企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型：在位者的挑戰(zhàn)

胡泳

數(shù)字化轉(zhuǎn)型與面向客戶(hù)及其體驗(yàn)息息相關(guān)。它是對(duì)客戶(hù)在所有業(yè)務(wù)活動(dòng)中都處于核心地位的一種認(rèn)識(shí)。

在這個(gè)前所未有的大變局時(shí)期，舊時(shí)的企業(yè)無(wú)一例外都會(huì)遇到轉(zhuǎn)型問(wèn)題。轉(zhuǎn)型的根本，在于企業(yè)面臨兩種變化：市場(chǎng)結(jié)構(gòu)變化和來(lái)自技術(shù)的變化。為應(yīng)對(duì)這兩種變化，需要展開(kāi)一系列管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和投資的轉(zhuǎn)變。

根據(jù)克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）等人的分析，這個(gè)轉(zhuǎn)型可看作是已定型的大公司（incumbent）同新進(jìn)入公司（entrant）的市場(chǎng)對(duì)壘。前者因?yàn)槠髽I(yè)中正式的和非正式的資源分配過(guò)程，很難能夠充分地把能量和人力集中在小的市場(chǎng)上，即便按邏輯它們有一天會(huì)成為大市場(chǎng)；而且，它還會(huì)被用戶(hù)牽住，只能夠成功地執(zhí)行延續(xù)性創(chuàng)新，卻不能處理好破壞性創(chuàng)新。而新進(jìn)入的公司，由于財(cái)務(wù)激勵(lì)不同，對(duì)產(chǎn)品更加聚焦在用戶(hù)的使用而不是功能上，更關(guān)注突破性創(chuàng)新，導(dǎo)致這兩類(lèi)公司的技術(shù)S曲線是完全不一樣的。在破壞性創(chuàng)新的范圍內(nèi)，新公司幾乎會(huì)永遠(yuǎn)取得勝利，而老公司則在延續(xù)性創(chuàng)新當(dāng)中保持領(lǐng)先。

新公司依靠破壞性創(chuàng)新?lián)魯∧酥撂娲瞎镜睦訑?shù)不勝數(shù)。在20世紀(jì)80年代，鋼鐵巨頭低估了微型鋼廠的潛力。在20世紀(jì)80年代至90年代，個(gè)人計(jì)算機(jī)顛覆了數(shù)字設(shè)備公司（Digital Equipment Corporation）、王安電腦公司以及其他小型機(jī)制造商。近年來(lái)，網(wǎng)絡(luò)零售商威脅到實(shí)體零售商的生存，而愛(ài)彼迎（Airbnb）和優(yōu)步（Uber）則分別把住宿和出行行業(yè)攪得天翻地覆。

期望輝煌的過(guò)去能夠保護(hù)其免受變革力量影響的公司將注定失敗。為了逃脫這一噩運(yùn)，已定型的大公司必須奮起轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)鳳凰涅槃。在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，它們將面臨四個(gè)主要的挑戰(zhàn)。

以尖兵打造殺手應(yīng)用

第一個(gè)挑戰(zhàn)是開(kāi)發(fā)殺手應(yīng)用。一個(gè)殺手應(yīng)用應(yīng)該具有如下特征。

1.某一新技術(shù)或產(chǎn)品的特點(diǎn)、功能或應(yīng)用程序，對(duì)用戶(hù)而言幾乎是不可缺少的，或明顯優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

2.一個(gè)非延續(xù)性、創(chuàng)新性的發(fā)明，能產(chǎn)生范式轉(zhuǎn)移的長(zhǎng)期的、巨大的效應(yīng)。

3.能夠創(chuàng)造新的市場(chǎng)和行為模式，摧毀舊的產(chǎn)業(yè)（故謂之“殺手”），改寫(xiě)或重新定義整個(gè)產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則。

4.可以極大地提升平臺(tái)能力，增強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，發(fā)展大量用戶(hù)，并達(dá)到臨界規(guī)模。

智能手機(jī)的普及和“永遠(yuǎn)在線，永遠(yuǎn)連接”的文化，意味著從醫(yī)療服務(wù)到食品服務(wù)再到健身中心等行業(yè)都在尋求自己的殺手應(yīng)用，以推動(dòng)網(wǎng)上和現(xiàn)場(chǎng)的流量。殺手應(yīng)用在帶動(dòng)其附著的平臺(tái)的銷(xiāo)售快速增長(zhǎng)方面起著重要作用，構(gòu)成了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源。一個(gè)典型的例子是iTunes，它幫助蘋(píng)果電腦公司克服了作為利基計(jì)算機(jī)制造商的慣性，擴(kuò)展到更廣泛的娛樂(lè)市場(chǎng)。最近的其他殺手應(yīng)用包括WhatsApp、Snapchat和TikTok。可以從它們的用戶(hù)數(shù)量、使用強(qiáng)度，以及其后公司的估值，看出它們受歡迎的力量。殺手應(yīng)用給用戶(hù)帶來(lái)的價(jià)值甚至可以幫助彌補(bǔ)平臺(tái)的其他缺點(diǎn)，并可以提高消費(fèi)者離開(kāi)平臺(tái)的轉(zhuǎn)換成本、增加產(chǎn)品和服務(wù)的壽命，以及提升品牌忠誠(chéng)度。

這一挑戰(zhàn)實(shí)際上考驗(yàn)的是已定型的大公司發(fā)起破壞性創(chuàng)新的能力。破壞性創(chuàng)新理論預(yù)測(cè)說(shuō)，當(dāng)新進(jìn)入公司正面應(yīng)對(duì)已定型的大公司、提供更好的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，已定型的大公司將加快創(chuàng)新以捍衛(wèi)自己的業(yè)務(wù)。這樣看來(lái)，已定型的大公司基本上是處于守勢(shì)的。

原因在于，老牌企業(yè)往往發(fā)現(xiàn)自己身處大趨勢(shì)的錯(cuò)誤一面。無(wú)論它們的資產(chǎn)負(fù)債表和市場(chǎng)份額有多強(qiáng)勁（有時(shí)恰恰是出于這些因素），在位者似乎都無(wú)法阻擋大潮的到來(lái)。對(duì)于它們來(lái)說(shuō)，好消息是，許多行業(yè)仍處于數(shù)字化破壞的初期。媒體、音樂(lè)、旅行和住宿行業(yè)的先例，提供了越來(lái)越有價(jià)值的轉(zhuǎn)型路徑說(shuō)明。如果想對(duì)變化予以有力的回應(yīng)，現(xiàn)在還來(lái)得及。

轉(zhuǎn)型要做的第一步是，老牌企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須致力于實(shí)施一系列舉措來(lái)培育具有潛在成長(zhǎng)性并代表未來(lái)的小規(guī)模業(yè)務(wù)單元?？梢詫⑵湟暈槿缤L(fēng)險(xiǎn)投資所培育的新業(yè)務(wù)，這些新業(yè)務(wù)只有在迅速擴(kuò)展的情況下才能獲得回報(bào)。為了在游戲的這一階段產(chǎn)生所需的加速，老牌企業(yè)必須大膽且不懈地將資源從舊模式再分配至新模式，并表現(xiàn)出愿意采納與舊模式不同（通常是獨(dú)立分開(kāi)）的方式經(jīng)營(yíng)新業(yè)務(wù)。只有在這種情況下，殺手應(yīng)用才能開(kāi)發(fā)出來(lái)。

第二個(gè)挑戰(zhàn)來(lái)自組織的“去耦合”。主流公司并非在所有的破壞性創(chuàng)新當(dāng)中都無(wú)所作為。但從根本上來(lái)說(shuō)，唯有一種情形可以確保取得成功：在內(nèi)部建立新的、獨(dú)立的、圍繞突破性業(yè)務(wù)的自治組織。這一自治組織可以自由分配資源，以便在破壞性的新市場(chǎng)當(dāng)中獲勝。

對(duì)于已定型的大公司而言，要解決的問(wèn)題是，如何從一個(gè)緊耦合企業(yè)變成一個(gè)松耦合企業(yè)。緊耦合意味著各個(gè)組成部分較多的相互依賴(lài)性，需要較多的協(xié)調(diào)活動(dòng)，所有的工作都在公司內(nèi)部完成。而松耦合則意味著有很多獨(dú)立的實(shí)體或者個(gè)體，相互依賴(lài)度較少，有更多的分享，很多業(yè)務(wù)都拿出去外包。筆者將這一從緊耦合到松耦合的過(guò)程稱(chēng)為“去耦合”。在筆者看來(lái)，21世紀(jì)的組織，需要把權(quán)力和功能做到最大限度的分布，使組織可塑性非常強(qiáng)，同時(shí)又具有持久性。

這一挑戰(zhàn)可以用加里·哈默（Gary Hamel）對(duì)管理兩種功能的框架來(lái)予以分析（圖1）。哈默認(rèn)為，管理最重要的是要解決兩個(gè)問(wèn)題：第一，在縱軸上，如何通過(guò)提供合適的工具、激勵(lì)和工作條件，放大個(gè)人能力（amplifying human capabilities）；第二，在橫軸上，如何將不同個(gè)體的能力聚合起來(lái)，完成那些單獨(dú)個(gè)體無(wú)法完成的事情（aggregating human capabilities）。過(guò)去，放大個(gè)人能力，要求勤奮、智力和主動(dòng)性，而今天決定企業(yè)是否有競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵是員工的創(chuàng)造性以及是否有熱情。如何聚合個(gè)體的能力？通過(guò)匯聚（pool）、標(biāo)準(zhǔn)化（standardize）、定序（sequence）、一體化（integrate）、最優(yōu)化（optimize），對(duì)行動(dòng)聚合的要求依次越來(lái)越高。

雖說(shuō)現(xiàn)代管理的工具和方法是為了解決大型組織中的控制和效率問(wèn)題而發(fā)明，我們可以將管理的目標(biāo)設(shè)定得更加高遠(yuǎn)：組織的存在主要是為了擴(kuò)展人的創(chuàng)造力，以多方成就人。然而，沒(méi)有任何人能夠獨(dú)自開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)復(fù)雜的產(chǎn)品，比如手機(jī)或抗病毒藥物；大多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)都需要整合多人的技能和專(zhuān)門(mén)知識(shí)。因此，管理的基本任務(wù)是在最大限度釋放個(gè)人的創(chuàng)造力的同時(shí)，在許多個(gè)人之間實(shí)現(xiàn)合作與協(xié)調(diào)，以創(chuàng)造和提供產(chǎn)品和服務(wù)。

那么，在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，有沒(méi)有可能解決管理中能力放大與能力聚合這一對(duì)永恒的矛盾？如何做到既放大個(gè)人能力，同時(shí)又讓個(gè)人之間產(chǎn)生協(xié)同？應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)的實(shí)質(zhì)，就是要打造充分的網(wǎng)絡(luò)化組織。只在縱軸上行進(jìn)，構(gòu)成了傳統(tǒng)的市場(chǎng)模式，由市場(chǎng)提供高效且適應(yīng)性強(qiáng)的系統(tǒng)，用于聚集信息和分配資源。只在橫軸上前進(jìn)，則意味著傳統(tǒng)的官僚制?，F(xiàn)代管理的大多數(shù)規(guī)則、激勵(lì)機(jī)制、預(yù)算系統(tǒng)、戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程都是官僚制的具體體現(xiàn)。它限制了個(gè)人的企業(yè)家精神和響應(yīng)能力，但其基本目的是使個(gè)人利益與組織利益保持一致。

市場(chǎng)和官僚制各有弊端，所以必須走第三條道路（圖2）：以實(shí)時(shí)的分布式網(wǎng)絡(luò)，結(jié)合市場(chǎng)和官僚制的優(yōu)點(diǎn)，既擴(kuò)大了個(gè)人的創(chuàng)造力，又通過(guò)無(wú)處不在的實(shí)時(shí)連接對(duì)許多努力進(jìn)行匯總。這樣的網(wǎng)絡(luò)化組織的力量在于，它具有賦權(quán)個(gè)人、促進(jìn)協(xié)調(diào)的能力，同時(shí)又避免了市場(chǎng)和官僚主義的無(wú)效。

第三個(gè)挑戰(zhàn)來(lái)自數(shù)字化的人力資源轉(zhuǎn)型。技術(shù)破壞——數(shù)字化、自動(dòng)化、智能化——迫使企業(yè)改變其工作方式。在這種環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)者必須培養(yǎng)創(chuàng)新文化，通過(guò)提高員工參與度、職業(yè)流動(dòng)性和技能轉(zhuǎn)型來(lái)帶動(dòng)員工隊(duì)伍。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型改變了組織如何為最終客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的思維方式，為此，必須對(duì)流程和結(jié)構(gòu)予以重新構(gòu)想和塑造。然而，如果沒(méi)有受過(guò)良好教育的敏捷員工，這一切都是不可能的。技術(shù)當(dāng)然可以發(fā)揮重要作用，但是僅專(zhuān)注于技術(shù)可能令組織陷入僵局，最終由選定的技術(shù)而不是人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)決策。

所以，僅有技術(shù)是不足夠的，公司需要確保在價(jià)值創(chuàng)造的整個(gè)過(guò)程中對(duì)員工進(jìn)行教育和放權(quán)。我們常說(shuō)客戶(hù)體驗(yàn)，也請(qǐng)不要忘記員工體驗(yàn)。員工與公司的每一次互動(dòng)都是至關(guān)重要的。公司提供的技術(shù)工具是否可以幫助他們完成工作？公司的文化是否使工作場(chǎng)所高效而富有活力？當(dāng)員工的技能有所欠缺時(shí)，公司能否提供及時(shí)而充足的教育培訓(xùn)？員工體驗(yàn)的積極與否有可能提高或破壞員工為企業(yè)本應(yīng)帶來(lái)的生產(chǎn)力。

投資于員工，致力于他們的發(fā)展，并尊重他們的想法的公司，才能建立忠誠(chéng)度，使變革管理更容易在公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，新世代的年輕人陸續(xù)加入職場(chǎng)，這些被稱(chēng)為“社交一代”的新員工開(kāi)始成為工作中的主體。這一代人喜歡與他人發(fā)生聯(lián)系，希望擁有開(kāi)放并且有利于社交的工作環(huán)境，期待同事和老板都是可接近的；他們樂(lè)于從事合作性的、以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作項(xiàng)目，渴望信息在各個(gè)層面無(wú)障礙流動(dòng)；他們是數(shù)字交流的高手，擅長(zhǎng)多任務(wù)處理，精力充沛；有社會(huì)意識(shí)，更強(qiáng)調(diào)工作與生活的平衡。

因此，“社交一代”對(duì)找工作有著完全不同的期待——找工作更像找對(duì)象或者買(mǎi)房子，需要有搜尋和配對(duì)等。在這個(gè)層面，企業(yè)面臨的問(wèn)題是：如何從對(duì)新一代員工實(shí)行“績(jī)效至上+結(jié)構(gòu)化”的激勵(lì)方式，轉(zhuǎn)變?yōu)樘岣咂洹熬蜆I(yè)能力+靈活性”。小規(guī)模業(yè)務(wù)單元需要一種完全不同的員工，他們有可能是非收入導(dǎo)向，更看重個(gè)人的充實(shí)感和滿(mǎn)足感，更希望同社會(huì)上更大的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)產(chǎn)生互動(dòng)，同時(shí)期待企業(yè)內(nèi)部有充分的信息流動(dòng)。企業(yè)是不是有透明度，能不能迅速反饋，對(duì)于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)員工來(lái)講至關(guān)重要。

隨著AI、VR/AR、大數(shù)據(jù)分析等技術(shù)開(kāi)始進(jìn)入業(yè)務(wù)，企業(yè)人尤其不能忘記自己是誰(shuí)。關(guān)鍵是要使用新技術(shù)來(lái)創(chuàng)造富于意義的體驗(yàn)，這些體驗(yàn)可以在更深層次上觸及員工、客戶(hù)和其他人——重要的是始終將人與人聯(lián)系在一起。

最后的挑戰(zhàn)是流程的轉(zhuǎn)型。以制造業(yè)為例，傳統(tǒng)的硬件制造要經(jīng)過(guò)規(guī)格的設(shè)定、物料清單的優(yōu)化、設(shè)計(jì)、供應(yīng)商談判、原型制造、試產(chǎn)、大規(guī)模生產(chǎn)這樣一路漫長(zhǎng)的流程（可能需要18～24個(gè)月），最后經(jīng)過(guò)營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售才能到達(dá)用戶(hù)手中，可以說(shuō)這樣的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)時(shí)已基本上喪失價(jià)值。

從想法醞釀到用戶(hù)交互之間的時(shí)間長(zhǎng)得讓人無(wú)法忍受，產(chǎn)品迭代時(shí)間和成本過(guò)高，而這正是傳統(tǒng)制造業(yè)不可承受之重?，F(xiàn)在，發(fā)起硬件革命的獨(dú)立公司和創(chuàng)業(yè)公司把流程改造成“敏捷開(kāi)發(fā)”：設(shè)計(jì)階段就通過(guò)開(kāi)源研發(fā)，接著是快速的原型制造和試產(chǎn)，再次是營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售，隨后進(jìn)入外包生產(chǎn)并最終送達(dá)用戶(hù)。

如此流程改造使企業(yè)擺脫了舊日的規(guī)格限制，原型制造和最終制造可以脫鉤，銷(xiāo)售和生產(chǎn)順序發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，加上大規(guī)模協(xié)作的增強(qiáng)、向云端的遷移，一場(chǎng)制造業(yè)的革命得以完成。

流程改造的關(guān)鍵是如何做到從以顧客為基礎(chǔ)到以用戶(hù)為中心。這可以分解為三個(gè)方面。第一，能不能打造用戶(hù)的“活”數(shù)據(jù)，結(jié)束與用戶(hù)之間的“失聯(lián)”狀態(tài)。家電公司從電器到“網(wǎng)器”的轉(zhuǎn)化就是在往這一方向發(fā)展。第二，加強(qiáng)交互思維，把用戶(hù)真正當(dāng)成一個(gè)主體，視產(chǎn)品為有生命的、可以不斷演化的有機(jī)物，同時(shí)打破過(guò)去運(yùn)營(yíng)的分工思維，采用合工思維解決運(yùn)營(yíng)模式問(wèn)題。第三，拿到用戶(hù)數(shù)據(jù)之后，要向互聯(lián)網(wǎng)公司學(xué)習(xí)如何引流，因?yàn)闆](méi)有流量，就難以產(chǎn)生銷(xiāo)量；沒(méi)有流量，就難以提升用戶(hù)的體驗(yàn)，也無(wú)法形成黏性。

很多時(shí)候，公司將數(shù)字化轉(zhuǎn)型定義為從傳統(tǒng)向數(shù)字化的轉(zhuǎn)變。僅僅這樣做是不夠的。數(shù)字化轉(zhuǎn)型與面向客戶(hù)及其體驗(yàn)息息相關(guān)。它是對(duì)客戶(hù)在所有業(yè)務(wù)活動(dòng)中都處于核心地位的一種認(rèn)識(shí)。最終，轉(zhuǎn)型是為了滿(mǎn)足客戶(hù)需要，而不是為了滿(mǎn)足企業(yè)自己的需要。

誠(chéng)如張瑞敏先生所言，“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”?？v觀世界企業(yè)的發(fā)展，從1900～1960年的漫長(zhǎng)時(shí)期都是生產(chǎn)時(shí)代，主導(dǎo)那個(gè)時(shí)代的企業(yè)都是以制造見(jiàn)長(zhǎng)的。從1960～1990年，是一個(gè)分銷(xiāo)的時(shí)代，“渠道為王”成為當(dāng)時(shí)的響亮口號(hào)。從1990年～2000年是信息時(shí)代，有沒(méi)有IT競(jìng)爭(zhēng)力，決定企業(yè)是不是可以在這個(gè)時(shí)代占據(jù)主導(dǎo)。從2000年至今，互聯(lián)網(wǎng)全面滲透，我們來(lái)到了客戶(hù)時(shí)代（age of customer）。

客戶(hù)時(shí)代，在技術(shù)的支持下，客戶(hù)比以往任何時(shí)候都擁有更多的影響力和更高的期望，因?yàn)樗鼈兛梢酝ㄟ^(guò)網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)訪問(wèn)有關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的信息。客戶(hù)快速訪問(wèn)信息的能力導(dǎo)致了市場(chǎng)的巨變。這個(gè)時(shí)代代表著從企業(yè)和組織向客戶(hù)的權(quán)力過(guò)渡，為癡迷于客戶(hù)的領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)提供了前所未有的機(jī)會(huì)。

為了充分滿(mǎn)足客戶(hù)，企業(yè)必須鍛造更高效、具有豐富連接、權(quán)力分散、分析驅(qū)動(dòng)且自動(dòng)化的工作方式。今天我們大量談?wù)撊斯ぶ悄芴娲说目赡苄?。隨著機(jī)器人的應(yīng)用與發(fā)展，越來(lái)越多的工作將采用自動(dòng)化，尤其那些最具重復(fù)性的工作。失去工作對(duì)員工不利；但有利的一面是，人類(lèi)能得到的工作再不會(huì)那么單調(diào)乏味。

這看上去自相矛盾，但人類(lèi)情感的非理性正可導(dǎo)向一種解決方案，用以戰(zhàn)勝自動(dòng)化取代人力之勢(shì)。自動(dòng)化所剩下的工作是最適合人來(lái)做的，這些工作更看重的是人情味而非例行公事。這就意味著，未來(lái)需要擁有智慧而不是智能的人。

人怎樣才能有智慧？首先要給人以自由。歸根結(jié)底，管理有關(guān)人性。如果組織還想生存，它自身就必須以某種方式在人性上造成較大幅度的變化，尤其是我們來(lái)到了自由的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代之后。轉(zhuǎn)型之路，也就是要走出一條企業(yè)的智慧自由之路。