平衡積分卡在企業(yè)績效管理中的應用研究

摘要：平衡積分卡作為一種新興的管理工具，打破傳統(tǒng)財務考核的局限，從多個維度考查企業(yè)績效，適合現(xiàn)今信息時代的企業(yè)管理，在我國企業(yè)管理中也得到了越來越普遍的關注與應用。近些年來，平衡積分卡的績效管理理念已逐步被引入中國的企業(yè)管理實踐中，平衡積分卡被越來越多的中國企業(yè)采用。平衡記分卡使用中可實現(xiàn)企業(yè)財務部門和業(yè)務部門的整合與資源平衡，讓企業(yè)今后的發(fā)展戰(zhàn)略得以更好地踐行，對于企業(yè)的發(fā)展和升級有良好的促進作用。

關鍵詞：平衡積分卡;企業(yè)管理;應用研究

隨著工業(yè)時代逐步被信息時代取代，人力資本、知識、技術、信息等無形資產(chǎn)越來越重要，傳統(tǒng)的財務績效考核已經(jīng)不能全面有效地反映企業(yè)運營狀況，因此有了平衡積分卡的提出。作為一種新的績效管理工具，它強調了平衡的思想。平衡積分卡不僅僅具有績效管理的功能，還具有戰(zhàn)略管理的能力，隨著不斷的實踐與應用，強調根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標來選擇平衡的角度和針對性指標，更好地為企業(yè)的長遠目標和未來發(fā)展服務。

1.平衡積分卡在企業(yè)績效管理考核中的具體應用

1.1企業(yè)戰(zhàn)略目標制定

平衡積分卡的使用優(yōu)勢是可以自主協(xié)調企業(yè)的戰(zhàn)略目標，同時把企業(yè)的財務信息也進行綜合性的協(xié)調，從而讓這一系統(tǒng)的運行質量獲得提升。就實際的作用效果上來看，這一工作體系要完成對于企業(yè)發(fā)展中所有目標的詳細分析和研究工作。戰(zhàn)略目標的制定過程要根據(jù)企業(yè)當前和今后的發(fā)展方向完成相應的研究工作，從而讓這一系統(tǒng)的運行質量大幅提高。

1.2戰(zhàn)略目標合理分解

戰(zhàn)略目標的分解可分為三個步驟，第一個步驟是對各個經(jīng)營系統(tǒng)的任務分配，第二個步驟是子系統(tǒng)中各個工作部門的任務分配，第三個步驟是該部門中職工個體需要完成的工作任務以及個人素質的完善方式。比如對于企業(yè)創(chuàng)新能力提升過程，第一個步驟過程中，需要參與到這一戰(zhàn)略體系的經(jīng)營子系統(tǒng)包括產(chǎn)品研發(fā)部門、財務部門、儲備干部部門、黨建工作部門、工會等。第二個步驟落實過程，要制定整個工作子系統(tǒng)中的部門核心部門和輔助性部門，對于創(chuàng)新能力提高來說，核心部門是產(chǎn)品的研發(fā)部門，其余管理部門則是輔助性部門，財務部門要向研發(fā)部門中提供相應的創(chuàng)新發(fā)展資金，剩余人力管理部門則是從基層中發(fā)掘人才，讓企業(yè)的整體研發(fā)能力升級。第三個步驟落實過程，要分析各個不同工作部門中職工要完成的任務，比如對于產(chǎn)品研發(fā)部門來說，要求工作人員具備問題的發(fā)現(xiàn)能力、問題分析能力、架設提出能力、問題解決能力以及問題驗證能力，完成的工作任務包括個人素質的考核和提高，建成基礎性的素質檔案。

1.3部門管理指標制定

部門管理指標制定要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略踐行期限來合理制定，通常情況下，企業(yè)要求能夠在最短時間內完成重組和變革工作。比如對于上文中提及的某企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來說，把這一宏觀任務指派之后，則產(chǎn)品的研發(fā)部門要貫徹這一發(fā)展理念，要求其在最短時間內完成對于企業(yè)中所有工作人員的素質考核工作以及學習平臺建設工作，從而讓該部門能夠具備科技創(chuàng)新理念。而在部門管理的后續(xù)指標建設過程，需要完成的工作項目有對于該部門實際轉型時間的分析、轉型過程的使用理念、轉型進度的分析等，所有這些內容都需要依照財務系統(tǒng)給出的具體管理方案，實現(xiàn)對于各類信息的綜合性分析。

2.平衡積分卡在企業(yè)管理考核中的使用注意事項

平衡積分卡的本質其實是將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃轉化為具體的經(jīng)營行為，并對戰(zhàn)略規(guī)劃的實施加以量化控制。因此，對于平衡積分卡的適當功能的實現(xiàn)遠遠不止是對企業(yè)績效的管理，而更是一種對企業(yè)戰(zhàn)略目標管理的工具?？梢詮囊韵聨讉€方面優(yōu)化平衡積分卡中的企業(yè)績效考核指標。

2.1制定有效的績效管理指標

一個優(yōu)秀的企業(yè)應該有切實可行的平衡積分卡指標。在制定自身的平衡積分卡的指標時，應該以實現(xiàn)企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標為目的。在制定平衡積分卡指標的過程中，應從企業(yè)發(fā)展宗旨和使命出發(fā)，依照本企業(yè)延續(xù)的文化，緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標，通過企業(yè)管理層和員工共同討論的形式，充分發(fā)揚員工的積極性，來確定員工在考核其內應實現(xiàn)績效的工作目標，包括績效考核目標、關鍵績效指標、績效評價標準等。企業(yè)管理層要針對不同部門和員工的專業(yè)特點，設置關鍵性績效管理計劃，合理引導員工的行為，提高指標的可操作性，降低企業(yè)開展平衡積分卡進行績效管理的難度，從而提高員工滿意度和績效管理的效率。

2.2轉變溝通觀念，建立完善的績效溝通機制

績效溝通理念是平衡積分卡的靈魂， 它是績效管理過程中消耗時間最長，也是難度較大，同時也是最能促進戰(zhàn)略目標發(fā)展的環(huán)節(jié)。因此，通過溝通管理理念的形成也是一個漫長的過程。通過平衡積分卡的管理，加強管理者溝通意識，為企業(yè)文化建立更好的目標。對于企業(yè)來說，形成一個比較良好的企業(yè)文化，也是實現(xiàn)順暢溝通的基礎保證。根據(jù)“組織管理之父”馬克斯·韋伯提出的行政組織理論，在對大中型企業(yè)組織進行績效管理時，最至關重要的就是強調制度規(guī)范。一旦缺乏制度作為約束行為，在企業(yè)管理中的核心地位就無法實現(xiàn)正常溝通，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標也就無法得到及時保障。因此，對于平衡積分卡的角度來看，我們必須把企業(yè)績效溝通提高到企業(yè)管理制度層面上來，制定比較嚴格的制度規(guī)范加以約束。

3.結語

平衡積分卡的應用過程需要完成工作項目包括對于企業(yè)今后發(fā)展戰(zhàn)略的合理分析、對于企業(yè)實際工作項目的研究和制定、各個工作項目和績效考核內容的詳細確定和任務分配，以帶動企業(yè)獲得更好的發(fā)展。在實際使用過程中，需要關注的重點是追蹤系統(tǒng)的建設、各部門的工作任務合理協(xié)調等，以提高企業(yè)的發(fā)展效率。

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作者簡介：胡郭浩（1996-），男，漢族，湖北荊州人，單位：重慶理工大學會計學院，會計碩士，會計專業(yè)，研究方向：財務會計理論與實務。