ)性的研究工作,通過量表開發(fā)和問卷調(diào)查收集數(shù)據(jù),采用聚類分析實證檢驗二者之間的對應(yīng)關(guān)系。既是沿著這一新思路研究渠道治理和管理理論的一個初步嘗試,也可以看作一個起始,為將來相關(guān)的研究奠定基礎(chǔ)。

一、理論背景

渠道組織形式(channel organization mode),特指在一條渠道中,各個參與者通過承擔(dān)不同的角色而構(gòu)成的角色互補、相對穩(wěn)定的組織體系[3]。由于各個參與者常常在產(chǎn)權(quán)上相互獨立,不屬于同一家企業(yè)所有,所以渠道組織形式不是公司內(nèi)部的組織形式,而是一種跨企業(yè)的組織形式[1]。

雖然渠道組織形式不排除處于同一層次的企業(yè)之間進行橫向聯(lián)合構(gòu)成的水平營銷系統(tǒng),但是更多的則是由處于不同層次的企業(yè)通過縱向聯(lián)合而構(gòu)建的垂直營銷系統(tǒng)[1]。根據(jù)構(gòu)成方式的不同,垂直營銷系統(tǒng)分為公司型、契約(特許)型(1)筆者在《營銷渠道管理(第三版)》中,將契約型(Contractual)改為特許型(Franchising)。因為“契約型”的稱謂是有問題的?！叭魏我环N渠道組織形式都需要在不同的企業(yè)之間簽訂合同(即契約)。那么,為什么其他的渠道組織形式不叫契約型垂直渠道系統(tǒng)呢?將其稱為特許型垂直渠道系統(tǒng),不僅符合其原意,而且能夠反映其獨特性”[1]102。、管理型和關(guān)系型。其中,前三種是大多數(shù)教科書中都有的,關(guān)系型則是筆者首先提出的[7]。相對于只有松散聯(lián)系的傳統(tǒng)渠道而言,這些垂直營銷系統(tǒng)有著更合理的專業(yè)分工,更緊密的企業(yè)間合作,也能獲得單一企業(yè)難以獲得的競爭優(yōu)勢和渠道績效[3]。關(guān)于渠道組織形式的討論,較早見于20世紀六七十年代Bucklin(1966)、McCammon(1970)和Warren(1972)等人的論著。他們最先提出垂直營銷系統(tǒng)的概念,并識別出公司型、契約型和管理型等不同的渠道組織形式。20世紀80年代以后,Anderson等[3]開始從交易成本理論的視角討論渠道中“外購或自營(buy-or-make)”的組織一體化決策問題。不過,他們的討論局限于將交易治理認作以市場治理和層級治理為兩極的單維度變量,將混合體系看作是在一些決策內(nèi)容上偏向于市場治理而在另一些決策內(nèi)容上偏向于層級治理。

此后,一些學(xué)者繼續(xù)沿著這個方向研究,探討渠道一體化的前因后果。不過,由于將交易治理看作單一維度的變量,他們沒有意識到各種垂直營銷系統(tǒng)實際上是企業(yè)的渠道治理策略。這降低了渠道組織形式在渠道管理中的重要性,使關(guān)于渠道組織形式的探討逐漸淡出人們的視野,讓位于正式和非正式治理的治理效果以及二者優(yōu)劣、替代或互補關(guān)系的研究[5]。這種研究雖然在理論上有助于我們認識渠道治理的本質(zhì)以及正式與非正式治理的特點等內(nèi)容,但是由于一直未討論混合模式的具體內(nèi)涵和構(gòu)成,所以研究結(jié)果嚴重缺乏可操作性,對企業(yè)管理實踐的指導(dǎo)意義不大。例如,一家規(guī)模較大、實力較強的企業(yè),如果想做好渠道控制,它應(yīng)該如何選擇渠道治理策略?按照既有的渠道治理理論,此問題的答案應(yīng)該是:企業(yè)應(yīng)該將更多的交易活動內(nèi)部化,選擇更靠近層級治理的渠道治理策略。但是,交易活動內(nèi)部化到什么程度?更靠近層級治理又有什么實質(zhì)含義?或者,用正式與非正式治理的概念來表述:企業(yè)需要混合使用兩種治理機制,適當(dāng)增大正式治理機制的使用,加強對合作伙伴的合同監(jiān)督和控制。但是,增大正式治理機制的使用到什么程度?非正式治理機制又如何與之匹配?匹配到什么程度?等等。由于混合模式的內(nèi)涵和成份不明,所以此前的研究無法回答以上管理實踐問題。

2012年,筆者提出“渠道的組織形式往往是渠道治理方式或策略的體現(xiàn)”[7]111,把各種類型的垂直渠道系統(tǒng)視為渠道治理的體現(xiàn)形式,企業(yè)不但可以設(shè)計和選擇,而且企業(yè)的設(shè)計和選擇既會影響企業(yè)渠道的結(jié)構(gòu),更會影響企業(yè)對渠道的控制和管理。之后,筆者又進一步以Makadok等[6]提出的交易治理三維度的觀點為紐帶,論證了渠道組織形式與渠道治理策略之間的對應(yīng)關(guān)系,如表1所示[2]。

表1 渠道組織形式與交易治理三個維度的對應(yīng)關(guān)系

根據(jù)Makadok等[6]的界定,交易治理是一個多維度的變量,包括產(chǎn)權(quán)(ownership),即誰擁有用于工作的重要資源;權(quán)威(authority),即誰有權(quán)決定參與什么活動和怎樣完成工作;激勵(incentives),即工作者是根據(jù)產(chǎn)出還是投入獲得報酬以及是否要承擔(dān)業(yè)績表現(xiàn)不佳的風(fēng)險。這三個維度既單獨變化又相互影響,由此呈現(xiàn)出各種不同的混合治理模式,在一個維度上近似于市場治理,在另一個維度上近似于層級治理。

由表1可見,各種垂直營銷系統(tǒng)既體現(xiàn)著渠道組織的不同構(gòu)成方式,也體現(xiàn)著不同的渠道治理策略,各參與者在產(chǎn)權(quán)、權(quán)威和激勵等方面有著不同約定或安排。這一觀點將渠道組織形式和渠道治理策略聯(lián)系起來,為渠道治理提供了一條新的研究思路。依此進行研究,能夠促使學(xué)術(shù)界深入到渠道治理的多維度以及根據(jù)不同維度設(shè)計渠道治理策略的探討中。這將在很大程度上彌補現(xiàn)有渠道治理理論的缺陷,推動渠道治理和管理理論的進一步發(fā)展,也能為企業(yè)的管理實踐提供更具操作性的理論指導(dǎo)。然而,到目前為止,這一觀點僅僅是被提出,盡管言之成理,但能否成立,還有待經(jīng)驗證據(jù)的支持。

這里要特別說明兩點:第一,本文所研究的多種渠道組織形式或渠道治理策略是介于市場治理和層級治理兩種極端形式之間的中間模式或混合模式,它們是中間模式或混合模式的具體表現(xiàn)形式,都屬于中間模式或混合模式。它們大量存在于持續(xù)性的渠道交易關(guān)系中,但是此前學(xué)術(shù)界對其內(nèi)涵、構(gòu)成成份和表現(xiàn)形式一直缺乏深入探討,更沒有進行過實證檢驗。第二,渠道組織形式與渠道治理策略并非兩個不同的事物,它們是從兩個不同的視角對同一個事物即渠道交易方式進行觀察所得到的不同側(cè)面。渠道組織形式側(cè)重于反映渠道交易方式在交易各方之間的組織構(gòu)建,而渠道治理策略則側(cè)重于反映渠道交易方式在產(chǎn)權(quán)、權(quán)威和激勵等交易治理維度上做出的約定或安排。因為三個維度不同水平的搭配是難以窮盡的,所以至少在理論上講渠道治理策略是無窮的。這會讓企業(yè)無所適從——企業(yè)應(yīng)該如何選擇、組合或搭配交易治理三個維度的不同水平而設(shè)計出自己的渠道治理策略?正是從這一點出發(fā),筆者發(fā)現(xiàn)并提出,公司型、特許型、管理型和關(guān)系型的渠道組織形式在交易治理三個維度上有著相對固定且彼此不同的搭配(如表1所示)[2],因此它們實際上是一些模式化了的渠道治理策略,企業(yè)可以基于渠道組織形式制定或選擇渠道治理策略。本文的主要目的就是檢驗公司型、特許型、管理型和關(guān)系型等渠道組織形式是否在交易治理三個維度上有著相對固定且彼此不同的搭配,從而與渠道治理策略之間存在對應(yīng)關(guān)系,而非渠道組織形式與渠道治理策略之間是否存在互相作用的關(guān)系。

二、研究方法

(一)量表設(shè)計

遵循Makadok等[6]關(guān)于交易治理多維度的觀點,以及筆者提出的“基于渠道組織形式的渠道治理策略選擇模型”[2],需要對產(chǎn)權(quán)、權(quán)威、激勵三個變量進行量化測量,本文借鑒以往的研究來確定初始測量量表。

產(chǎn)權(quán)變量衡量的是制造商與經(jīng)銷商之間的股權(quán)關(guān)系,根據(jù)制造商擁有經(jīng)銷商的股權(quán)大小,一般分為全資、控股、參股、獨立產(chǎn)權(quán)(無股權(quán)關(guān)系),用一個單選題就可以測量。

權(quán)威和激勵采用李克特七級量表測量,根據(jù)其內(nèi)涵進行設(shè)計。按照量表開發(fā)程序,首先,通過文獻回顧和企業(yè)訪談,界定權(quán)威和激勵概念的內(nèi)涵;其次,結(jié)合文獻回顧與訪談結(jié)果來設(shè)計測量題項,得到一個初始題項庫,權(quán)威和激勵兩個變量各得到20個題項;最后,對量表的表面效度和內(nèi)容效度進行檢驗,篩選并修正題項,完成問卷的初步設(shè)計,此時權(quán)威留下9個題項,激勵留下8個題項。

(二)預(yù)調(diào)研

為了驗證上述初始量表的可行性,本研究進行了小規(guī)模預(yù)調(diào)研。預(yù)調(diào)研的問卷由在職MBA學(xué)生幫助進行調(diào)整并精簡。預(yù)調(diào)研的問卷里,產(chǎn)權(quán)是有4個選項的單選題(全資、控股、參股、獨立產(chǎn)權(quán)),權(quán)威有9個題項,激勵有8個題項。

預(yù)調(diào)研收到50份有效問卷,隨后分析和檢驗量表的信度和效度,對量表中因子載荷較低的題項進行反復(fù)調(diào)整與修改。最終,產(chǎn)權(quán)變量的4個選項中,全資和控股因為占比較少且內(nèi)涵接近,被合并成一個,改為有3個選項的單選題;權(quán)威留下6個題項;激勵留下5個題項。

(三)正式調(diào)研的數(shù)據(jù)收集與樣本特征

調(diào)查以問卷調(diào)查形式進行,調(diào)查對象是制造企業(yè)從事銷售或經(jīng)銷商管理的工作人員。問卷發(fā)放等工作由專業(yè)的市場調(diào)研公司協(xié)助完成。該調(diào)研公司在廣東、江蘇、河南、黑龍江、山東等省區(qū)的幾個城市中,分別隨機從工商企業(yè)名錄中抽取出數(shù)十家企業(yè)作為備選,先分配給調(diào)查員去電話預(yù)約,然后調(diào)查員把紙質(zhì)問卷送到企業(yè)或者其他約定地點,由被訪者現(xiàn)場填寫問卷完成調(diào)查。共發(fā)放問卷600份,回收有效問卷519份,有效問卷回收率86.5%。

問卷中的主要變量及測量題項如表2所示。在問卷填寫前,被調(diào)查者需要先選定一家經(jīng)銷商,回憶他所在公司與這家經(jīng)銷商之間的交易關(guān)系,然后再根據(jù)這些信息來回答后面的問題。他們按照對每一個題項同意或不同意的程度,從1～7打分,極不同意選1,極為同意選7。

表2 變量測量題項

產(chǎn)權(quán)是類別變量,取值分為全資/控股、參股、獨立產(chǎn)權(quán)(無股權(quán)關(guān)系),這三類樣本的數(shù)量分別是44、68、407。針對這三個類別在權(quán)威和激勵兩個變量上的差異兩兩對比(T檢驗)發(fā)現(xiàn):權(quán)威和激勵的差異在全資/控股與參股兩個類別之間不顯著(p>0.05)。另外,考慮到公司型的渠道組織形式在產(chǎn)權(quán)上有全資到參股,而其他類型渠道組織形式的產(chǎn)權(quán)都屬于獨資,即無股權(quán)關(guān)系(見表1),本研究把全資/控股和參股兩個類別合并為“有股權(quán)關(guān)系”類別。在后面的分析中,產(chǎn)權(quán)這一變量只有兩個取值:有股權(quán)關(guān)系和無股權(quán)關(guān)系。

關(guān)于權(quán)威和激勵變量的測量,對樣本數(shù)據(jù)進行探索性因子分析,當(dāng)特征值下限設(shè)為1時,提取出兩個因子,分別對應(yīng)于權(quán)威和激勵。兩個因子的α值,分別為0.930和0.819,解釋度分別為69.8%和54.2%。

此外,本文還測量了進一步拓展研究時會用到的兩個變量:制造商對經(jīng)銷商的依賴和經(jīng)銷商對制造商的依賴。兩個變量各有3個題項,參見筆者之前的一個研究[8],本文對這兩個變量的測量結(jié)果進行了探索性因子分析。當(dāng)特征值下限設(shè)為1時,提取出兩個因子,分別對應(yīng)于制造商對經(jīng)銷商的依賴和經(jīng)銷商對制造商的依賴,各題項的因子載荷均大于0.7,α值分別為0.754和0.738,解釋度分別為65.6%和64.5%。

(四)聚類分析的具體方法

聚類分析(Cluster Analysis)也稱為歸類分析或群分析,是根據(jù)“物以類聚”的道理將研究對象聚合歸類的多元統(tǒng)計分析方法,具有數(shù)據(jù)挖掘和機器學(xué)習(xí)的特性。聚類分析在中國管理學(xué)研究中被廣泛應(yīng)用,如對中國企業(yè)戰(zhàn)略形成過程、制造業(yè)運作策略和信息化中關(guān)鍵影響因素的歸類研究,以及對各類市場的細分研究。聚類分析的基礎(chǔ)方法是K均值法。但是,K均值法不適用于產(chǎn)權(quán)這種類別變量的處理(2)在K均值法的計算過程中,要優(yōu)化一個與距離有關(guān)的價值函數(shù),不能簡單地采用歐氏距離或者類似的數(shù)值距離來衡量類別變量。比如,一個類別變量有三個取值0、1、2,分別代表建筑業(yè)、制造業(yè)、運輸業(yè)。如果采用K均值法處理,依照一般的數(shù)值距離(如歐氏距離),0與1、1與2之間的距離是1,而0與2之間的距離是2,這與類別變量的實際含義不符。一種更合理的距離度量應(yīng)當(dāng)是0與1、1與2、0與2之間的距離都是1,這種距離稱為海明距離。本文采用海明距離表達產(chǎn)權(quán)這一類別變量。,因此本文采用Huang[9]提出的可以同時處理類別變量與數(shù)值型變量的K-Prototypes方法進行聚類分析。

三、聚類分析的結(jié)果與討論

首先使用產(chǎn)權(quán)、權(quán)威和激勵這三個變量進行聚類分析。由于聚類分析方法中分類數(shù)K的取值無法提前預(yù)知,只能通過聚類之后的結(jié)果來判斷,所以本文計算了K取值3～8時的結(jié)果,并在K的各個取值下分別重復(fù)計算了100次。然后,取分類適確性指標(Davies-Bouldin Index,DBI)[10]最小的結(jié)果進行后續(xù)的分析。

在K取值為3～8時,有股權(quán)關(guān)系的112個樣本單位總是被歸為一類,對應(yīng)于表1中“公司型”的組織形式;無股權(quán)關(guān)系的407個樣本單位則被歸為2～7類。參考Liu等[11]對聚類分析評價指標的比較,這里使用分類適確性指標(DBI)和輪廓系數(shù)[12](Silhouettes,SI)兩個指標來對聚類分析的結(jié)果進行評價(3)Liu等[11]的研究中也建議使用其他一些指標來評價聚類分析的結(jié)果,但一些指標計算時需要計算樣本或聚類中心的方差。本研究中,產(chǎn)權(quán)是一個類別變量,在問卷中的0、1、2并不是表示數(shù)值的大小,不應(yīng)該參與方差的計算,所以正式分析中沒有引入那些需要計算方差的指標。此外,在無股權(quán)關(guān)系的407個樣本中,去掉產(chǎn)權(quán)這個類別變量之后,本研究嘗試計算了需要方差的指標,與正文中的結(jié)果整體上是一致的。。結(jié)果表明,當(dāng)K取值為4、無股權(quán)關(guān)系的407個樣本單位分為3類時,能夠同時滿足DBI最小和SI最大的條件。此時的分類結(jié)果如表3所示。

將表3的結(jié)果與表1進行對比可以發(fā)現(xiàn):類別1與公司型吻合,類別2與特許型或管理型相近,類別3與關(guān)系型相近,而類別4則與各種組織類型均不一致。因此,本文將聚類分析結(jié)果的四種類型分別命名為公司型、特許—管理型、關(guān)系型和不穩(wěn)定型。類別4之所以被稱為“不穩(wěn)定型”,是基于本文后面的分析。

表3 聚類分析的結(jié)果與命名

總體而言,聚類分析的結(jié)果支持表1所顯示的渠道組織形式和渠道治理策略之間的對應(yīng)關(guān)系。其中,四類渠道組織形式都能找到在治理維度上與其對應(yīng)或大致吻合的樣本觀察值。比如,類別1公司型的渠道組織形式有112個樣本觀察值,它們與渠道治理策略的對應(yīng)關(guān)系如下:制造商擁有或部分擁有經(jīng)銷商的股權(quán)(有股權(quán)關(guān)系),對應(yīng)著表1公司型一欄的“全資到參股”;權(quán)威機制較強(4.561),對應(yīng)著表1公司型一欄的“極強到較強”;激勵機制中(3.836),對應(yīng)著表1公司型一欄的“中到極高”。這里需要特別注意,在表3分出的四種類型中,公司型在權(quán)威機制上的得分不是最高的,低于“特許—管理型”的4.952,因為它是從“極強到較強”的平均值;在激勵機制的得分僅高于不穩(wěn)定型的3.468,因為它是從“中到極高”的平均值。

再如,類別3關(guān)系型的渠道組織形式有178個樣本觀察值,它們與渠道治理策略的對應(yīng)關(guān)系如下:制造商不擁有經(jīng)銷商的股權(quán)(無股權(quán)關(guān)系),對應(yīng)著表1關(guān)系型一欄的“獨資”;權(quán)威機制最弱(2.243),對應(yīng)著表1關(guān)系型一欄的“弱”;激勵機制最高(5.589), 對應(yīng)著表1關(guān)系型一欄的“極高”。

特許型與管理型被歸為一類,即類別2。它們的治理特點是:無股權(quán)關(guān)系,權(quán)威機制最強(4.952),激勵機制較高(4.722)。雖然與表1特許型和管理型兩欄的特點出入不大,但多少還是讓人感到有些意外。可能的原因有兩個:第一,兩者的區(qū)別可能只是理論上或概念上的,在實際工作中很難用交易治理的三個維度將它們區(qū)分開。在前期小規(guī)模測試的調(diào)查中,通過與企業(yè)交流,筆者也確實發(fā)現(xiàn),一些自稱使用管理型渠道組織的企業(yè),在用交易治理的三個維度去描述時,更像是特許型。一個典型的例子是海爾小家電——在與各地經(jīng)銷商建立合作關(guān)系時,合同條款是海爾一方事先擬定好的,經(jīng)銷商很難變更合同內(nèi)容;經(jīng)銷商需要根據(jù)自己是否認同合同條款,決定是否合作,對于合同內(nèi)容沒有討價還價的余地。因此,海爾出具的合同更像是一個特許經(jīng)營合同,其治理方式也更靠近特許型,權(quán)威機制極強,而且極強權(quán)威下的服從會減弱激勵機制——因為經(jīng)銷商完全服從制造商的領(lǐng)導(dǎo),所以在經(jīng)銷商的經(jīng)營出現(xiàn)問題時制造商會在一定程度上承擔(dān)責(zé)任,以某種形式給予經(jīng)銷商補償。當(dāng)然,也可能出現(xiàn)相反的情況,比如當(dāng)特許經(jīng)營組織允許加盟商在一定的程度上根據(jù)實際情況討論合同條款時,那么特許經(jīng)營組織看起來就更像是管理型渠道組織,權(quán)威機制有所減弱,但激勵機制會增強——因為經(jīng)銷商參與到合同條款的制訂中,所以在經(jīng)銷商的經(jīng)營出現(xiàn)問題時經(jīng)銷商就要承擔(dān)更多的責(zé)任,制造商的責(zé)任會減少。如果兩種渠道組織形式存在較多的個案靠近對方,那么它們被歸為一類也就不奇怪了。

第二,本研究使用的測量工具不夠精確,無法將二者的細微差別測量出來。本研究沒有直接測量渠道組織形式,是通過測量交易治理的三個維度,然后對測量結(jié)果進行聚類分析而得到渠道組織形式。這種測量和操作方法也許無法體現(xiàn)特許型與管理型之間的細微差異,有效地將二者區(qū)別開。要想?yún)^(qū)別開,可能需要采用更多的變量,甚至是企業(yè)的認知變量,比如企業(yè)自己認為他們針對合作伙伴的權(quán)威主要是來自其權(quán)力還是雙方簽訂的合同。上述兩個解釋是否屬實,還需要未來通過設(shè)計更精密的量表進行研究加以確認。

最后,“不穩(wěn)定型”乍一看不太合乎情理。一個與制造商無股權(quán)關(guān)系而制造商又無多大權(quán)力控制的經(jīng)銷商,必須自負盈虧,獨自承擔(dān)經(jīng)營的風(fēng)險,因此不太可能出現(xiàn)低的激勵。然而,在本研究中確實出現(xiàn)了114個這樣的樣本觀察值?？赡艿脑蛉缦?一是制造商與經(jīng)銷商合作的時間較短,未形成一種成熟的渠道組織形式,雙方的權(quán)、責(zé)不清;二是制造商的渠道管理水平不高,不知道如何激勵自己的經(jīng)銷商,以至于經(jīng)銷商為制造商工作的積極性不高;三是經(jīng)銷商同時為多家企業(yè)經(jīng)銷多種產(chǎn)品,這使他們?yōu)槟骋患抑圃焐逃绕涫悄切┦找孑^少的制造商工作的積極性不高。換言之,“不穩(wěn)定型”的渠道組織相當(dāng)于積極性不高而且只有松散聯(lián)系的早期傳統(tǒng)渠道[3]。

為了檢驗上述猜想,本研究將“不穩(wěn)定型”的組織形式與其他類型的組織形式在合作年限、制造商對經(jīng)銷商的滿意度、制造商績效等方面進行了比較。合作年限用制造商與經(jīng)銷商“雙方建立交易關(guān)系時長”來測量。制造商對經(jīng)銷商的滿意度用4個題項測量結(jié)果的平均值度量(α=0.755,AVE=0.580),4個題項包括制造商對經(jīng)銷商在產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品促銷與廣告宣傳、處理顧客產(chǎn)品投訴和付款及時性等方面表現(xiàn)的滿意度。制造商績效用3個題項測量結(jié)果的平均值度量(α=0.678,AVE=0.609),3個題項包括制造商的投資回報率、銷售增長率和市場份額高于主要競爭對手的程度。獨立樣本均值T檢驗的結(jié)果如表4所示。

表4 不穩(wěn)定型與其他類型對比的T檢驗結(jié)果

如表4所示,與其他類型的渠道組織形式相比,“不穩(wěn)定型”在三個方面均顯著不同,合作年限較短,制造商對經(jīng)銷商的滿意度較低(很可能是因為經(jīng)銷商為制造商工作的積極性不高所致),制造商績效較差。這與前文的猜想相吻合。實際上,這種不穩(wěn)定的交易關(guān)系在實踐中并不鮮見。比如,一家制造商采用密集分銷的渠道策略銷售自己的產(chǎn)品,他會選擇盡量多的各類經(jīng)銷商進行合作。如果其中一些經(jīng)銷商同時經(jīng)銷多家企業(yè)的多種產(chǎn)品,而這家制造商的產(chǎn)品又不太賺錢,那么這種不穩(wěn)定的交易關(guān)系就可能出現(xiàn)——制造商對這些經(jīng)銷商沒有太大的權(quán)力(權(quán)威機制較弱),而經(jīng)銷商又沒有太大的動力銷售這家制造商的產(chǎn)品(激勵機制弱)。

“不穩(wěn)定型”很像市場治理,不同之處有兩點:第一,交易關(guān)系持續(xù)的時間;第二,激勵機制的強弱。在筆者提出的渠道治理體系中,市場治理雖然是企業(yè)可以選擇的一種治理策略,但它是一種最后的、企業(yè)不治理的渠道治理策略[1]77——企業(yè)在法律、法規(guī)的約束下與任何可能的交易者進行公平交易,“一手錢、一手貨”,交易之后不保持任何形式的持續(xù)性交易關(guān)系,因此也不需要治理[2]。交易雙方自主決定各自的工作和其他活動,根據(jù)自己的產(chǎn)出獲得報酬,并因此而承擔(dān)業(yè)績表現(xiàn)不佳的風(fēng)險,自我激勵的激勵機制極高。相反,在“不穩(wěn)定型”的渠道組織中,交易雙方卻可能保持較長時間的交易關(guān)系,比如按照表4的計算結(jié)果,盡管制造商和經(jīng)銷商之間的合作年限較短,但平均也達到3.649年。另外,盡管經(jīng)銷商也擁有經(jīng)營決策的自主權(quán)并根據(jù)自己的產(chǎn)出獲得報酬和承擔(dān)風(fēng)險,但是在與制造商的交易中,因為制造商的交易給其帶來的收益有限,而且在產(chǎn)品賣不出去時還可以退貨,所以他們的積極性不高,缺乏自我激勵的作用。不穩(wěn)定的交易關(guān)系在未來很可能發(fā)生變化,或者合作解體,轉(zhuǎn)化為一般的市場交易,適合于采用市場治理策略;或者通過強化激勵,加強合作,轉(zhuǎn)化為其他類型的渠道治理策略。

四、進一步的分析

根據(jù)渠道管理理論,渠道合作根源于企業(yè)之間的相互依賴和功能專業(yè)化。處于渠道不同層級的企業(yè),于那些他們具有相對優(yōu)勢的功能上實施專業(yè)化,一方面獲取規(guī)模效益(這是功能專業(yè)化的主要動力),另一方面在功能上相互依賴[1]。此前的研究發(fā)現(xiàn),渠道中企業(yè)之間的相互依賴及其結(jié)構(gòu),即互依的平衡與不平衡性,與渠道治理密切相關(guān)[13]。以上對“不穩(wěn)定型”的討論,也暗含著互依程度與互依結(jié)構(gòu)的影響——采用密集分銷策略的制造商將自己不太賺錢的產(chǎn)品交由那些代理多家企業(yè)相同產(chǎn)品的經(jīng)銷商銷售,雙方即是一種平衡且互依程度很低的互依結(jié)構(gòu)。本文嘗試引入互依結(jié)構(gòu),對樣本再次進行聚類分析,一方面檢驗前述分析結(jié)果的穩(wěn)健性,另一方面探索互依結(jié)構(gòu)作為區(qū)分渠道組織形式一個因素的可能性。

根據(jù)前人的操作方法,制造商和經(jīng)銷商之間的互依結(jié)構(gòu)可分為互依之和與互依之差[8]。“互依之和”用來測量合作雙方相互依賴的程度,簡稱互依程度(interdependence)。“互依之差”用來測量合作雙方相互依賴的不對稱性,簡稱互依不對稱性(interdependence asymmetry)。當(dāng)“互依之差”為0時,說明互依是一個對稱的結(jié)構(gòu);而當(dāng)“互依之差”不為0時,說明互依是一個不對稱的結(jié)構(gòu),可再分為制造商更依賴經(jīng)銷商時的互依不對稱性和經(jīng)銷商更依賴制造商時的互依不對稱性。這些互依結(jié)構(gòu)變量需要根據(jù)表2對制造商和經(jīng)銷商依賴的測量結(jié)果計算得出。制造商對經(jīng)銷商的依賴記為MD,經(jīng)銷商對制造商的依賴記為DD,則有:互依程度=MD+DD;互依之差=MD-DD;制造商更依賴經(jīng)銷商時的互依不對稱性(記為不對稱M)=MD-DD(當(dāng)MD-DD>0時);經(jīng)銷商更依賴時制造商的互依不對稱性(記為不對稱D)=DD-MD(當(dāng)MD-DD<0時)?？紤]到權(quán)威和激勵是七級量表,為了便于進行統(tǒng)一的聚類分析并解釋結(jié)果,本研究把互依程度、不對稱M和不對稱D三個變量線性變換為1～7的分值。表5是按DBI與SI指標衡量(同時滿足DBI最小和SI最大的條件)的詳細結(jié)果。

表5 引入依賴后聚類分析的結(jié)果與命名

由表5可見,互依結(jié)構(gòu)對其他類型的劃分影響不大,公司型仍然是112個樣本觀察值;特許—管理型的樣本觀察值減少了9個,但是仍然區(qū)別不開;不穩(wěn)定型的樣本觀察值減少了11個?；ヒ澜Y(jié)構(gòu)主要影響的是關(guān)系型樣本,關(guān)系型樣本不僅增加了觀察值,而且被再分為三類。關(guān)系型I的樣本單位最多,有150個,其特點是:互依程度高(4.682),是各種類型中最高的;不對稱M和不對稱D極低。這說明在關(guān)系型I中交易雙方的高度互依既是相互的,又是平等的。關(guān)系型II的樣本單位有40個,其特點是:互依程度中(3.513),不對稱M和不對稱D一高一低,說明互依結(jié)構(gòu)是不對稱的,制造商對經(jīng)銷商的依賴大于經(jīng)銷商對制造商的依賴。關(guān)系型III樣本單位較少,只有18個,其特點是:互依程度較低(3.256),與不穩(wěn)定型相差無幾;不對稱M極低,不對稱D也不高。從互依結(jié)構(gòu)上看,它與關(guān)系型II相同,都是不對稱的互依結(jié)構(gòu),區(qū)別僅在于制造商與經(jīng)銷商的依賴關(guān)系發(fā)生了顛倒。

綜合而言,加入互依結(jié)構(gòu)之后,聚類分析的結(jié)果雖有變化,但是變化不大,沒有改變前述分析的主要結(jié)果。這說明前文聚類分析的結(jié)果是穩(wěn)健的,不會因為考慮更多的變量而有質(zhì)的變化。另外,互依結(jié)構(gòu)影響的主要是關(guān)系型樣本,將其再分為三類。其中,關(guān)系型I,即高度互依的對稱關(guān)系型,是典型形態(tài),說明在交易治理三維度之外,互依結(jié)構(gòu)雖然有助于對渠道組織形式做進一步的區(qū)分,但是不能從根本上改變根據(jù)交易治理三維度做出的分類。因此,將其作為區(qū)分渠道組織形式或治理策略的一個因素應(yīng)慎用。最后,如筆者所料,不穩(wěn)定型是一種平衡且互依程度很低的互依結(jié)構(gòu)。也許正是這種互依結(jié)構(gòu)的特點,決定了雙方寧愿保持交易的組織形式停留于“不穩(wěn)定”的狀態(tài)。真實情況是否果真如此,以及不穩(wěn)定的交易關(guān)系是否會如前文的預(yù)測那樣發(fā)生合作解體或向其他類型轉(zhuǎn)變,還需要未來通過聚焦于不穩(wěn)定交易關(guān)系的研究加以確認。

五、結(jié)論與應(yīng)用

本文的目的是檢驗渠道組織形式與渠道治理策略之間的對應(yīng)關(guān)系,即表1所呈現(xiàn)的內(nèi)容。通過問卷調(diào)查收集數(shù)據(jù),測量交易治理的三個維度并進行聚類分析,得出渠道組織形式的類型,包括公司型、特許—管理型、關(guān)系型和不穩(wěn)定型四種類型。除“不穩(wěn)定型”以外,其他三種類型均與表1的分類吻合。其中,特許型與管理型被歸為一類,即“特許—管理型”。之后,進一步加入互依結(jié)構(gòu)變量進行分析,結(jié)果也表明聚類分析的結(jié)果是穩(wěn)健的,沒有因為這一變量的加入而發(fā)生質(zhì)的變化。因此,本研究可以得出如下結(jié)論:表1所呈現(xiàn)的渠道組織形式與渠道治理策略之間的對應(yīng)關(guān)系是成立的。

(一)理論貢獻與意義

前述結(jié)論及其檢驗過程是本文主要的理論貢獻,在渠道治理和管理的理論發(fā)展中具有重要意義。首先,這意味著,“根據(jù)渠道組織形式制定和選擇企業(yè)的渠道治理策略”[1]82的觀點是可行的。早期關(guān)于渠道組織形式的討論,尤其是Anderson等[3]關(guān)于渠道組織一體化決策問題的探索,已經(jīng)很接近于認為渠道組織形式就是渠道治理模式之表現(xiàn)形式的觀點。此后,雖然有研究沿著這個方向繼續(xù)探討渠道組織一體化的前因后果,但是受限于將交易治理看作從市場治理到層級治理的單維度變量,一直沒有意識到渠道組織形式與渠道治理模式之間存在著的對應(yīng)關(guān)系,也未看出渠道組織形式就是企業(yè)可選渠道治理策略的外在化表現(xiàn)形態(tài)。這使渠道組織形式的內(nèi)容在渠道管理理論中的地位被嚴重低估,關(guān)于渠道組織形式的探討逐漸讓位于正式和非正式治理機制的討論。由于學(xué)術(shù)界關(guān)于渠道治理的研究及其結(jié)果缺乏可操作性,所以理論研究對企業(yè)管理實踐的指導(dǎo)意義不大,理論嚴重脫離實際。筆者之前已經(jīng)意識到這一問題,并以Makadok等[6]關(guān)于交易治理三維度的觀點為紐帶,構(gòu)建了渠道組織形式與渠道治理策略之間的對應(yīng)關(guān)系[2],并指出:如果這種對應(yīng)關(guān)系成立,那么企業(yè)就可以根據(jù)渠道組織形式設(shè)計或選擇渠道治理策略,這將在很大程度上改變渠道治理研究脫離企業(yè)管理實踐的狀況[2]。本文通過對調(diào)查數(shù)據(jù)的聚類分析,檢驗了這種對應(yīng)關(guān)系,得到了肯定的答案,為渠道治理理論的進一步發(fā)展和更好地指導(dǎo)企業(yè)實踐邁出了重要一步。這一步之所以重要,是因為:其一,如果不對這種對應(yīng)關(guān)系進行實證檢驗或檢驗無法通過,那么它只是停留在理論假設(shè)的猜想階段,后續(xù)的基于其上的研究將無法展開。比如,若不能確定這種對應(yīng)關(guān)系,就無法研究以渠道組織形式呈現(xiàn)的“渠道治理策略在多大程度上影響企業(yè)的渠道控制行為以及當(dāng)企業(yè)的渠道治理策略和企業(yè)的渠道控制行為匹配或不匹配時有何不同的后果”[1]81,也無法研究影響企業(yè)根據(jù)組織形式選擇渠道治理策略的因素。其二,只有走出這一步,再經(jīng)過后人的批評和再檢驗,根據(jù)渠道組織形式確定企業(yè)渠道治理策略的觀點才能獲得理論上的合法性,成為渠道管理理論的一項重要內(nèi)容和企業(yè)制定渠道治理策略的依據(jù),改變現(xiàn)有教科書中關(guān)于渠道組織形式的內(nèi)容安排不合理的尷尬局面。在渠道管理教材中,這一內(nèi)容雖然感覺很重要,但只是被安排在渠道結(jié)構(gòu)的內(nèi)容之下進行簡單描述,之后就不再提及。這背后的原因是對渠道組織形式這一重要內(nèi)容的理解表面化,沒有認識到它實際上是企業(yè)可選渠道治理策略的外在化形態(tài)。本文的檢驗結(jié)果有助于改變這種現(xiàn)狀。

其次,本研究的結(jié)論還意味著,關(guān)于渠道治理的研究應(yīng)該而且也可以突破正式治理和非正式治理機制的劃分以及它們之間互補或替代關(guān)系的討論,從渠道組織形式的角度開展更有意義的探索。如前所述,受限于將交易治理看作單一維度的變量,此前關(guān)于渠道治理的研究主要關(guān)注正式和非正式治理的特點以及二者之間的互補或替代關(guān)系。這樣的研究雖然不能說完全沒有理論意義,但是研究結(jié)果操作性差,對企業(yè)實踐的指導(dǎo)意義不大。本文發(fā)現(xiàn)渠道組織形式與渠道治理策略之間的確存在著對應(yīng)關(guān)系,因此企業(yè)可以根據(jù)渠道組織形式來決定所要使用的渠道治理策略。比如,一家規(guī)模較大、實力較強的企業(yè),渠道控制意愿強,應(yīng)該選擇什么渠道治理策略呢?本研究可以給出如下答案:這家企業(yè)應(yīng)該選擇權(quán)威機制較強的渠道治理策略,即在公司型、特許—管理型的渠道組織形式中選擇,而不能選擇權(quán)威機制較弱的關(guān)系型渠道組織。假設(shè)企業(yè)選定了管理型的渠道組織形式,其確切含義是:產(chǎn)權(quán)獨立、權(quán)威機制較強、激勵機制極高。不僅如此,這一選擇還會影響企業(yè)的渠道管理行為,比如在渠道控制中以權(quán)力機制為主,以合同機制和規(guī)范機制為輔[2]。由于渠道治理策略有了渠道組織形式的確切含義,所以相關(guān)的研究成果更易于操作,也更易于轉(zhuǎn)化為企業(yè)的渠道管理行為。這將使渠道治理的研究更有意義。

本文的另一個貢獻是在渠道合作的情境下開發(fā)了交易治理三維度的量表。除了產(chǎn)權(quán)是一道單選題,最后取值“有股權(quán)關(guān)系”和“無股權(quán)關(guān)系”以外,權(quán)威和激勵兩個維度均根據(jù)權(quán)威和激勵的內(nèi)涵、按照量表開發(fā)程序設(shè)計為李克特七級量表。此項工作具有原創(chuàng)意義,不僅為本文檢驗渠道組織形式和渠道治理策略之間的對應(yīng)關(guān)系打下了基礎(chǔ),而且也為將來繼續(xù)開展渠道治理問題的研究提供了新的、基礎(chǔ)性的測量工具。目前,筆者未發(fā)現(xiàn)此前有人做過相同的工作。

除了上述兩點貢獻之外,本研究還發(fā)現(xiàn):現(xiàn)實中所展現(xiàn)的渠道組織形式與理論推導(dǎo)得出的結(jié)果并不完全吻合,會有一些變種。比如,聚類分析的結(jié)果將特許型和管理型合二為一,還多分出一個“不穩(wěn)定型”。再如,加入互依結(jié)構(gòu)以后,關(guān)系型樣本被再分為三類。這說明,現(xiàn)實中渠道組織形式的表現(xiàn)形態(tài)并不像理論推導(dǎo)所展示的那么純粹。其中的原因是:現(xiàn)實中企業(yè)所采用的渠道組織形式是企業(yè)不斷試錯試出來的,在管理者的腦海里其實并沒有什么理論框架,不會按照理論所揭示出的邏輯來設(shè)計和選擇渠道組織形式。在問卷調(diào)查時,應(yīng)該有不少的企業(yè)正在試錯中。這說明,現(xiàn)實總是比理論更加豐富多彩,即使一個強大的理論框架也難以把所有的現(xiàn)象框住,總會出現(xiàn)一些例外。這些與理論不完全吻合的變種也是本文的一個新發(fā)現(xiàn)。

(二)實際應(yīng)用

從實際應(yīng)用的角度講,本文的結(jié)論對企業(yè)的渠道管理有著重要啟示。渠道是企業(yè)的一項戰(zhàn)略資源,而要保持渠道運行的高效和暢通,就需要有一個相對穩(wěn)定的渠道組織形式以維持渠道交易關(guān)系的延續(xù)。這就涉及渠道治理問題。而此前關(guān)于渠道治理的研究聚焦于正式和非正式治理機制,主要討論二者的前因、后果以及互補或替代關(guān)系,所得結(jié)論缺乏可操作性,很難用于指導(dǎo)企業(yè)的渠道管理實踐。企業(yè)在實際的渠道治理中會同時使用兩種機制,只是各自采用多少的問題。因此,此前關(guān)于渠道治理的研究只能告訴在某些前因處于什么情況下,企業(yè)應(yīng)該加大或減少正式或非正式治理機制的使用。但是,加大或減少到什么程度?兩種機制又如何匹配?匹配到什么程度?均無法回答。

本文通過聚類分析,檢驗并支持了渠道組織形式與渠道治理策略之間的對應(yīng)關(guān)系。由此引申出,企業(yè)在渠道管理中可以根據(jù)渠道組織形式設(shè)計、制定或選擇渠道治理策略。這就大大增強了渠道治理研究結(jié)果的可操作性,有助于提高企業(yè)渠道管理的水平。從理念上講,因為渠道組織形式是渠道治理策略的體現(xiàn),所以企業(yè)必須重視對渠道組織形式的設(shè)計和選擇,而且一旦確定,不能輕易改變。而從操作層面上講,渠道組織形式可以由產(chǎn)權(quán)、權(quán)威和激勵三個交易治理維度明確地界定,因此企業(yè)在制定和選擇渠道治理策略時就有較強的操作性,能夠利用這三個維度的設(shè)計、組合和選擇來確定渠道組織形式,并以此來體現(xiàn)企業(yè)的渠道治理策略。

除此之外,從創(chuàng)新的角度講,根據(jù)交易治理多維度的特性,企業(yè)在交易治理的不同維度上都可以進行渠道治理策略或渠道組織形式的創(chuàng)新,如用三個維度的不同組合創(chuàng)立一種新的渠道組織形式;在三個維度之外增加新的維度創(chuàng)造新的渠道組織形式。例如,通過對蘇泊爾的調(diào)查發(fā)現(xiàn),蘇泊爾與代理商、大型零售商(包括商超和家電連鎖店)之間有一個三方交易的合作關(guān)系。蘇泊爾與大型零售商簽訂約束力不強的框架性協(xié)議,與代理商則簽訂正式的代理合同,然后由代理商負責(zé)與大型零售商進行業(yè)務(wù)對接——供貨、派員促銷、完成銷售。其中,蘇泊爾對代理商采用的是管理型的渠道治理策略。不過,蘇泊爾與大型零售商之間簽訂的框架性協(xié)議,實際上是把一部分管理權(quán)出讓給了大型零售商,由大型零售商代為管理和約束代理商工作人員在商場的銷售行為。這意味著蘇泊爾的“管理型”渠道治理策略在權(quán)威維度上做了改變,弱化了對代理商銷售過程的管理。

最后要特別指出,企業(yè)在依渠道組織形式設(shè)計或選擇渠道治理策略時,并不能隨心所欲,而是要綜合考慮各種前因和后果,三思而后行。像茅臺與格力等比較強勢的制造商,適合于采用公司型、管理型的渠道治理策略,而實力沒那么強的企業(yè),則需要根據(jù)自己的情況采用其他類型的治理策略。對此,在提出“基于渠道組織形式的渠道治理策略選擇模型”時,筆者之前的研究[2]中已有比較詳細的說明,可以供企業(yè)參考。