品種事業(yè)部制的對(duì)標(biāo)分析與運(yùn)營實(shí)踐

沈江華

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是一種在大型企業(yè)中普遍采用的組織結(jié)構(gòu)形式，它是在產(chǎn)品部門化的基礎(chǔ)上建立起來的。每一個(gè)事業(yè)部都有其獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、核算和考核，是一種高度自治的分權(quán)化經(jīng)營。同時(shí)，事關(guān)大政方針、長遠(yuǎn)目標(biāo)以及一些全局性問題的重大決策集中在總部，以保證企業(yè)的統(tǒng)一性。事業(yè)部制的最主要特點(diǎn)是“集中政策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營”，其優(yōu)點(diǎn)在于高度自主經(jīng)營，責(zé)權(quán)利明確，能較好地調(diào)動(dòng)經(jīng)營管理者積極性;每個(gè)事業(yè)部能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況。所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。

寶鋼股份于2009年在鋼管和棒線材產(chǎn)品上實(shí)施事業(yè)部制，通過變革創(chuàng)新，每年環(huán)比勞動(dòng)效率提升10%以上，成本削減2億元以上，技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)刷新歷史紀(jì)錄40%以上，不僅度過了鋼鐵市場(chǎng)的低迷期，而且在2018年刷新了歷史最好盈利水平。為了能持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展，寶鋼股份與國際領(lǐng)先的日本NS鋼鐵公司（簡稱NS公司）進(jìn)行事業(yè)部制對(duì)標(biāo)，通過補(bǔ)短板、強(qiáng)弱項(xiàng)，進(jìn)一步提升競(jìng)爭(zhēng)力。

一、NS公司品種事業(yè)部架構(gòu)與運(yùn)行機(jī)制

1.組織架構(gòu)與職責(zé)。NS公司是日本第一、全球領(lǐng)先的超大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，為使每個(gè)大類品種的業(yè)務(wù)和收益責(zé)任明確化，于2000年整合原先各品種營業(yè)部、技術(shù)部和單一品種制鐵所，設(shè)置大類品種事業(yè)部。在2012年聯(lián)合重組日本SM公司時(shí)，增設(shè)交通產(chǎn)機(jī)品事業(yè)部，并于2016年優(yōu)化調(diào)整形成7大品種事業(yè)部，代表公司總部行使相關(guān)技術(shù)和營銷職能。品種事業(yè)部負(fù)責(zé)所轄品種的戰(zhàn)略規(guī)劃與推進(jìn)、收益管理（數(shù)量、價(jià)格、成本）、相關(guān)公司的業(yè)務(wù)管理和投資融資管理、擴(kuò)大市場(chǎng)需求、新產(chǎn)品開發(fā)和投入等。品種事業(yè)部長是相關(guān)收益的直接負(fù)責(zé)人。

2.運(yùn)營機(jī)制。NS公司實(shí)施“制鐵所—品種事業(yè)部”的矩陣式管控機(jī)制，品種事業(yè)部的定位以品種為中心，貫穿“生產(chǎn)、營銷、技術(shù)、開發(fā)”的一體化事業(yè)管理，把生產(chǎn)單一品種的制鐵所編入事業(yè)部，對(duì)于不屬于事業(yè)部的生產(chǎn)、開發(fā)部門，通過人事兼任安排來保證運(yùn)營方面的合作效率。在業(yè)務(wù)管理關(guān)系方面，品種事業(yè)部只與制鐵所的生產(chǎn)相關(guān)部門發(fā)生關(guān)系，確保管理關(guān)系簡單和運(yùn)行高效，制鐵所的職能部門依然歸屬于制鐵所及總部職能部門管理。在人事管理方面，制鐵所下屬生產(chǎn)廠廠長的人事考核、調(diào)動(dòng)權(quán)在制鐵所，由制鐵所長和事業(yè)部長協(xié)商后確定，確保事業(yè)部對(duì)該品種生產(chǎn)廠具備一定的影響力。在運(yùn)營考核方面模擬利潤中心的方式運(yùn)作，對(duì)品種事業(yè)部不僅考核品種收入和營業(yè)費(fèi)用，同時(shí)考核該品種對(duì)應(yīng)的各制鐵所發(fā)生的固定成本;對(duì)制鐵所不僅考核成本，并與降本增效目標(biāo)進(jìn)行比較，同時(shí)考核該制鐵所產(chǎn)品的銷售收入。此種機(jī)制一方面使品種事業(yè)部和制鐵所各司其職，聚焦自身主責(zé)主業(yè)進(jìn)行持續(xù)改善，同時(shí)又能確保在品種發(fā)展上的利益與目標(biāo)趨同，減少內(nèi)耗，提高協(xié)同運(yùn)營效率。

NS公司為較好平衡各品種在同一制鐵所內(nèi)或同一品種在不同制鐵所間的資源分配，進(jìn)行了系統(tǒng)科學(xué)的分工設(shè)計(jì)，以產(chǎn)銷管理為例：品種事業(yè)部負(fù)責(zé)所有制鐵所同類產(chǎn)品的營銷業(yè)務(wù)。供需平衡方面在制定預(yù)案時(shí)需與公司營業(yè)總括部、技術(shù)總括部、經(jīng)營企劃部等總括部門協(xié)商決定后實(shí)施，執(zhí)行過程中如需調(diào)整，也需與總括部門協(xié)調(diào)，統(tǒng)籌考慮全公司的鐵源及其他品種的供需平衡。價(jià)格管理方面品種事業(yè)部有權(quán)定價(jià)，但是需要實(shí)現(xiàn)年初分配的利潤等經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)，整體價(jià)格制定及調(diào)整原則上與原料漲跌掛鉤。產(chǎn)品質(zhì)量由品種事業(yè)部負(fù)責(zé);產(chǎn)線工藝和過程質(zhì)量由制鐵所負(fù)責(zé)?？偛康募夹g(shù)總括部負(fù)責(zé)公司整體的技術(shù)及發(fā)展管理，例如總體生產(chǎn)能力平衡，與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的橫向?qū)?biāo)等。

對(duì)于總部直接管控的業(yè)務(wù)，NS公司也有一套較為系統(tǒng)的模式。例如：研發(fā)工作由總部研發(fā)本部統(tǒng)一負(fù)責(zé)，各制鐵所保留的技術(shù)研究所（現(xiàn)場(chǎng)工藝應(yīng)用開發(fā)）受研發(fā)本部的統(tǒng)一指揮。品種事業(yè)部或制鐵所提出的諸如工藝改進(jìn)、提高質(zhì)量的課題以合同方式委托給研發(fā)本部執(zhí)行并計(jì)入品種事業(yè)部或制鐵所的成本。

二、寶鋼事業(yè)部制的試點(diǎn)與發(fā)展

1.鋼管品種管理部試點(diǎn)。寶鋼股份于2007年設(shè)置鋼管品種管理部，定位為負(fù)責(zé)寶鋼股份所有碳鋼鋼管的產(chǎn)、銷、研業(yè)務(wù)部門，總體以營銷為主，與公司總部營銷、技術(shù)質(zhì)量、生產(chǎn)、研發(fā)、采購等部門及各生產(chǎn)單元形成矩陣式管理結(jié)構(gòu)，是鋼管產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力管理的責(zé)任者。各鋼管生產(chǎn)單元不納入品種管理部，類似于NS公司品種事業(yè)部與多品種制鐵所間的關(guān)系。

2.鋼管條鋼事業(yè)部架構(gòu)與運(yùn)營機(jī)制。寶鋼股份在鋼管品種管理部試點(diǎn)基礎(chǔ)上，于2009年設(shè)置鋼管條鋼事業(yè)部，是按產(chǎn)品大類設(shè)立的相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營機(jī)構(gòu)，實(shí)施“產(chǎn)、供、銷、研”全流程專業(yè)化管理，體現(xiàn)精干高效、快速響應(yīng)和集中管理。運(yùn)營機(jī)制方面，鋼管條鋼事業(yè)部在規(guī)劃、運(yùn)營改善、人力資源、財(cái)務(wù)、營銷及科研管理等專業(yè)領(lǐng)域里享有較大自主權(quán)限。例如：發(fā)展規(guī)劃方面由事業(yè)部負(fù)責(zé)編制，報(bào)公司批準(zhǔn)后實(shí)施;同時(shí)向公司提出相關(guān)職能發(fā)展需求，納入公司專業(yè)規(guī)劃。績效考核由公司下達(dá)目標(biāo)和考評(píng)，內(nèi)部績效考核由事業(yè)部自行管理。人力資源管理方面，事業(yè)部副總經(jīng)理及以上管理人員由公司直接任命，總經(jīng)理助理以下管理人員由事業(yè)部負(fù)責(zé)任命;工資總額由公司下達(dá)，事業(yè)部在總額范圍內(nèi)自行管理。財(cái)務(wù)管理方面，年度預(yù)算由事業(yè)部編制并報(bào)公司批準(zhǔn)，經(jīng)營分析和成本管控由事業(yè)部自行管理?？蒲虚_發(fā)總體由事業(yè)部負(fù)責(zé)，年度計(jì)劃及一定額度以上項(xiàng)目需報(bào)公司決策。營銷和制造管理總體由事業(yè)部自行策劃與執(zhí)行，但在資源平衡方面報(bào)公司總體平衡與決策。同時(shí)，事業(yè)部在經(jīng)營、產(chǎn)銷、生產(chǎn)技術(shù)、研發(fā)等各專業(yè)例會(huì)基礎(chǔ)上，根據(jù)運(yùn)行效率和效果，設(shè)置產(chǎn)銷研小組、創(chuàng)值團(tuán)隊(duì)、精益六西格瑪團(tuán)隊(duì)等矩陣式管理團(tuán)隊(duì)和考評(píng)機(jī)制，旨在進(jìn)一步促進(jìn)管理效率和專項(xiàng)問題解決效率。

三、對(duì)比分析

1.鋼管品種管理部模式分析。寶鋼鋼管品種管理部與NS公司品種事業(yè)部模式基本相同，以市場(chǎng)帶動(dòng)品種事業(yè)發(fā)展，系統(tǒng)策劃市場(chǎng)和新產(chǎn)品開發(fā)，推動(dòng)相配套的建設(shè)技改、工藝改進(jìn)、人力資源配備等，提升鋼管品種的競(jìng)爭(zhēng)力。公司范圍內(nèi)的總體資源、產(chǎn)銷和物流平衡等由寶鋼股份營銷中心總體負(fù)責(zé)，相當(dāng)于NS公司的營業(yè)總括部職能。但在技術(shù)方面，公司技術(shù)質(zhì)量部、制造管理部與NS公司的技術(shù)總括部不同，并未實(shí)質(zhì)性介入鋼管品種。公司范圍內(nèi)各鋼管產(chǎn)線不屬于品種管理部，且未實(shí)施人事兼任，與NS公司品種事業(yè)部不同。品種管理部與各制造單元間的問題協(xié)調(diào)只通過協(xié)同合作并不能達(dá)到預(yù)期效果。

2.鋼管條鋼事業(yè)部模式分析。首先，寶鋼鋼管條鋼事業(yè)部與NS公司品種事業(yè)部模式不同，管理職能增加了制造單元的所有職能，事業(yè)部下屬職能部門數(shù)較NS公司品種事業(yè)部大幅增加，包括人力資源、經(jīng)營財(cái)務(wù)、制造管理、設(shè)備、能源、環(huán)保、安全等，代公司總部實(shí)施絕大部分管理職能。而NS公司在制鐵所層面設(shè)置相關(guān)職能部門，且這些部門主要與公司總括部門發(fā)生關(guān)系。其次，鋼管條鋼事業(yè)部管理的棒線材和鋼管兩大品種，NS公司分為兩個(gè)品種事業(yè)部。由于棒線材與鋼管市場(chǎng)有較大差異，事業(yè)部也實(shí)施過將其營銷分列在下屬兩個(gè)部門的模式。再其次，煉鋼單元管理與NS公司不同。NS公司設(shè)有煉鋼技術(shù)部，強(qiáng)化煉鋼技術(shù)管理，推動(dòng)煉鋼成本下降。而鋼管條鋼事業(yè)部的電爐單元由事業(yè)部負(fù)責(zé)技術(shù)管理，在技術(shù)力量配置方面與公司轉(zhuǎn)爐煉鋼有一定差距。

3. 難點(diǎn)問題對(duì)比。NS公司品種事業(yè)部模式在營銷方面存在鐵水資源受限時(shí)多品種間的選擇問題;事業(yè)部和總部下設(shè)的海外營業(yè)部間的海外市場(chǎng)管理關(guān)系處理問題。寶鋼雖然也存在第一個(gè)難點(diǎn)問題，但不存在第二個(gè)問題，因?yàn)槭聵I(yè)部全權(quán)負(fù)責(zé)內(nèi)、外銷管理，接單選擇可在同一平臺(tái)上做總體考慮。NS公司品種事業(yè)部模式在制造方面存在難題：屬于制鐵所責(zé)任的鐵水和鋼水成本管理問題;成品生產(chǎn)廠對(duì)前道煉鋼工序反映的一貫制質(zhì)量和成本管理問題;全公司框架內(nèi)的設(shè)備投資平衡問題。寶鋼鋼管條鋼事業(yè)部的鐵水和廢鋼成本均由公司統(tǒng)一管理，事業(yè)部負(fù)責(zé)電爐爐料結(jié)構(gòu)優(yōu)化降本，但空間有限;在一貫制質(zhì)量和成本管理方面，事業(yè)部對(duì)棒線材和無縫鋼管從煉鋼到成品有較大自主權(quán);在設(shè)備投資方面與NS公司一樣，也需在全公司框架內(nèi)做系統(tǒng)評(píng)審。因此，鋼管條鋼事業(yè)部模式較NS公司品種事業(yè)部模式在上述各項(xiàng)經(jīng)營管理和決策難點(diǎn)問題處理方面有一定優(yōu)勢(shì)，效率更高。

四、 結(jié)論與建議

1.寶鋼股份實(shí)施的事業(yè)部模式在以下方面具有一定優(yōu)勢(shì)。①針對(duì)大類品種實(shí)施產(chǎn)、銷、研的一體化、實(shí)體化運(yùn)營，經(jīng)營主體責(zé)任清晰。②在營銷、制造、研發(fā)等方面賦予較大自主權(quán)，決策效率較高。③產(chǎn)品制造單元為事業(yè)部下屬部門，內(nèi)部集中一貫管理較好地解決了協(xié)同事項(xiàng)。④研發(fā)方面通過實(shí)施研發(fā)部門長兼任事業(yè)部總經(jīng)理助理方式，較好地推動(dòng)了部門合作。

2.寶鋼股份的事業(yè)部模式也存在一些不足，需進(jìn)一步研究完善。①鋼管與棒線材的下游主體市場(chǎng)重合度較小，聯(lián)動(dòng)效應(yīng)不明顯。②事業(yè)部因與公司總部管理承接關(guān)系設(shè)置了相對(duì)完整的職能部門，機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)崗位精簡空間受限，同時(shí)仍存在較多重大事項(xiàng)需報(bào)公司總部決策，靈活高效的優(yōu)勢(shì)未得以充分發(fā)揮。因此，從品種差異化、專業(yè)化發(fā)展和經(jīng)營管理效率提升出發(fā)，需進(jìn)一步研究破除品種經(jīng)營中的隱性壁壘，統(tǒng)籌優(yōu)化各基地各產(chǎn)線的分工與組合，推進(jìn)產(chǎn)線間對(duì)標(biāo)與效率提升，強(qiáng)化品種綜合競(jìng)爭(zhēng)力，最終促進(jìn)品種事業(yè)的健康發(fā)展。

（作者單位：寶山鋼鐵股份有限公司鋼管條鋼事業(yè)部）