基于企業(yè)戰(zhàn)略目標績效考核制度的制定

王俊

2010年，美國《商業(yè)周刊》曾有一項調查，績效管理是一家企業(yè)成功的第一要素。原因為員工績效管理水平直接影響人力資源價值的實現(xiàn)程度，沒有有效的績效制度將無法產生有效的管理體系，沒有有效的管理一切都無從談起。但同時績效管理又是一個難點問題，被稱為世紀十大管理問題之首，建立有效的績效管理制度是一個企業(yè)成功的關鍵。實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標是績效管理的最終目標，如果沒有戰(zhàn)略目標作為基礎，績效考核體系即為無源之水，績效考核指標的設置無法保障科學合理，發(fā)揮績效考核體系應收的效用更是無從談起。在整個績效考核體系的建設過程中，戰(zhàn)略目標的轉化是整個體系的“骨架支撐”，而針對戰(zhàn)略目標的層層分解轉化，制定具體的績效考核制度是搭建績效考核體系環(huán)節(jié)中最為重要的一部分工作。

一、目前企業(yè)績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫節(jié)的原因

1.企業(yè)沒有制定明確、可行的公司戰(zhàn)略發(fā)展目標。戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實現(xiàn)一定的長期目標而對資源和能力實施有效的配置和組合。重點在于行動的適應性、專一性和統(tǒng)一性?？冃Э己酥贫刃枰劳忻鞔_的戰(zhàn)略目標而制定，是促使戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的手段，指導員工按照公司戰(zhàn)略路線進行工作規(guī)劃。若無明確的公司戰(zhàn)略，那么績效考核制度的制定便是無源之水，失去方向性、指導性和重要性。因此，若要企業(yè)績效考核真正發(fā)揮應有的效用，首先要做的就是制定切實可行的、系統(tǒng)的公司戰(zhàn)略，從機會戰(zhàn)略導向轉變。分析公司外部環(huán)境及公司內部情況，找到想做的、可做的、能做的事。公司戰(zhàn)略是“道”的層面，而績效考核是“術”的層面，只有立足公司戰(zhàn)略的績效考核制度，才能真正發(fā)揮績效考核制度指揮棒的效用。

2.戰(zhàn)略目標明確，但績效考核制度與戰(zhàn)略目標不一致。第一，績效考核指標沒有進行層層分解，不能確保企業(yè)目標自上而下的有效傳遞。在實際工作中，雖然很多企業(yè)已經制定了明確的公司戰(zhàn)略規(guī)劃，但是并沒有進行有效的自上而下的有效傳遞，沒能取得一致的理解和認可。戰(zhàn)略無法落實，并轉化為部門、員工的具體行動。第二，企業(yè)績效考核沒有根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標的調整而適時調整，無法滿足現(xiàn)行的公司戰(zhàn)略的需求。績效考核制度作為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的工具，應緊跟公司戰(zhàn)略的變化進行及時調整，否則將造成績效考核制度與企業(yè)戰(zhàn)略目標的脫節(jié)，無法發(fā)揮績效考核制度應有的效用。

3.企業(yè)績效考核制度過于復雜，難以落地?？冃Э己梭w系是一個循環(huán)的過程管理，分為目標設定、績效追蹤、績效回顧三部分。①績效考核指標設計理想化、片面化、不合理。實際操作中，很多公司的績效考核指標主要設定為定量指標，過度關注財務指標，輕視非財務指標。過度重視財務指標，容易造成員工的短視行為，不利于公司長遠目標的達成。同時，過于注重定量指標的設定，容易忽視員工的成長，缺乏人文關懷，無法幫助員工實現(xiàn)個人價值，無法形成以“人為本”的公司文化，而優(yōu)秀的人才是企業(yè)成功的關鍵因素，極不利于企業(yè)長期持續(xù)的發(fā)展。②績效考核落地實施困難，未對其落地進行追蹤。雖然績效考核的設計有效，但在實際執(zhí)行過程中，未對績效考核的落地進行持續(xù)追蹤，使得績效考核制度在實際執(zhí)行過程中與原本的設計意圖相偏離。③缺乏績效反饋與溝通環(huán)節(jié)，未能形成持續(xù)改進的閉環(huán)管理。缺乏有效的反饋和溝通，會導致企業(yè)無法發(fā)現(xiàn)其在績效方面存在的問題，進而無法實現(xiàn)改進，不僅無助于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，而且阻礙了企業(yè)的長足進步。造成績效反饋與溝通環(huán)節(jié)缺失的原因主要由以下三個方面：首先，缺乏與績效管理相適應的組織管理體系，無法保證制度的追蹤完善;其次，沒有明確的反饋機制，無法確定反饋溝通的流程、時間節(jié)點等;再其次，缺乏必要的溝通技巧，由于績效考核涉及到每位員工的切身利益，溝通過程中必然產生阻力，而擁有有效的跨部門溝通技巧是完成績效管理工作的必備技能。

二、建立針對企業(yè)戰(zhàn)略目標的績效考核制度的方法

1.建立清晰明確可行的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略?！捌胶庥嫹挚ā敝皇墙⒘艘粋€戰(zhàn)略框架，而沒有對戰(zhàn)略目標進行具體、系統(tǒng)、全面地描述及分解。而戰(zhàn)略地圖是在“平衡計分卡”理論的基礎上發(fā)展完善而來的，它通過描繪戰(zhàn)略地圖的方式將公司戰(zhàn)略進行具像化，將公司戰(zhàn)略分解為公司財務、客戶價值、內部運營、學習成長四個方面。它同時增加了兩個層次的內容，一個層次為顆粒層，另一個層次為動態(tài)層，顆粒層可以分解為很多要素，動態(tài)層將戰(zhàn)略由靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，也就是說戰(zhàn)略地圖可以結合規(guī)劃繪制出來。戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡的財務、客戶價值、內部運營、學習成長的目標為核心，通過分析各個目標間的相互關系而繪制成的公司戰(zhàn)略因果關系圖。

2.將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標分解到下屬單位。為了解決績效考核指標不能確保企業(yè)目標自上而下的有效傳遞的問題，誕生于20世紀90年代初的平衡計分卡得以推廣應用。平衡計分卡通過分析公司實現(xiàn)愿景和近期目標的成功要素，將之轉化為績效指標，并通過層層分解使其落實到部門及崗位。作為溝通、傳遞戰(zhàn)略和進行績效管理的工具，平衡計分卡將全員的努力導向公司戰(zhàn)略目標。從財務角度、客戶角度、內部流程角度、學習和成長角度，完善內部運作，提升公司整體創(chuàng)新、學習和發(fā)展的能力，才能到達預期的財務結果。

3.建立績效考核循環(huán)，確?？冃Э己酥贫嚷涞貙嵤＂僭O定合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標。目標設定需要經過自上而下、自下而上地循環(huán)。在設定目標時需要與歷史情況進行對比，與行業(yè)戰(zhàn)略要求比較。僅僅“比去年好”是不夠的，應該綜合考慮行業(yè)的情況，以及以事實為依據(jù)的戰(zhàn)略性評估。完成挑戰(zhàn)性的目標往往會使現(xiàn)有技能受到挑戰(zhàn)，需要在工作方法和現(xiàn)有技術上有所創(chuàng)新。倡導設定高挑戰(zhàn)性的目標，給喜歡設定挑戰(zhàn)性目標的員工更多晉升機會;也可結合具體情況給予認可和嘉獎。②績效追蹤。需要對績效進行定期的追蹤，根據(jù)追蹤的數(shù)據(jù)進行反饋與輔導，并對偏差進行及時修正。在績效追蹤中建議利用已有數(shù)據(jù)，不要增加新的數(shù)據(jù)收集工作;使用容易獲得的數(shù)據(jù)。此外，評價周期設計應該合理，評價周期過長，評價結果會帶來嚴重的“近因效應”;考核周期太短，將導致考核成本加大，加大各部門工作強度，增加考核成本。并且由于部分考核內容完成周期較長，如果考核周期過短，可能項目還未完成，導致工作表現(xiàn)無法準確評估，不符合成本效益原則。因此建議根據(jù)考核對象的不同，設計不同的考核周期，如根據(jù)下屬的能力和工作的性質來計劃追蹤的頻度，一般一年3-4次，成熟度高的員工可適當調整為2-3次，對于新進入人員或成熟度低的員工，可以1-2月做一次。反饋應具有及時性、全面性，且要具體，根據(jù)追蹤到的數(shù)據(jù)，及時地、有針對性地對績效制度進行修正?？冃Ц欉^程的程序一般包括數(shù)據(jù)分析、工作會議、主管反饋、績效改進建議、本階段工作總結、階段性激勵、制訂下階段工作計劃等。從以上程序可以發(fā)現(xiàn)，績效跟蹤的主要作用在于發(fā)現(xiàn)績效實施中的問題，進而改進績效計劃，確保目標的實現(xiàn)。打通溝通壁壘可根據(jù)以下幾個步驟進行分解：第一，要說明目的，關鍵在于找到當事人的關注點，任務成功對當事人和團隊的影響;第二，要澄清事實，澄清事實與數(shù)據(jù)、障礙與顧慮，通過仔細聆聽和詢問來了解問題本質，避免“想當然”;第三，要討論方案，討論想法與解決方案，所需資源與支持，避免“大包大攬”;第四，要對行動計劃達成一致，包含所需資源、支持，跟進步驟及衡量標準，避免“衡量標準模糊，沒有跟進步驟”。 ③績效回顧。一次成功的績效回顧的關鍵在于，第一，客觀評價績效周期中的業(yè)績;第二，討論和計劃下一步改善行動;第三，表揚認可所取得的成績?？冃Щ仡櫟牧鞒贪韵聨讉€部分。第一，比較實際表現(xiàn)與原訂目標的差異，分享收集的相關數(shù)據(jù)及資料，討論成就與問題，在評分上達成一致;第二，探討完成任務、改進績效的方法，檢討所需的資源、支持，及跟進的方法;第三，確定本次績效評價的水平，確定后期改進需要的資源與支持，樹立信心并確定下次復核的時間。完成績效回顧后，根據(jù)績效回顧中收集到的信息，對相關工作進行針對性梳理，其一梳理不合理的流程設置;其二梳理不合理的人員安排。例如，對工作優(yōu)秀，有潛力的人員，應予以晉升給予更加重大的工作職責，進一步挖掘其潛力;對于不稱職的員工予以降職或者工作輪換，對員工為完成工作所提出的要求，進行分析，分別采用不同方式予以滿足。

三、結束語

績效管理制度是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的途徑之一，是企業(yè)管理制度的重要組成部分，是激發(fā)員工工作積極性、全面提升員工素質的重要手段。建立針對于公司戰(zhàn)略規(guī)劃的績效考核制度，是幫助企業(yè)形成長期競爭優(yōu)勢的有效途徑。完善績效考核體系，首先，要利用戰(zhàn)略地圖建立明確可執(zhí)行的戰(zhàn)略規(guī)劃，利用平衡計分卡將戰(zhàn)略規(guī)劃進行層層分解。其次，結合分解后的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定定量與定性相結合的合理并富有挑戰(zhàn)性的績效考核指標，并對績效考核制度的執(zhí)行進行定期跟蹤反饋。再其次，對績效考核制度的流程進行全面回顧與梳理，探討改進績效考核制度的方法，保證與時俱進，助力企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（作者單位：煙臺東方瑞創(chuàng)達電子科技有限公司）