陶石泉：江小白的“圍”與“突圍”

當下爆紅的新消費品牌如何通往未來？10年之后是君子豹變，其文蔚也，還是泯然眾人，一地雞毛？網紅“前輩”江小白可能是一個值得觀察的進化樣本。2011年創(chuàng)牌的江小白走過了關鍵節(jié)點，曾被斷言“活不過1年”的新物種用10年時間贏得了新的生態(tài)位。

“我們其實是‘向天借了100年’。”江小白創(chuàng)始人陶石泉說，資本的加持對于江小白而言是以空間換時間，令其更有耐心和勇氣去謀求確定性——在加速起跑、占領品牌高地之后，轉而去啃最難啃的全產業(yè)鏈，江小白抓住寶貴的時間窗口搭建起續(xù)航所必須的動力和燃料系統(tǒng)，完成了“空中加油”。

在B輪投資機構黑蟻資本看來，江小白在第一個10年完成了產業(yè)的原始積累。最初5年更像是一場聚焦品牌的側翼戰(zhàn)，打透樣板市場，拿到全國化的門票；2018年確立“全產業(yè)鏈”戰(zhàn)略，向產業(yè)鏈“鏈主”企業(yè)躍遷，驗證并夯實其基石能力；2019年，底盤穩(wěn)固的江小白具備了再次發(fā)動創(chuàng)新戰(zhàn)的能力，向多品類、多品牌、多產品組合的酒類消費平臺迭代。

懂得做差異，果斷做取舍，這背后是創(chuàng)始人的氣質和格局。正如黑蟻資本評價，大部分新消費品牌止于“器”的層面，而具有長期價值的品牌會進化至“道”，“道”雖深亦美但并非一日之功。創(chuàng)始人的清醒和理性引導江小白在理想和現(xiàn)實之間架設出安全的緩沖距離，從一家“小而美”企業(yè)變?yōu)橹刭Y產實體企業(yè)，長出了“硬的核”。

在江小白出現(xiàn)之前，行業(yè)共識是年輕人不喝白酒，創(chuàng)立一個專注于年輕人細分市場的白酒品牌被詬病為“在石頭上擠牛奶”。直到最近兩年，新酒飲成為年輕人的一種生活方式，“窄眾”變“大眾”，江小白這個老系統(tǒng)里的“異類”變成了新系統(tǒng)里的主流。

“過去10年，江小白做對的地方其實是克制，見大做小。”陶石泉說。

創(chuàng)業(yè)早期，陶石泉做了很多戰(zhàn)略性放棄，比如舍棄白酒市場最肥最大的商務政務宴請場景，聚焦小聚小飲。在一個小品類、新場景、窄定位的市場里做創(chuàng)新，而不是追隨大企業(yè)的常規(guī)做法，這是陶石泉的逆向思維，他凡事喜歡反過來想。“大和小是相對的。在商業(yè)領域，永遠都不會有絕對優(yōu)勢，但是站在全局市場去分析，創(chuàng)造一個局部市場，擁有相對優(yōu)勢是可行的?！?/p>

這種果斷取舍的“紀律感”，根源在于陶石泉的決策邏輯。

一是重視內在能力的增長 他認為，內在隱性能力的增長，比銷售速度等顯性增長更重要，一家基業(yè)長青的企業(yè)一定要追尋驅動長期發(fā)展的根因?！啊娚饭?，菩薩畏因’。營收、利潤增長都是經營企業(yè)的結果，而不是原因。”陶石泉說。

二是“拉大尺度”作決策 第一拉大時間尺度，過去20年行業(yè)內發(fā)生了什么，未來20年又可能會發(fā)生什么，在時間坐標系中逐步收斂，以5～10年為周期思考問題；第二拉大空間尺度，要做一個地區(qū)性品牌、全國性品牌還是全球性品牌？

時間和空間尺度的拉大，會使決策更具穩(wěn)定性。“有很多事情你不再著急，因為著急也沒有用。著急只是運營效率和戰(zhàn)術效率的提高，而不是戰(zhàn)略效率的提高。我很少會特別緊急地做決定?！碧帐f。

三是“奇跡”哲學 長期出奇跡；大力出奇跡；小白精神出奇跡。

有些事情失敗了，往往不是方向和戰(zhàn)略錯誤，而是執(zhí)行力不夠，資源投入不夠?！懊恳粓鰬?zhàn)役都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，往最糟糕的地方去假設，往最好的地方去努力，反反復復地演練?！碧帐f，正如《三體》中提到，弱小和無知不是生存的最大障礙，傲慢才是。

10年過去了，陶石泉仍然認為“江小白對單一品牌的欲望沒那么大”，但不可否認的是，大單品的天花板是存在的，而陶石泉的野心在于，江小白這個“奇點”，應該具備一而再、再而三、三而四地打造創(chuàng)新品類和創(chuàng)新品牌的能力。

消費品專家魯秀瓊指出，那些已驗證有效的方法論，沒有理由不去復用——在年輕人飲酒需求發(fā)生改變的每一次萌芽期，率先抓住甚至引領這樣的需求，喚醒更多“沉睡的小酒種”，賦予其國際化的口感與年輕化的品牌形象——江小白橫向擴張的空間十分廣闊。比如2019年推出的青梅酒，在2020年已經成為果酒品類中的第一。

黑蟻資本管理合伙人何愚提到，在擇人維度，投資人非?？粗貏?chuàng)始人的終局思維和節(jié)奏感。而陶石泉正是逆向工程的高手，以終為始，逆轉因果，擴大贏面。在迭代思維框架下，江小白如何將終局戰(zhàn)略拆解為清晰的短中遠期規(guī)劃，如何避開經驗主義和慣性思維陷阱？陶石泉通常會做三個基本假設。

第一個假設是回到零基 “假設所有已經取得的成就，已經擁有的能力，為零。創(chuàng)新的難點往往在于害怕失去，總是基于已有條件去思考問題?！碧帐f。

有時創(chuàng)新者甚至需要通過自我破壞的方式不斷進化，以防止被別人破壞。情形類似《天龍八部》中的珍瓏棋局，盤面太滿了，需要自我舍棄掉一部分籌碼，才能打開成長空間。

第二個假設是眺望理想態(tài) 要去到未來的終局，需要什么樣的研發(fā)能力、供應鏈能力、品牌能力、組織能力、數字化能力？做出一系列理想化的假設。

第三個假設則是實用主義 大部分企業(yè)都處在零基和理想態(tài)的中間，如何從現(xiàn)實出發(fā)，向著理想態(tài)靠得更近一點？

這種種假設，幫助陶石泉打開思維，既想清楚了未來，又迭代回歸到現(xiàn)在，在不斷假設中將戰(zhàn)略落實到戰(zhàn)術上，在一次又一次沙盤推演中細化路徑。

正如黑蟻所看重的，創(chuàng)始人的初心永遠是戰(zhàn)略的錨點，黑蟻的使命是讓消費更有價值。陶石泉也指出，企業(yè)經營的終極意義是提升效率和增加用戶價值，由此推導出三項基石能力：持續(xù)提升產品品質的能力、持續(xù)讓用戶滿意的能力、合作伙伴和內部組織的增長能力。

第一個10年，江小白基于單一酒種、單一品牌打造能力和建立系統(tǒng)，并提前走出舒適區(qū)，“啃”下產業(yè)鏈這塊硬骨頭。下一個10年，江小白希望成長為多品類、多品牌、多產品組合的酒類消費品平臺，階段性重點變?yōu)閲@核心能力進行迭代。

一是以用戶為中心的產品體系迭代，其中的關鍵支撐在于供應鏈能力 在第一個10年中，上游供應鏈是江小白花費精力最多的環(huán)節(jié)。

二是以用戶為中心的洞察能力迭代，包括品牌能力、渠道能力等 江小白幾乎是整個酒行業(yè)里面第一個真正的用戶品牌。

三是組織力迭代 連接產品和用戶的中間模塊，狹義講是內部組織，廣義講則是由內部組織以及上下游供應鏈、渠道經銷商等利益相關方組成的自組織。江小白需要驅動這一自組織生態(tài)形成更好的利益分配體系，更統(tǒng)一的文化，更高效的執(zhí)行。

“這種迭代，不是能力的線性增長，而是從1怎么以10倍速變成10的問題。”陶石泉說。往返于“零基”與“理想態(tài)”之間的種種自我更新，使江小白具備了從一個創(chuàng)新型酒企長成新世代酒飲解決方案供給者的可能性。

除了產業(yè)鏈等肉眼可見的有形資產，江小白的無形資產在過去10年中獲得了可持續(xù)的沉淀，并擁有了變現(xiàn)空間。黑蟻指出，能成功的企業(yè)并非朝夕之間而成，甚至在很久以前就開始“設置”，最終得以突圍的頭部企業(yè)的優(yōu)勢可以不斷復利。在這種“系統(tǒng)性成功”中，組織能力尤為重要。

一家靠創(chuàng)新驅動的企業(yè)，必須擁有一支戰(zhàn)力強大的敏捷團隊，具備發(fā)動創(chuàng)新戰(zhàn)的能力?；诒容^成熟的自我認知，江小白在內部有百分之六七十把握的時候，就會啟動創(chuàng)新性業(yè)務的嘗試，憑借比較強的組織和運營能力，把百分之三四十沒想明白的東西蹚出來。

難點在于，對于未來趨勢的正確判斷，往往是非共識的，需要面對大部分人的反對。因此，“相信”的力量非常強大，江小白的優(yōu)勢在于，公司在第一個10年把一個絕大部分人并不看好的細分市場、一個業(yè)界認為反常識的品類給做出來了。所以在江小白的生態(tài)環(huán)境中，大家是愿意相信的，“相信文化”為企業(yè)創(chuàng)新贏得了時間窗口。

除了擅長發(fā)動創(chuàng)新戰(zhàn)之外，江小白的組織管理推崇以生態(tài)系統(tǒng)、生物學作為底層邏輯，主品牌和其他品類品牌如同肌肉群，領導者需要調動它們形成協(xié)同勢能，而不是以機械論的傳統(tǒng)管理學來驅動創(chuàng)新。

具體而言，一是從單線條、單系統(tǒng)作戰(zhàn)迭代成一個多單元合作的協(xié)同系統(tǒng)，而不是拆解成分散的、九宮格式的小組織、小部門。

一家多品牌、多品類的平臺型企業(yè)，其內部組織應該呈現(xiàn)出群態(tài)制，以群態(tài)兵團作戰(zhàn)的方式抵御錯失戰(zhàn)略機遇期的風險。2017年以后，陶石泉在內部正式成立新酒飲相關事業(yè)部，形成“不確定性的業(yè)務探索領域”與“確定性的主航道業(yè)務領域”相互促進的正向業(yè)務循環(huán)，有效捕捉市場機遇。

二是以開放性對抗組織熵增，在內、外部尋找對手盤。組織內部不斷注入新鮮血液，不斷更新和流動。比如酒廠一直在引進外部高端釀酒人才。同時建立學習型組織，保證內外部多方位的信息流入通道。

“整體而言，公司的經營、運營都會長期處于‘過得去、不夠好’的狀態(tài)中，還有很多地方做得不到位，需要全力改善、改進，敢于大膽否定?！碧帐f。“在企業(yè)內部，到底還有誰可以挑戰(zhàn)你？”這是他經常思考的問題。

三是從以事為著力點變?yōu)橐匀藶橹c思考問題?！耙郧霸谑律献聊サ帽容^多，現(xiàn)在變得以人為著力點去思考問題，思考如何更好地實現(xiàn)組織內每一個人的自我成長。我們把人力資源部升級為‘個人成長與組織發(fā)展中心’，把個人成長放在前面，組織發(fā)展放在第二位，只要個人成長了，公司的能力就會長出來了?！碧帐f。

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眼下，江小白的戰(zhàn)略愿景已升維至“打造年輕人的新酒飲生活方式”。魯秀瓊點評稱，作為新消費賽道的第一批玩家，江小白解構年輕消費者痛點，打造小而美的增長奇點，用10年時間布局產業(yè)鏈、迭代多品牌、進化組織力，慢慢摸索出從網紅到品牌再到全系列的增長路徑。當下身處熱戰(zhàn)場的新消費品牌們如何解決成長的煩惱、把控復雜性、建立基本盤？江小白提供了一個值得談論的樣本。