俞永福：跟騰訊PK我內(nèi)心受到很大沖擊

我是一個(gè)喜歡當(dāng)“司機(jī)”的人

投資人與創(chuàng)業(yè)者的區(qū)別

我是投資人出身，對風(fēng)險(xiǎn)問題比較謹(jǐn)慎，而創(chuàng)業(yè)更需要搏一把。能看見更多風(fēng)險(xiǎn)不見得是好事，它會讓你相對保守。

做投資人的好處是，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的CEO們把他們幾年的經(jīng)驗(yàn)?zāi)s在幾個(gè)小時(shí)跟你溝通，這些創(chuàng)業(yè)者在不同階段遇到的問題，在UC的二次創(chuàng)業(yè)中我們會注意避免。

比如，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的青春期問題。最初會不專注，認(rèn)為自己有好多事情可干，到了二三百人規(guī)模時(shí)，面臨著又一次重大蛻變，很多企業(yè)過不了這一關(guān)。這是企業(yè)從“游擊隊(duì)”到“正規(guī)軍”的轉(zhuǎn)變，一兩百人“游擊隊(duì)”狀態(tài)時(shí)企業(yè)效率很高，再往后若不以“正規(guī)軍”的方式管理，企業(yè)效率會變得很低下，如果無法蛻變，企業(yè)就會停留在那個(gè)階段。

我在做投資的第五年，也就是2005年時(shí)就想創(chuàng)業(yè)。沒有對錯(cuò)，只是性格使然，我是一個(gè)喜歡當(dāng)“司機(jī)”的人。

創(chuàng)業(yè)者和投資人用形象的比喻是，一個(gè)人是司機(jī)，一個(gè)人坐副駕駛，其共同點(diǎn)是都要抬頭看路，都要考慮企業(yè)的發(fā)展方向。很大的不同在于，投資人可以選車，坐奧拓還是奧迪;創(chuàng)業(yè)者沒有選擇，有什么車就得開什么。投資人的劣勢在于，方向盤不在他手里。

我深刻的感受是，投資之前你是甲方，投資之后你就是乙方。投資之后企業(yè)要不要踩剎車、什么時(shí)候踩剎車、什么時(shí)候踩油門不是由你說了算，是由創(chuàng)業(yè)者說了算。這也恰恰是創(chuàng)業(yè)者的樂趣。所以，做一個(gè)成功企業(yè)的成就感遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于投中了一個(gè)項(xiàng)目。

合伙人機(jī)制

對合伙人的理解最關(guān)鍵的是決策機(jī)制。創(chuàng)業(yè)那天我們的決策機(jī)制一定是“Everybody?Can?Say?No，Someone?Can?Say?Yes”（任何人都可以說No，而其中一個(gè)人可以說Yes）。但也要避免另外的形式，比如很多跨國公司的假民主，“Everybody?Can?Say?No，Nobody?Can?Say?Yes”（每個(gè)人都可以說不，沒有人可以說是）。

在管理問題上有兩個(gè)維度：做正確的事還是正確地做事。代理人機(jī)制下很容易正確地做事，但不一定是做正確的事。正確的事情需要放在一定的時(shí)間維度去看待，兩年、五年還是十年內(nèi)是正確的。代理人機(jī)制下誰會為五年、十年后的事情負(fù)責(zé)？

做項(xiàng)目和做企業(yè)不一樣，做小企業(yè)和做大企業(yè)也不一樣。中國的商業(yè)環(huán)境復(fù)雜，對于帶隊(duì)伍的人的耐力和韌性要求很高。在更成熟的商業(yè)環(huán)境里可能三年能夠完成一個(gè)周期，但在中國不行，“人”在企業(yè)發(fā)展中的作用越來越凸顯。

搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍

聯(lián)想管理三要素對我的影響很大，即搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。

建班子重要還是定戰(zhàn)略重要？在創(chuàng)業(yè)企業(yè)里這兩點(diǎn)不完全絕對。不同團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)決定了企業(yè)在建班子和制定戰(zhàn)略上要有靈活性的變動。當(dāng)然，很理想的狀態(tài)是，你有清晰的戰(zhàn)略，又有高效執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)。

如果讓我選擇更偏向的一方，我可能會選擇能夠做出好產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品是“1”，市場管理是“0”。如果創(chuàng)業(yè)之初沒有我的搭檔，我就是0;他們把1立住了，我就可以把它變成100。團(tuán)隊(duì)的配合很重要。

對于管理者而言，成熟業(yè)務(wù)盡量往下放，在關(guān)鍵位置安排好關(guān)鍵人物，在戰(zhàn)略方向上你是高參的角色。對于重要?jiǎng)?chuàng)新和重要難題，一定是一號位親自解決。創(chuàng)新絕對是自上而下的，你有經(jīng)驗(yàn)、有資源、有影響力都做不到，為什么要求別人做到？

搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍完成了，就要想辦法跳出來。我現(xiàn)在比以前耐性好很多，如果發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤我會問自己這個(gè)錯(cuò)誤是致命性的嗎？如果不會致命，提都不要提，撞了墻才會有痛感。

加入阿里：我的特質(zhì)是稀缺的

我加入阿里很重要的原因在于視野更高

創(chuàng)業(yè)就像爬山，從0到1，1到10，10到100，100到500。當(dāng)你突然站在1萬米的高空去看整個(gè)產(chǎn)業(yè)，思考的角度跟以前完全不同。創(chuàng)業(yè)的時(shí)候會看未來兩三年的機(jī)會，站在一萬米高空就會思考產(chǎn)業(yè)終局以及自己在其中的影響或改變。

我能夠成為阿里很被重視的一員，主要原因在于：

第一，我的狀態(tài)很放松。我為任何人打工，也不是為了獲得多高的職位，大家都能感受到我放松的狀態(tài)，所以在溝通時(shí)能夠更簡單和直接。

第二，作為團(tuán)隊(duì)的一員，一定是有能力的一員，這個(gè)有能力很重要的一點(diǎn)是互補(bǔ)，這是搭班子特別重要的一點(diǎn)。產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，業(yè)務(wù)線又寬，你希望某一個(gè)人成為super?star（超級明星）是不太可能的。最重要的是班子里不同能力的人相互配合，這樣才會相互看上去覺得對方更美。

在電商領(lǐng)域，阿里有很好的能力和團(tuán)隊(duì)的積累，缺乏非電商領(lǐng)域的能力，而我在非電商領(lǐng)域從業(yè)多年，這是阿里特別稀缺的，所以基本把非電商業(yè)務(wù)交給我打理。

很多人錯(cuò)把招式理解成文化

企業(yè)文化分精髓和招式，很多人錯(cuò)把招式理解成文化。所有先進(jìn)公司的文化精髓高度一致——客戶第一、產(chǎn)品極致、快速思辨，從這個(gè)角度講，融合沒有任何難度。

文化還有另一層面——招式。如果你非常在意招式，是因?yàn)槟銓ξ涔]有理解透徹。所謂文化沖突更多表現(xiàn)在形式上，但隨著人數(shù)增加，文化一定會越來越多元，這時(shí)候需要包容能力。所以在融合過程中，我對文化招式?jīng)]有太多考慮。

高德集團(tuán)董事長

我比較幸運(yùn)，跟柳總（柳傳志）、雷總（雷軍）、馬總（馬云）工作時(shí)間都夠長，從他們身上能夠發(fā)現(xiàn)每個(gè)人對文化理解的不同，但本質(zhì)與核心都是要成為一家偉大的受人尊敬的公司。

做一個(gè)永遠(yuǎn)有福的人

我的微信簽名是，做一個(gè)永遠(yuǎn)有福的人。這也是我的心得。一個(gè)人什么時(shí)候才是幸福的？我認(rèn)為具備了三個(gè)“F”他就幸福了。

第一個(gè)“F”是Friends。創(chuàng)業(yè)都需要朋友，朋友包括你的合伙人以及一幫跟你一起干活的人。

第二個(gè)“F”是Family。創(chuàng)業(yè)過程中后院會不會著火、是不是支持你？有一個(gè)好的Family，理解和支持你，這就是幸福。

第三個(gè)“F”實(shí)際上是中英文混合——師傅。每個(gè)人的人生都能在不同階段找到自己的師傅，這個(gè)人對你能力的提高很有幫助，他不用天天教你，只需要在一些關(guān)鍵時(shí)刻能幫你捅破那層窗戶紙，你對于業(yè)務(wù)、產(chǎn)品等一系列問題的思考就突破了天花板。任何年齡都要想辦法找到自己的師傅，找到那個(gè)比自己高的人。

如果沒有做VC的六年，我的創(chuàng)業(yè)會很不一樣。當(dāng)你看過500家創(chuàng)業(yè)公司的生與死，一定會有很多悟道;沒有經(jīng)歷企業(yè)從12人到3000人的成長過程，對于管理的感悟也很難達(dá)到一定的高度。

2011年，我跟騰訊PK，那次經(jīng)歷使我的內(nèi)心受到很大沖擊。在此之前，創(chuàng)業(yè)可能遇到的所有困難我都想到了，我也不認(rèn)為這些事一定都會經(jīng)歷，但與騰訊PK是唯一我不愿意去經(jīng)歷的?？梢允钱a(chǎn)品競爭、技術(shù)競爭和市場競爭，但我不希望是桌子底下的競爭，這不是我想要的。如果今天再有這樣的問題，我可以一笑了之，我比之前更從容了。