基于教師成長需求的高職院校績效工資改革探索

邵海燕

（沙洲職業(yè)工學(xué)院，江蘇 張家港 215600）

引言

實行績效工資是事業(yè)單位收入分配制度改革的重要組成部分，其目的在于吸引高層次人才，人盡其用，分配上重實績、看貢獻(xiàn)、向優(yōu)秀人才和重要崗位傾斜，能夠充分調(diào)動職工工作積極性，從而達(dá)到增強(qiáng)組織活力，促進(jìn)事業(yè)可持續(xù)發(fā)展?！秶抑虚L期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要》提出高職院校應(yīng)“提升高等教育質(zhì)量，加強(qiáng)師資隊伍建設(shè)”，并明確指出“百年大計，教育為本，教育大計，教師為本。有好的老師，才能有好的教育”。關(guān)注高職教師的成長發(fā)展是提高高職辦學(xué)質(zhì)量的關(guān)鍵。高職院校教師兼有教書育人、科學(xué)研究和社會服務(wù)三重角色，其自身及所承擔(dān)的角色都具有較高的發(fā)展需求，不能以簡單的薪酬刺激來對待。高職院校的績效工資改革更需要在研究“人”的基礎(chǔ)上，制定合理的績效工資制度，促進(jìn)教師綜合成長與發(fā)展。

績效工資制度實行以來取得了一些成果，也存在許多需要改進(jìn)的地方。如果僅把績效工資制度作為高職院校管理的一種手段，從物理層面進(jìn)行薪酬分配以達(dá)到激勵效果，缺少對高職教師這個特殊群體的內(nèi)在心理特征、成長需求的研究，往往效果并不理想，可能會產(chǎn)生許多新的矛盾。[1]績效工資的激勵作用應(yīng)該建立在教師成長需求基礎(chǔ)之上，滿足教師的教學(xué)成長、專業(yè)成長、個人發(fā)展?？己梭w系的導(dǎo)向性與“人”的需求相一致，才能讓高職教師認(rèn)可績效工資制度，進(jìn)而產(chǎn)生內(nèi)向驅(qū)動力，在實際的工作中真正激發(fā)出積極性。

以某市公辦高職院校作為調(diào)研對象，從教師成長需求的角度，探尋高職院?？冃ЧべY在制度制定、實施過程中存在的問題并提出改革建議。

1 從教師成長角度探究高職院?？冃ЧべY制度存在的問題

根據(jù)調(diào)查反饋結(jié)果，高職院校績效工資制度存在的主要問題如下。

1.1 崗位設(shè)置欠合理

許多教師認(rèn)為，高職院校內(nèi)各類崗位之間的比例分配不合理，同類崗位的崗位職責(zé)簡單劃一，沒有充分尊重不同教師的個性和特點，僅有32.2%的教師認(rèn)為崗位設(shè)置能基本體現(xiàn)各類崗位的工作實績，15.3%的教師認(rèn)為崗位設(shè)置只體現(xiàn)了身份。

1.2 績效考核指標(biāo)體系簡單化

績效考核指標(biāo)體系難以滿足教師的教學(xué)和專業(yè)發(fā)展。44.1%的教師認(rèn)為績效考核應(yīng)該綜合考慮，但應(yīng)以教學(xué)質(zhì)量為核心。在實際操作過程中，薪酬多少更多的是與工作量有關(guān)，很多教師認(rèn)為這一方式過于簡單化，缺乏科學(xué)性。同時，對教學(xué)型和科研型的教師使用同樣的考核體系也不盡合理，38%的教師反饋目前最大的壓力是教學(xué)與科研難以兼顧。這一數(shù)據(jù)與職稱晉升對教師的壓力持平，也在限制高職教師的發(fā)展。

1.3 民主參與度不高

在績效工資制度制定、實施和反饋的整個過程中，教師的參與度不高，僅僅是少數(shù)管理部門在運(yùn)作，影響了教師的心理需求（見表1）。

表1 民主參與度情況調(diào)查統(tǒng)計表

因此，充分了解和尊重教師的需求，研究制定能夠促進(jìn)高職教師成長的績效工資制度，優(yōu)化人員配置，才能夠調(diào)動教師積極性，實現(xiàn)教師與高校的長期可持續(xù)發(fā)展。

2 從教師成長角度提出高職院校績效工資改革建議

2.1 深入開展高職院校崗位設(shè)置的功能分析，明確崗位職責(zé)，科學(xué)設(shè)比，充分尊重教師的差異化、個性化發(fā)展。

崗位設(shè)置是績效工資實行的基礎(chǔ)，直接影響績效的公平性?！妒聵I(yè)單位崗位設(shè)置管理試行辦法實施意見》（國人部發(fā)〔2006〕87號）詳細(xì)給出了崗位設(shè)置的類別和比例、各類崗位的任職條件、崗位設(shè)置的審核聘用和實施等意見，但在實際的設(shè)置過程中存在因人設(shè)崗、比例不合理、職責(zé)不明確等問題，難以體現(xiàn)人盡其用的原則。

高職院校的崗位設(shè)置要著眼全局，要根據(jù)各個院校不同的特點和發(fā)展目標(biāo)，從學(xué)科建設(shè)、整體發(fā)展的大局著想，科學(xué)地進(jìn)行管理崗位、專技崗位、工勤以及特殊崗位的設(shè)置。不同崗位的業(yè)績不同，對學(xué)校的貢獻(xiàn)也不一樣，既要看到差別又要兼顧公平。

崗位設(shè)置應(yīng)向一線教師傾斜，對其崗位職責(zé)的分析不能簡單地以職稱來劃分，而是要根據(jù)不同教師的特長，設(shè)置教學(xué)為主型、研究型、教學(xué)科研型等不同類型的崗位，滿足其差異化發(fā)展，充分考慮不同教師特點量才而用，為教師提供更為廣闊的發(fā)展空間。[2]對符合“雙肩挑”的人員嚴(yán)格把關(guān)，實行就高原則，對急需的高層次人才等特殊需要設(shè)置特設(shè)崗位，引進(jìn)優(yōu)秀人才。對高職行政崗位的設(shè)置，要避免懶政和僵化，認(rèn)為難以量化就照搬照抄原有的崗位責(zé)任書，應(yīng)該重新梳理業(yè)務(wù)流程，在工作分析的基礎(chǔ)上，明確每個行政崗位的職責(zé)、權(quán)限以及任職條件，對關(guān)鍵性崗位和普通崗位要有所區(qū)分，為行政崗位人員的個人績效考評提供基礎(chǔ)保障。只有兼顧專技、管理人員的崗位設(shè)置，才能盡量減少不公平感，便于不同特點的教職工充分發(fā)揮特長，優(yōu)化人員配置，提高學(xué)校的辦學(xué)和發(fā)展水平。

績效分配要充分考慮各崗位的差異性，比如以教學(xué)為主的教師崗位應(yīng)當(dāng)增加固定工資的比例，減少績效部分，讓這部分教師安心教學(xué)；而以科研和社會服務(wù)為主的教師則應(yīng)該增加績效比例，激發(fā)他們的科研積極性。在獎勵、職稱晉升等個人發(fā)展方面，只有充分考慮差異性、保持公平性，才能真正滿足不同特點教師的需求，促進(jìn)教師成長發(fā)展。

2.2 建立多元化考核指標(biāo)體系，以指標(biāo)為引導(dǎo)，在滿足教師正當(dāng)需求的基礎(chǔ)上，促進(jìn)教師的教學(xué)發(fā)展、專業(yè)發(fā)展和個人發(fā)展。

（1）高職院校肩負(fù)培養(yǎng)高素質(zhì)技術(shù)技能型人才以促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展、服務(wù)地方產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級的重任。教師的職責(zé)是教書育人，應(yīng)當(dāng)始終把教學(xué)當(dāng)作高職院校的基礎(chǔ)工作和核心任務(wù)來抓，要以不斷提高教學(xué)質(zhì)量為目的。在制定績效考核指標(biāo)時，教學(xué)上的考核要數(shù)量與質(zhì)量相結(jié)合。一是對教師的教學(xué)工作量制定一個基本要求，引導(dǎo)教師把主要精力投入到教學(xué)工作中去，同時也要設(shè)定上限，避免明顯超出教學(xué)能力和時間的教學(xué)安排出現(xiàn)；二是對教學(xué)能力的評價，不能簡單地與學(xué)生成績掛鉤，而是要看教師設(shè)計和實施教學(xué)的能力、評價和幫助學(xué)生學(xué)習(xí)的能力、實踐課程的組織和安排能力等。教學(xué)效果通常難以在短時間內(nèi)體現(xiàn)，因此制定評價指標(biāo)時要盡可能量化，制定多元考核評價標(biāo)準(zhǔn)，盡量減少主觀性因素，增加評價的主體，將學(xué)生、同行、專家的意見按照比例采信，擴(kuò)大信息來源，體現(xiàn)考核評價的公平性。

教師在選擇這一職業(yè)時，通常都是因為熱愛教育事業(yè)，要比一般人更注重價值感和成就感，在教學(xué)過程中享受授業(yè)解惑的樂趣和學(xué)生的尊重，所以其對教學(xué)發(fā)展的需求可以說是與生俱來的。但因為各種原因，高職教師在教學(xué)上被忽視的現(xiàn)象普遍存在?？冃е笜?biāo)的導(dǎo)向性，要通過合理科學(xué)的考核體系來引導(dǎo)教師提高教學(xué)能力，這也符合教師教學(xué)能力發(fā)展的客觀需求。

（2）科研和社會服務(wù)是高職院校向高水平發(fā)展的新方向。上海城建職業(yè)學(xué)院院長葉銀忠教授接受城市訪談采訪時談到，沒有好的科研作支撐，教學(xué)內(nèi)容會脫離科技和行業(yè)發(fā)展，教師的專業(yè)能力和水平難以提高，人才培養(yǎng)就會遇到天花板，水平也上不去。[3]從教師專業(yè)發(fā)展的角度看，科研在高職院校的績效考評中必須有所體現(xiàn)。科研考核要看重質(zhì)量，對論文的質(zhì)量、項目級別、獲獎的含金量等都要給出一定的標(biāo)準(zhǔn)，要有意識地引導(dǎo)科研往科技研發(fā)、成果轉(zhuǎn)化的高質(zhì)量方向發(fā)展，以促進(jìn)教師在專業(yè)水平上的提高。專業(yè)水平的提升不僅能反過來促進(jìn)教學(xué)水平的提升、專業(yè)自信的提升，同時也能激勵教師的正向發(fā)展，滿足教師的專業(yè)發(fā)展需求。

高職院校管理部門，應(yīng)通過科學(xué)合理地設(shè)置科研評價指標(biāo)，完善高職院校科研運(yùn)行機(jī)制，強(qiáng)調(diào)前沿性和先進(jìn)性的評價模式，構(gòu)建以科研成果產(chǎn)業(yè)化為重點的考核模式，實現(xiàn)教師科研轉(zhuǎn)化帶來的成就感和利益，擴(kuò)大高職院校的社會影響力。[4]

在調(diào)研中，很多教師反應(yīng)教學(xué)與科研難以兼顧。人的精力是有限的，通常只能專注一個方面的發(fā)展，要求教師成為全才是不符合人才成長規(guī)律的。所以對于不同崗位的教師考評指標(biāo)要有所不同，尊重教師的差異性和特長，建立充分考慮教學(xué)、科研、社會服務(wù)的動態(tài)考評體系。應(yīng)重視個性化，將探尋教師的個人專長及能力與崗位之間相匹配作為評價的主要目的。

2.3 政策制定和宣傳要注重參與度，評價過程要公開公正透明，結(jié)果反饋及時暢通，創(chuàng)造和諧工作環(huán)境和工作文化。

高職教師隊伍具有更高的組織依存性，無論工作特征還是心理需求都區(qū)別于一般人群，因此其工作績效具有形式上的內(nèi)隱性和考核上的非經(jīng)濟(jì)性，這些特征決定了高職教師的績效考核僅靠制度約束是不夠的，更多地要靠內(nèi)在自主行為。[5]組織認(rèn)同是高職教師文化成長和心理成長的需求，對組織的認(rèn)同度越高，績效考核實施的效果就越好。

（1）加強(qiáng)民主參與，注重公平感，營造良好的制度環(huán)境。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，在高職院?？冃ЧべY改革中，教師的參與度普遍不足，對績效政策的了解程度也不高，產(chǎn)生了很多誤解。管理部門在制定績效政策的時候應(yīng)該廣泛聽取不同崗位、不同專業(yè)、不同職務(wù)職稱人員的意見，在考慮考核指標(biāo)的時候才能更全面，讓教職工參與到政策的制定中來，并且要嚴(yán)格程序，通過教職工代表大會的表決，提高民主管理水平，也提高教職工的參與性和對公平性的體驗。這對高職教師的情感滿足非常重要，是加強(qiáng)組織認(rèn)同的有效手段之一。

評價過程要基于事實基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)可查，程序要公開透明。有研究表明，即使當(dāng)所獲利益變少時，只要組織將程序向員工公布，其公正性得到認(rèn)可，員工也會對組織維持原有的認(rèn)同。因此，高職院校管理者在實施績效評價時，如果能夠?qū)⒉僮鞯某绦蚝鸵?guī)則向教師公布并接受監(jiān)督[6]，無論結(jié)果如何，教師的組織認(rèn)同感還會繼續(xù)存在的。

（2）注重組織內(nèi)部的成員關(guān)系，增加考評主體多樣性，以團(tuán)隊考評來促進(jìn)成員之間的協(xié)作關(guān)系?？冃Э己说闹笜?biāo)是多樣性的，其評價者也應(yīng)該是多樣性的，而不是由一兩個職能部門或者領(lǐng)導(dǎo)的一家之言來決定。比如科研評價可以由科研部門負(fù)責(zé)，引入相關(guān)企業(yè)或者行業(yè)專家的評價；教學(xué)條線要引入學(xué)生、同行和專家的不同意見。避免由單個評價者來決定業(yè)績水平，既相對客觀全面，也減少組織內(nèi)部成員之間因個人成見和主觀因素導(dǎo)致的評價偏差。同時要進(jìn)行培訓(xùn)，要保持評價者對績效評價理解上的一致性，評價者的評價能力直接關(guān)系到績效評價的效果和公平性。

績效考核直接與薪酬收入掛鉤，無形中在教師中形成了競爭關(guān)系。如果能在公平環(huán)境中形成良性競爭，可以提高整個組織的績效；如果這種競爭關(guān)系處理不當(dāng)，則可能形成組織內(nèi)部成員間的敵對和不滿情緒。因此在績效考核中不僅要注重教師的個人業(yè)績，同時也要注重對教學(xué)和科研團(tuán)隊整體的績效考核，以此來樹立成員的集體觀念和協(xié)作理念，有助于形成良好的教學(xué)和科研氛圍。組織內(nèi)部的成員關(guān)系也是增強(qiáng)組織認(rèn)同的重要因素。

（3）善用績效考核結(jié)果，體現(xiàn)人文關(guān)懷，營造良好的工作環(huán)境和校園文化。

績效考核的結(jié)果要用于教師們關(guān)心的熱點問題上，提高教職工的薪酬待遇，暢通職稱評審?fù)ǖ?，豐富培訓(xùn)渠道和機(jī)會，拓寬專業(yè)眼界等。

通過考核發(fā)現(xiàn)問題，對業(yè)務(wù)上有困難的教師要發(fā)揮年長骨干教師的傳幫帶作用，組織教學(xué)經(jīng)驗交流會、業(yè)務(wù)研討會，增加交流渠道。學(xué)校發(fā)揮橋梁作用，積極打造教學(xué)團(tuán)隊和科研團(tuán)隊，提供相應(yīng)的資源和平臺，通過團(tuán)隊形式幫助青年教師迅速成長。組織管理層要善于發(fā)現(xiàn)和了解不同教師的需求，尊重教師的個體化差異，充分體現(xiàn)人文關(guān)懷，營造良好的工作氛圍。

在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，高職教師對公平環(huán)境與和諧關(guān)系有很高的訴求。工作環(huán)境和校園文化是組織文化的折射。教師對組織文化的認(rèn)可，對其自身的發(fā)展及其重要，不僅能夠穩(wěn)定教師隊伍，吸引人才，還能將教師的個體發(fā)展引向高職發(fā)展的大方向，實現(xiàn)個人和組織的共同發(fā)展。惟有如此，高職院校的績效工資制度才會凸顯效果，高職人力資源管理的目標(biāo)才能得以順利實現(xiàn)。