企業(yè)全面預算管理存在的問題與對策研究

劉慧玲

摘要：隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，企業(yè)間的競爭日趨激烈，倒逼企業(yè)不斷完善管理方式，提高管理水平。因此，全面預算管理逐漸被越來越多的企業(yè)認可，并作為改善企業(yè)管理水平的重要手段。全面預算是對企業(yè)經(jīng)營活動進行規(guī)劃，形成反映企業(yè)經(jīng)營活動的預期規(guī)劃，和即將實施的經(jīng)營目標。它需要企業(yè)明確經(jīng)營目標、協(xié)調各方面關系，控制經(jīng)濟活動，開展業(yè)績評價。全面預算內容包括：業(yè)務預算、資本預算、財務預算等。在實施全面預算管理過程中，盡管經(jīng)過不斷摸索與實踐，但仍存在諸多問題。本文針對全面預算管理對企業(yè)的重要性，就實施過程中存在問題，提出針對性的對策建議，以期為相關企業(yè)提供參考借鑒。

關鍵詞：企業(yè);全面預算管理;問題;完善建議

全面預算管理是制定年度經(jīng)營目標和工作計劃的基礎，也是一項“全業(yè)務、全過程、全員參與”的系統(tǒng)工作。根據(jù)企業(yè)所面臨的內、外部環(huán)境，在企業(yè)內部進行科學、合理的預測及判斷，對關系企業(yè)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營規(guī)劃重點工作進行有效規(guī)劃。通過全面、系統(tǒng)的組織開展企業(yè)全面預算工作，切實做到全員參與、全過程控制、系統(tǒng)組織和有效推進全面預算工作，能夠為企業(yè)編制經(jīng)營規(guī)劃和建立績效考核體系提供有力支撐，使預算在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮重要作用。

一、企業(yè)實施全面預算管理的重要性

全面預算是在企業(yè)決策層經(jīng)營預測、管理決策得到切實保證的大前提下，以企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略為核心，具體安排有關預測期內企業(yè)資金的流轉、各項業(yè)務的收支活動，經(jīng)營成果和分配活動等資金的運轉情況。企業(yè)全面預算主要由業(yè)務預算、籌資預算、財務預算等共同構建而成，其中：預算期內的業(yè)務預算專指預算期內影響企業(yè)現(xiàn)金收支業(yè)務活動所構成的預算;預算期內的籌資預算，指企業(yè)在預算期內新增的長短期借款等;預測期內的財務預算，主要由預算期內的資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表所構成。

實施全面管理可以有效提升企業(yè)的經(jīng)營效率，企業(yè)的發(fā)展與經(jīng)營效率水平密不可分，企業(yè)的發(fā)展步伐邁得越大，伴隨著企業(yè)經(jīng)營效率就要越高。全面預算是對企業(yè)經(jīng)營管理活動的統(tǒng)籌規(guī)劃，是站在全局的角度進行科學合理的安排，將企業(yè)各部門有效的聯(lián)結起來，形成合力，通過經(jīng)營戰(zhàn)略的落地，不斷推進企業(yè)發(fā)展。同時，全面預算管理為業(yè)財融合搭建平臺，實施過程需要財務部門與業(yè)務部門緊密結合，財務部門需要業(yè)務數(shù)據(jù)做支撐，業(yè)務部門需要財務數(shù)據(jù)做指導。因此，業(yè)財融合是全面預算的基礎，全面預算管理促進了企業(yè)的發(fā)展，三者之間呈現(xiàn)相互促進的良性循環(huán)態(tài)勢。

二、企業(yè)全面預算管理中存在的問題

（一）預算編制脫離企業(yè)實際運營情況

企業(yè)在制定年度經(jīng)營計劃時，往往是以上年實際經(jīng)營成果為基礎進行調整，并沒有結合企業(yè)的中長期發(fā)展目標，年度經(jīng)營計劃不是在深入分析行業(yè)市場情況，以及行業(yè)內企業(yè)實際情況后編制的。由此令年度經(jīng)營計劃既不符合企業(yè)實際經(jīng)營情況，又脫離行業(yè)經(jīng)濟發(fā)展狀況。

（二）預算執(zhí)行與控制不到位

首先，企業(yè)缺乏有效的預算執(zhí)行分析制度，分析導致預算差異影響因素;政策、法律、銷售、生產(chǎn)、財務等方面基礎資料的收集不足，當遇到外部市場條件發(fā)生變化時，對產(chǎn)品質量的把控、新技術的推廣與應用等不確定因素存在管理缺失，不能有效的對企業(yè)的經(jīng)營風險與財務風險進行把控，致使全面預算的效用難以發(fā)揮，同時加劇了預算執(zhí)行難度。

其次，全面預算編制需要由全體員工共同參與完成，但是絕大多數(shù)企業(yè)將這項工作交由財務部門獨自承擔。由于全面預算應根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標，再結合各部門業(yè)務活動作出相應的業(yè)務預算，最終由財務部門匯總并最終形成。所以很多企業(yè)就認為，全面預算管理應由財務部門獨自負責，導致相關部門配合意識差，出現(xiàn)各相關部門提供的數(shù)據(jù)緩慢，加之數(shù)據(jù)質量水平參差不齊，可能會出現(xiàn)采購量與生產(chǎn)水平不匹配，生產(chǎn)水平與銷量脫節(jié)，甚至財務人員為按時完成全面預算編制工作，不得不“閉門造車”。

最后，預算下達后多數(shù)企業(yè)沒有根據(jù)預算數(shù)或未依據(jù)預算進行事前規(guī)劃、事中控制、事后總結的過程管理，實際執(zhí)行與預算相脫節(jié)，使企業(yè)預算管理不能有效發(fā)揮作用。

（三）預算調整管理存在欠缺

預算方案經(jīng)由預算管理委員會審核通過后，為體現(xiàn)預算的嚴肅性，以及強調實際與預算執(zhí)行的可對比性，防止各相關部門在編制預算時走形式，因此不允許對預算進行隨意調整。預算是預測未來一定時期內企業(yè)經(jīng)濟活動和財務狀況，也就是說預算是規(guī)劃未來、管控未來、落實經(jīng)營目標功能的管理行為。當企業(yè)內、外部環(huán)境發(fā)生變化，或者預算執(zhí)行過程中運營情況與預算要求出現(xiàn)偏差，此時偏執(zhí)于執(zhí)行原有預算的行為，只能導致加大企業(yè)運營成本。例如：行業(yè)經(jīng)濟發(fā)展出現(xiàn)異常變化時，企業(yè)收入沒有完成，預算調整也沒有及時跟上，預算資源還是按照年初進行;或者該花的錢花不掉，該做的事情沒做好，不該發(fā)生的還在繼續(xù)，并與企業(yè)實施全面預算管理的最終目標相去甚遠。這種情況下，企業(yè)實際經(jīng)營情況與預算差異及原因分析也變得毫無意義。

（四）預算考核未落到實處

企業(yè)大多會按照月、季、年將預算與實際完成情況進行對比和分析，但是缺少將預算考核指標納入企業(yè)預算考核范圍，或只作為部門考核范疇，沒有將預算指標進行層層分解落實到每個員工的考核，預算指標僅僅下達到管理層，遠遠不能達到“人人肩上有指標，項項指標連收入”的效果，導致預算指標考核存在極端，好似“空中樓閣”自始至終高高在上，不能落到實處，不能發(fā)揮規(guī)范預算執(zhí)行的作用，使預算考核與執(zhí)行出現(xiàn)“兩層皮”現(xiàn)象，最終使預算管理如同走過場，形同虛設。想要建立健全的預算考核機制，不能僅停留在企業(yè)管理層績效考核范圍內，缺少與全體員工績效考核掛鉤。另外，企業(yè)對于全面預算管理考核獎懲存在缺陷，不能激發(fā)員工的參與意識，甚至對此項工作帶有抵觸情緒。由于預算考核不到位，就不能通過考核發(fā)現(xiàn)問題、尋根究源，進而降低了全面預算管理的效率和效果，使企業(yè)管理陷入死循環(huán)的局面。

三、加強企業(yè)全面預算管理的對策建議

（一）規(guī)范全面預算組織分工及編制

企業(yè)設置預算管理委員會，由企業(yè)的管理層共同組成，負責預算管理相關事項。預算管理委員會負責擬定全面預算目標、政策、編制具體實施細則、審核通過全面預算草案、下達全面預算、對預算編制和執(zhí)行中的問題進行協(xié)調解決，督促企業(yè)各部門按期完成預算目標。企業(yè)所屬生產(chǎn)、銷售、采購等相關部門負責各自職責范圍內的預算編制、執(zhí)行、差異分析等工作，并根據(jù)預算管理委員會的指導，做好企業(yè)全面預算的綜合平衡等工作。各相關部門負責人參與公司預算編制工作并對預算執(zhí)行結果承擔責任。預算執(zhí)行需經(jīng)企業(yè)各部門共同完成，在預算管理委員會的指導下，負責本部門的預算編寫、執(zhí)行及分析工作，并隨時接受來自企業(yè)內審部門的監(jiān)督考核。預算執(zhí)行效果由各相關部門負責人承擔責任。全面預算管理始于預算編制，編制水平高低對預算執(zhí)行結果起著決定性作用。全面預算編制要以預算管理委員會下達的指導方針為基準。全面預算應當緊緊圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營規(guī)劃，以業(yè)務預算、資本預算為出發(fā)點，將經(jīng)營利潤作為實際目標，將現(xiàn)金流作為核心進行編制。企業(yè)編制全面預算應根據(jù)內部責、權、利分工權限進行，還應“堅持三個基本原則”，即：堅持效益為先原則，確保以收定支;堅持積極穩(wěn)妥原則，實行總量平衡;堅持權責對等原則，確保措施的切實可行，緊緊圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃推進預算

實施。

此外，企業(yè)編制全面預算應根據(jù)各預算執(zhí)行單位所承擔的職責和權限，編制不同形式的預算，并按照先業(yè)務預算，后財務預算的流程進行。編制全面預算，應遵循“板塊牽頭、業(yè)務為先、條線支持、財務匯總”的步驟。按照既定目標、編制上報、審查平衡、審議批準、最后下達執(zhí)行的實施流程，并制定詳實的全面預算編制政策。

（二）建立健全預算控制與執(zhí)行

全面預算經(jīng)由預算管理委員會審核后，應及時組織實施，對預算指標進行分解并逐級落實，從橫、縱兩個維度，輻射至各相關部門，甚至各個具體崗位，構成全方位的預算執(zhí)行管理體系。以金額控制為目標是預算控制的方法原則，同時根據(jù)企業(yè)自身的具體情況結合使用項目管理、數(shù)量管理等方法。企業(yè)應當強化對現(xiàn)金流量著重管理的財務預算，按時組織預算資金的流入，嚴格控制預算資金的流出，以保障資金收支平衡，控制資金風險。對于預算內的資金撥付，需要執(zhí)行授權審批程序。對于預算外支出，必須履行預算外額度申請及資金申請審批流程。企業(yè)應當嚴格規(guī)范財務核算管理，努力完成利潤指標。一般情況下，未制定預算支出的項目，應嚴格控制其發(fā)生，且預算項目之間原則上不得相互挪用。企業(yè)在預算執(zhí)行的過程中，應當建立健全各項規(guī)章制度，并持續(xù)不斷完善憑證記錄，認真執(zhí)行經(jīng)營計劃的同時還應遵照成本定額要求，適當加強監(jiān)控措施。在預算管理方面，對納入預算范圍的項目由執(zhí)行部門負責人自行管控，由預算管理職能部門定期或不定期進行監(jiān)督，并通過借助電子信息系統(tǒng)進行輔助管理。預算外支出按照企業(yè)預算外審批流程，經(jīng)審批后實施。各預算執(zhí)行部門需定期向預算管理委員會匯報預算執(zhí)行情況并分析差異原因。針對預算執(zhí)行中的突發(fā)情況、出現(xiàn)較大預算執(zhí)行差異的項目，預算管理委員會有權要求相關部門尋根究源，提出預算差異分析報告以及改進建議和措施，其中具體包括：預算額、實際發(fā)生額、預算完成率，具體分析預算差異額、產(chǎn)生不利預算差異的誘因、責任界定、改進措施、形成有利差異的原因、今后進行鞏固和推廣的建議等。財務部門應當根據(jù)財務報表節(jié)點監(jiān)控財務預算執(zhí)行情況，及時反饋各相關部門的預算執(zhí)行情況，定期向預算管理委員會直至董事會報告財務預算的執(zhí)行進度、差異分析及其對財務預算目標的影響程度等，確保預算目標如期完成。

（三）完善全面預算調整

全面預算一經(jīng)下達，一般情況下不得隨意調整。全面預算修正的前提條件是，預算執(zhí)行單位在預算執(zhí)行中，因外部條件出現(xiàn)重大變化，導致全面預算的編制前提條件不具有實施的可行性，或者嚴重偏離全面預算執(zhí)行結果的情況下，可以調整全面預算。當某個預算項目或預算指標朝著劣勢方向持續(xù)惡化，直接影響全面預算目標的實現(xiàn)時，應首先分析影響預算目標實現(xiàn)其他相關因素的潛力，或采取其他措施“亡羊補牢”。如情況惡劣無法彌補，確需進行調整預算。確需調整的預算，應當由預算執(zhí)行部門結合執(zhí)行現(xiàn)狀、客觀干擾因素變化原因，以及對全面預算執(zhí)行產(chǎn)生的影響程度，提出預算的調整幅度的建議。根據(jù)預算調整幅度，結合預算管轄分工，逐級上報調整預算申請，預算管理委員會常設部門應對預算執(zhí)行單位的調整預算報告進行逐級審核后集中匯總編制企業(yè)年度預算調整方案，向預算管理委員會提交預算修正申請，最終需經(jīng)預算管理委員會審核批準后方可下達執(zhí)行。預算項目之間調整，原則上只能在費用支出項目之間，或者資本支出項目之間調整。預算執(zhí)行部門內部的預算項目之間調整，應當由預算執(zhí)行部門提報調整預算申請單，闡述調整原因、項目及金額，由預算管理委員會常設部門進行審批。企業(yè)所屬部門之間預算調整，應當先由企業(yè)各職能部門以書面形式提出預算調整需求，闡述調整原因、調整項目及金額并根據(jù)預算調整需求，向企業(yè)預算管理委員會提交預算調整申請單，經(jīng)審核批準后方可進行預算調整。

（四）強化預算考核與激勵

預算年度結束之際，預算管理委員會總結匯總全面預算執(zhí)行情況，向董事會匯報全面預算執(zhí)行情況，結合全面預算審計結果對預算執(zhí)行部門進行綜合評價。全面預算考核具有兩層含義：一方面是對企業(yè)全面預算管理系統(tǒng)進行考核評價，也就是綜合評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績;另一方面是對全面預算執(zhí)行者進行考核與評價。全面預算考核有助于發(fā)揮預算控制與激勵的雙重作用，通過預算目標的層層分解與可量化的激勵措施，達到“人人肩上抗指標，項項指標連業(yè)績”。全面預算考核是對預算執(zhí)行效果全方位綜合評價的一個過程。需要在綜合考慮企業(yè)預算負責制要求的前提下，明確規(guī)定考核的實施細則?？己藨裱缦略瓌t：一是目標效應原則，以確保實現(xiàn)全面預算目標的大前提下，按照預算目標完成情況對員工進行評估;二是激勵效應原則，對預算執(zhí)行者業(yè)績評價是根據(jù)全面預算執(zhí)行情況為主要依據(jù)，做到考核與激勵相結合;三是實時效應原則，預算考核應該是處于動態(tài)運行中，每階段預算執(zhí)行完畢應同步實施預算考核;四是例外性原則，對于預算執(zhí)行過程中的重大影響因素，如：產(chǎn)業(yè)政策、市場環(huán)境、重大突發(fā)事件等情況的發(fā)生，考核時應特事特辦;五是分級考核原則，預算考核要結合企業(yè)組織架構以及全面預算目標分解情況進行考核。此外，企業(yè)組織實施定期或不定期預算專項審計，主要目的是糾正預算執(zhí)行中存在的問題，充分發(fā)揮審計的監(jiān)督作用，進一步實現(xiàn)規(guī)范全面預算管理。

四、結束語

綜上所述，本文分析了企業(yè)在實行全面預算管理中面臨的諸多問題，通過剖析問題并有針對性的提出對策建議，希望能有助于提高企業(yè)在全面預算管理方面的執(zhí)行效力，只有高質量的全面預算管理，才能更好的服務于企業(yè)。因此，企業(yè)實施全面預算管理迫切需要，規(guī)范全面預算分工及編制，建立健全預算控制與執(zhí)行，完善全面預算調整，強化預算考核與激勵，這才是全方位提高企業(yè)管理水平的軟實力，也是增強企業(yè)的市場競爭力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效途徑。

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