試析企業(yè)財務共享服務中心項目風險管控策略

王力

摘要：隨著我國經(jīng)濟進入高質(zhì)量發(fā)展階段，傳統(tǒng)財務管理模式顯然已不能適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需求。信息化時代，企業(yè)間的競爭聚焦于信息競爭，構(gòu)建財務共享服務中心，有利于整合大量財務信息，確保財務信息準確無誤，與此同時也對企業(yè)財務管理帶來一定風險。要想加快財務轉(zhuǎn)型升級進程，企業(yè)應重視財務共享模式下的風險管控，實現(xiàn)財務集中管理的同時合理規(guī)避風險。本文對構(gòu)建財務共享服務中心的意義進行簡單闡述，分析了相關(guān)風險，從多個方面討論了加強風險管控的策略，旨在為企業(yè)提升財務信息化水平提供借鑒與參考。

關(guān)鍵詞：財務共享服務中心;項目風險管控;財務管理;優(yōu)化策略

財務管理一直以來都是企業(yè)內(nèi)部運營管理體系的重要組成部分。當前經(jīng)濟形勢下，經(jīng)濟體制改革不斷深化，市場競爭日益激烈，對現(xiàn)代企業(yè)而言要想實現(xiàn)穩(wěn)定長遠發(fā)展，必須重視財務管理工作。信息技術(shù)高度發(fā)達的今天，為了解決財務方面重復投入、效率低下等問題，財務共享服務中心應運而生。企業(yè)構(gòu)建財務共享中心，不僅要發(fā)揮信息系統(tǒng)的優(yōu)勢實現(xiàn)信息資源共享，而且要合理規(guī)避基于信息化的財務模式變化所帶來的一系列風險，加強全面風險管控，促使企業(yè)經(jīng)濟實力與財務管理水平同步提升。

一、構(gòu)建財務共享服務中心的意義

財務共享服務中心是以信息技術(shù)為核心的一種新型管理模式，利用大數(shù)據(jù)、AI等推動財務管理模式變革，實現(xiàn)信息流、資金流一體化整合，優(yōu)化業(yè)務流程，提高財務工作效率，為企業(yè)創(chuàng)造最大化價值。新時期，企業(yè)構(gòu)建財務共享服務中心的意義如下：第一，提高會計信息質(zhì)量。財務共享模式下可實現(xiàn)財務集中辦公，不再由分級機構(gòu)財務部門獨立完成各項工作，將財務資料與數(shù)據(jù)信息統(tǒng)一上傳至共享平臺，減少中間環(huán)節(jié)，避免出現(xiàn)數(shù)據(jù)信息丟失、信息不準確等問題。第二，促進企業(yè)價值最大化。構(gòu)建財務共享中心，將以往單一且重復的工作集中起來，由少數(shù)財務人員完成，留有更多的時間參與到財務與業(yè)務管理當中，深入企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)，提高企業(yè)競爭力。第三，降低財務風險。利用信息技術(shù)，高效處理大量重復性工作，通過信息系統(tǒng)，實現(xiàn)統(tǒng)一審批、統(tǒng)一控制，減少因流程不規(guī)范而造成的越權(quán)審批等風險，加強過程約束與規(guī)范，自動生成財務憑證，同時一定程度上實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息共享，加快業(yè)財融合進程，繼而從根本上降低各類風險。

二、企業(yè)財務共享服務中心項目風險分析

（一）組織結(jié)構(gòu)變革風險

企業(yè)財務共享服務中心項目建設(shè)前，應結(jié)合單位實際情況以及發(fā)展戰(zhàn)略，確定適宜的共享模式，確保財務共享中心的可行性與有效性。構(gòu)建財務共享服務中心時，最先面臨組織結(jié)構(gòu)變革風險，體現(xiàn)為以下兩點：一是，共享模式下重復性高的財務會計工作集中于信息化平臺，由少數(shù)人員完成。與此同時財務管理方面呈現(xiàn)出集權(quán)化的特征，部分利潤中心財務管理權(quán)限發(fā)生一定變動，自主管理權(quán)有所降低，此時必然會引發(fā)風險;二是，共享模式下傳統(tǒng)財務會計崗位分工顯然不再適用，必須將崗位責任、職能等重新分配，部分員工產(chǎn)生抵觸心理，不滿意重新分配后的崗位，或者會出現(xiàn)利益沖突，此時也會因組織變革引發(fā)財務管理風險。

（二）流程管理控制風險

企業(yè)構(gòu)建財務共享服務中心之后，財務管理流程較之前相比必然會發(fā)生明顯變化，應當注重新舊流程的有機銜接，優(yōu)化管控流程、業(yè)務流程等，順利開展各項工作，財務共享中心與企業(yè)各職能部門共同承擔并完成操作流程，明確劃分權(quán)力與職責，加快業(yè)務與財務的深度融合進程。然而實際上，在諸多因素的影響下企業(yè)仍面臨流程管理控制風險，實際工作中對優(yōu)化流程、再造流程等關(guān)注不夠，存在財務分析僵化、管控流程繁瑣、審批流程耗時長、流程銜接不順暢等問題，無法確保引入財務共享后的系統(tǒng)運行效率與工作完成效率，難以將財務共享的規(guī)模效應充分發(fā)揮出來，導致流程層面的風險爆發(fā)概

率增大[1]。

（三）信息數(shù)據(jù)安全風險

財務共享服務中心項目建設(shè)以信息技術(shù)為核心，當企業(yè)構(gòu)建共享中心，信息數(shù)據(jù)集中于信息化平臺，同時數(shù)據(jù)量更加龐大，此時不僅要實現(xiàn)一定程度上的信息共享，而且要加強信息數(shù)據(jù)安全管理，否則就會引發(fā)相應的風險，導致數(shù)據(jù)丟失、數(shù)據(jù)泄密、數(shù)據(jù)被惡意篡改等問題，系統(tǒng)穩(wěn)定性能與安全性能同時下降。財務信息數(shù)據(jù)可以說是企業(yè)的“機密”，構(gòu)建財務共享中心后，一旦因管理缺失造成財務信息泄露或者盜用，必然會對企業(yè)運營造成負面影響。此外，項目建設(shè)過程中或因未考慮系統(tǒng)的兼容性、數(shù)據(jù)量過于龐大，導致共享中心后期正式運營時同一時間上傳大量數(shù)據(jù)，而舊系統(tǒng)與新系統(tǒng)無法對接，極有可能導致系統(tǒng)崩潰、關(guān)鍵數(shù)據(jù)丟失，系統(tǒng)運行受阻。

（四）財務人員轉(zhuǎn)型風險

傳統(tǒng)財務管理模式下，財務人員長期接觸數(shù)據(jù)整理分析、會計核算等基礎(chǔ)工作，相對適合這種工作狀態(tài)。但集團子公司財務崗位職能明顯重復，存在人員冗余負擔。財務共享模式下，企業(yè)財務人員的工作職能發(fā)生了變化，少部分人員在共享中心完成基礎(chǔ)工作，留下更多時間參與業(yè)務和財務管理，為財務決策和業(yè)務決策提供專業(yè)的指導服務，將會計、管理、經(jīng)濟等專業(yè)知識應用到實際工作中。顯然，財務共享中心對財務人員的工作技能和專業(yè)水平提出了明確要求，必須改變傳統(tǒng)的財務思維和財務工作方式。但由于內(nèi)部培訓不足，財務人員無法在短時間內(nèi)快速適應，綜合素質(zhì)無法匹配共享中心需求，導致財務人員存在轉(zhuǎn)型風險。

三、加強企業(yè)財務共享服務中心項目風險管控的有效策略

（一）根據(jù)財務共享目標，完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

財務共享服務中心項目建設(shè)是一項長期性的“工程”，不僅要做好一系列事前準備工作，如市場調(diào)研、企業(yè)現(xiàn)狀與需求分析等，而且還要綜合考慮多方面因素，對可能出現(xiàn)的風險進行預測，制定針對性的風險防控方案，科學規(guī)劃每一建設(shè)步驟。與傳統(tǒng)財務模式相比，財務共享模式下的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，此時企業(yè)應在做好事前準備工作的前提下，明確財務共享目標，基于此調(diào)整并完善組織結(jié)構(gòu)。以A企業(yè)為例，該企業(yè)下設(shè)多個分支機構(gòu)，為了確保財務共享中心運行效率，結(jié)合企業(yè)自身屬性，將提升財務管理水平與業(yè)務管控水平作為財務共享的核心目標，合理劃分不同崗位的職責，包括日常財務工作、業(yè)財融合相關(guān)工作、管理會計相關(guān)工作等，注重業(yè)務與財務的深入融合，明確管理權(quán)限，增加自主管理權(quán)。此外，提高財務管理的靈活性，同時考慮員工個人利益與集團利益，增強員工責任感以及榮辱感，降低因組織變革或崗位調(diào)整引發(fā)的風險[2]。

（二）加強財務內(nèi)部控制，優(yōu)化企業(yè)管控流程

當財務共享服務中心項目啟動后，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，此時為了確保財務管理工作的順利開展，應當重點關(guān)注企業(yè)管控流程的優(yōu)化，通過加強財務內(nèi)部控制，建立健全管理制度體系，逐步實現(xiàn)流程優(yōu)化與新舊流程銜接。具體做法如下：第一，考慮不同子公司信息系統(tǒng)的差異，由財務共享中心人員多次分析管控流程、系統(tǒng)功能、核算流程、新業(yè)務流程等，實現(xiàn)流程標準化建設(shè)，規(guī)范流程步驟，對操作崗位、風險點管理、流程依據(jù)等加以明確;第二，合理劃分財務共享中心的工作范圍，細化各職能部門的責任與權(quán)限，制定規(guī)范化的會計核算細則，建章立制，要求企業(yè)員工嚴格執(zhí)行，規(guī)避操作風險;第三，基于內(nèi)部控制實現(xiàn)流程再造，分析共享前集團公司與分公司的流程特點，統(tǒng)一分公司的管控流程，適當增加或者刪減，利用影像掃描技術(shù)傳遞信息，增強信息準確性，減少再次審核的成本耗費，實現(xiàn)流程最優(yōu)化。

（三）完善財務信息系統(tǒng)，加強數(shù)據(jù)安全防護

要想降低信息數(shù)據(jù)安全風險，企業(yè)應當不斷完善財務信息化系統(tǒng)，搭建財務共享中心平臺，加強數(shù)據(jù)安全防護，根據(jù)層級劃分、崗位職責等設(shè)置權(quán)限，避免再出現(xiàn)數(shù)據(jù)泄露等問題。首先，企業(yè)可增設(shè)反饋與審核環(huán)節(jié)，實現(xiàn)各部門、各環(huán)節(jié)之間信息傳遞的相互驗證與相互監(jiān)督，消除“信息孤島”，增強數(shù)據(jù)的安全性，防止因信息傳遞不及時或者操作失誤造成信息安全風險;其次，財務共享服務中心項目運行過程中，相關(guān)人員可將信息系統(tǒng)日常運作時工作效率以及故障率進行記錄，要求共享中心財務人員形成數(shù)據(jù)核對、備份的習慣，制定相應的安全管理方案，從根本上降低風險;最后，企業(yè)必須規(guī)范審批流程，加大監(jiān)督與控制力度，充分利用安全加密技術(shù)、數(shù)字簽名、防火墻等，抵御外部入侵，減少系統(tǒng)運營風險并消除安全隱患。

（四）適當加大培訓力度，促進財務人員轉(zhuǎn)型

為了實現(xiàn)財務管理信息化，充分發(fā)揮財務管理的價值與效用，企業(yè)應培養(yǎng)復合型財會人員，促進財務人員轉(zhuǎn)型，快速適應財務共享模式下的各個崗位。第一，更新財務思維，通過內(nèi)部宣傳、會議商討等方式，帶領(lǐng)企業(yè)員工對財務共享模式下的財務管理工作有新的認識，消除抵觸心理，積極適應新的變化;第二，加大培訓力度，定期組織以“財務共享”“業(yè)財融合”等為主題的培訓活動，創(chuàng)新培訓形式，督促財務人員主動參加，提升個人專業(yè)水平，深入到業(yè)務前端，利用好財務共享服務中心，掌握業(yè)務方面反饋的問題，提出專業(yè)指導與建議;第三，完善績效考核體系，結(jié)合財務共享的目標，設(shè)置業(yè)務處理量、處理時效等指標，將績效考核與激勵獎懲直接掛鉤，形成長效激勵機制，調(diào)動員工積極性，促進人員轉(zhuǎn)型與升級。

四、結(jié)束語

根據(jù)上述的分析可知，信息化背景下現(xiàn)代企業(yè)對財務共享需求突出，構(gòu)建財務共享中心時必須加強風險防控，降低風險的同時將共享模式的優(yōu)勢發(fā)揮出來，實現(xiàn)減少重復工作、提高效率，共享信息數(shù)據(jù)、保障系統(tǒng)安全穩(wěn)定運行。企業(yè)應正確理解財務共享的意義，立足于企業(yè)實際，分析相應的風險，包括組織結(jié)構(gòu)變革風險、流程管理控制風險等，積極探尋可行的策略。通過根據(jù)財務共享目標、完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，加強財務內(nèi)部控制、優(yōu)化企業(yè)管控流程等，嚴格把控項目風險，促進財務管理轉(zhuǎn)型升級，從而進一步推動企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。

參考文獻：

[1]易超.企業(yè)財務共享服務中心項目風險管控策略研究[J].納稅，2020，14（23）：101-102.

[2]杜鵑.企業(yè)財務共享服務中心項目風險管控策略研究[J].現(xiàn)代營銷（下旬刊），2019（04）：225.