目標成本法在企業(yè)的應用探析

方鋒振

摘要：為了以更積極的狀態(tài)參與市場競爭，企業(yè)需要進一步加強成本管理。在新形勢下，企業(yè)需要以市場和客戶為導向，對成本標準進行必要的規(guī)劃和設計，要在科學分析外部環(huán)境的基礎上，根據(jù)自身的優(yōu)勢和特點，建立合理且完善的目標成本體系，合理控制和節(jié)約企業(yè)成本。本文先探討了目標成本法的基本特點，然后對比傳統(tǒng)成本方法與目標成本方法的差異，最后分析目標成本法在企業(yè)中的實踐應用。

關鍵詞：企業(yè);成本管理;目標成本法

目標成本法以市場和廣大消費者的實際訴求為導向，從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，將成本管理和企業(yè)發(fā)展過程中所損耗的資源進行結合，設定企業(yè)的利潤計劃，實現(xiàn)對成本的有效管理和控制。該方法需要對供應商、制造商以及供應鏈進行全過程管理，覆蓋產(chǎn)品從前期規(guī)劃研發(fā)、中間生產(chǎn)、升級以及到后續(xù)淘汰的整個過程。

一、目標成本法的基本特點

概括地說，目標成本法的基本特點體現(xiàn)在以下三個方面。

（一）堅持以消費者和市場需求為導向

目標成本法需要將消費者和市場需求作為基礎，用來確定產(chǎn)品的設計、價格體系以及成本控制目標，這是它的一個顯著特點。

（二）強調(diào)全過程、全方位以及全人員

全過程是指企業(yè)從前期產(chǎn)品方案的提出、投放市場至最終產(chǎn)品退出市場的整個過程。全方位指的是企業(yè)從生產(chǎn)管理到后勤保障，從質(zhì)量控制到戰(zhàn)略管理，從員工培養(yǎng)到職責劃分等各個部分的工作、企業(yè)內(nèi)外部價值鏈體系、競爭環(huán)境評估、供應鏈管理以及知識產(chǎn)權管理等。全人員是指在進行目標成本管理時，通過層層分解、逐級落實，保證所有員工都對目標成本的實現(xiàn)肩負責任。

（三）基于未來的成本管理

目標成本并不是對企業(yè)當下成本水平的必然體現(xiàn)，而是一種基于事先預期的成本管理辦法。所以，在使用目標成本法時，企業(yè)需要對自身所處的運營環(huán)境展開針對性分析，并考慮自身的發(fā)展規(guī)劃以及實際管理水平。

二、傳統(tǒng)成本方法和目標成本方法之間的有效對比

（一）制定基礎不同

目標成本法進行成本制定的基礎和前提是企業(yè)所獲得的市場信息以及必要的事前規(guī)劃，這就要求全體工作人員都必須在各自的崗位上做出最大的努力，才能達成目標成本要求。但與之不同的是，傳統(tǒng)的成本管理方式是圍繞企業(yè)實際生產(chǎn)力以及管理基礎進行的。另外，目標成本法強調(diào)對市場信息的關注和高度重視，要在整個成本管理過程中保持持續(xù)性的關注。

（二）企業(yè)產(chǎn)品設計、實施的控制范圍存在差異

在傳統(tǒng)的成本管理模式下，企業(yè)需要關注生產(chǎn)過程中的成本控制行為，尤其強調(diào)事中以及事后控制，但忽視了事前控制的關鍵性。而目標成本法將擁有獨立構成的產(chǎn)品作為目標，通過對產(chǎn)品運營的整個階段進行成本分析，實現(xiàn)了真正意義上的全過程管理和監(jiān)控。

（三）側(cè)重點不同引發(fā)的全過程管理

盡管目標成本法關注企業(yè)產(chǎn)品從規(guī)劃到淘汰的整個過程，但考慮到產(chǎn)品規(guī)劃到出品階段的個別環(huán)節(jié)對于產(chǎn)品的重要性，所謂的全過程管理也必然有所側(cè)重。倘若在產(chǎn)品制造階段對其進行設計修改，必然會增加成本，因此需要在這一階段進行成本的預演，讓產(chǎn)品包含對未來成本的推測和分析。以此為基礎，企業(yè)需要綜合考量過往的成本水平，進而制定出具有預見性、前瞻性的目標。

三、目標成本法在應用過程中存在的問題

（一）實施環(huán)節(jié)存在的問題

隨著經(jīng)濟全球化節(jié)奏的不斷加快，企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務所面臨的環(huán)境變得越來越復雜，無論是原料的供應還是生產(chǎn)加工過程，無論是產(chǎn)品的生產(chǎn)還是交貨，都會遇到各種各樣的困難以及瓶頸。未來，目標成本法可以用于企業(yè)外部供應商、消費者以及下游經(jīng)銷商等方向，但是因為這些因素的變化，導致其彼此之間產(chǎn)生利益沖突，最終影響目標成本的順利實施。因此，針對過程中有可能出現(xiàn)的沖突和問題，目標成本法的應用自然也面臨一定的挑戰(zhàn)。為了減少這樣的損失和影響，企業(yè)需要事先進行渠道的溝通以及交流，設計必要的方案，真正做到有備無患。

（二）員工壓力方面的問題

企業(yè)成本目標的制定離不開對消費者以及市場需求的考慮，而為了保障目標真正實現(xiàn)，企業(yè)需要對其進行分解和落實，確保每個員工的職責和使命能夠得到充分落地。在這樣一種條件下，很多企業(yè)員工所面臨的壓力和困難會更加突出，堅持以市場為導向，會讓企業(yè)的成本目標始終被界定在較高的水準和維度上，如此可能會導致部分員工的不適應。除此之外，目標成本需要進行逐級分解和落實，確保落實到企業(yè)中每個員工的身上，因此企業(yè)在應用時需要考慮這方面的影響和制約，采取多種手段和方式，減少員工的思想障礙，提高其工作積極性。

（三）時間控制方面的問題

因為目標成本法本質(zhì)上是一種對于市場經(jīng)濟的及時反饋，所以當市場信息出現(xiàn)波動和變化時，必然需要對成本目標進行相應的調(diào)整和修改。不可否認的是，意料之外的狀況往往會影響企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)周期以及時間跨度，導致企業(yè)運營管理成本增加。更為嚴重的是，很多產(chǎn)品都有時間方面的要求，一旦整個戰(zhàn)線過長就會影響到企業(yè)的市場競爭力，使其暴露在巨大的風險中。因此，企業(yè)必須提前考慮到這類情況，并采取相應的措施，考慮在怎樣的情況下對其進行優(yōu)化和改進。

四、目標成本法在企業(yè)中的實踐應用

本文以白酒生產(chǎn)企業(yè)為例，展開具體論述。作為傳統(tǒng)食品生產(chǎn)行業(yè)，白酒生產(chǎn)企業(yè)往往面臨品牌多、競爭激烈、香型多、種類多以及需求多等行業(yè)情形，而為了迎合行業(yè)發(fā)展的實際訴求，企業(yè)往往需要創(chuàng)新品類，并考慮到企業(yè)的收入以及利潤考核目標。

（一）堅持以市場為導向進行目標成本設計

企業(yè)需要結合市場需求以及定位，考慮內(nèi)部多個產(chǎn)品的特點以及優(yōu)勢，進行目標成本的設計。

1.針對產(chǎn)品進行目標成本規(guī)劃

對于企業(yè)而言，其需要從制度層面設置新品開發(fā)管理辦法，并成立相應的領導小組，將總經(jīng)理以及銷售、生產(chǎn)、財務和采購負責人全部納入其中。與此同時，企業(yè)在結合市場構想的基礎上，對其銷售的數(shù)量以及價格體系進行設定，并與相關職能部門展開溝通，完成整個產(chǎn)品開發(fā)的前期規(guī)劃。

2.產(chǎn)品目標成本設計

在計劃完成之后要進行相應的目標成本設計，在實際操作過程中，企業(yè)需要確保內(nèi)部各個職能部門之間展開合作，借助價值方程（主要利用產(chǎn)品的成本=產(chǎn)品售價-目標利潤指導體系）展開設計。在這一過程中，企業(yè)內(nèi)部需要形成一個跨職能、跨部門的產(chǎn)品價格委員會，結合多方面力量，共同協(xié)作完成產(chǎn)品的成本設計過程。具體來說，企業(yè)在獲取目標成本規(guī)劃后，需要根據(jù)規(guī)劃設計的產(chǎn)品原型，將成本目標分解到具體的細節(jié)之處。比如，就白酒制造過程而言，白酒的成本包括直接材料、直接人工、制造費用，其中直接材料又包括瓶、蓋、箱、包裝袋等，要針對其進行目標性的價值分析。根據(jù)價值分析的結果，企業(yè)需要將符合計劃的目標轉(zhuǎn)移計入下一個階段，對于不符合目標要求的部分進行改進。

3.產(chǎn)品設計和評價

企業(yè)在完成前兩個階段的任務之后，意味著產(chǎn)品進入最后的設計階段，需要進行相應的價值分析，要盡可能地降低成本，完成基本性的設計。打樣之后，企業(yè)會轉(zhuǎn)入詳細的產(chǎn)品設計和試驗生產(chǎn)過程，此時需要關注的是生產(chǎn)過程中有可能會出現(xiàn)的潛在性產(chǎn)品問題以及成本評價，要保證外觀的設計以及生產(chǎn)能夠?qū)崿F(xiàn)有效融合。

（二）核算成本差距

企業(yè)在進行產(chǎn)品設計時，必須對成本差額保持持續(xù)性的關注，目標成本是一種未來成本，其超越了企業(yè)的現(xiàn)有實際成本，企業(yè)現(xiàn)有的技術水平和設備情況與其存在一定的差距。針對這種差距，企業(yè)需要重視產(chǎn)品的規(guī)劃以及設計過程，借助科學的方法縮小這種差距。比如，在白酒生產(chǎn)企業(yè)中，人工目標成本以及實際成本之間存在差異，對此企業(yè)可以通過對不同產(chǎn)品、不同生產(chǎn)線上的工時、工序進行動態(tài)監(jiān)控，再導入市場化機制的過程中，充分激發(fā)其潛能，減少目標成本與實際成本之間的差異。因此，企業(yè)可以通過加減產(chǎn)品工序來測算部分成本差額，進而生成企業(yè)的成本規(guī)劃目標。

（三）對目標成本展開控制

企業(yè)在完成目標設計之后，需要以科學的手段對產(chǎn)品的成本進行分解，并將分解的結果用以指導后續(xù)的整個生產(chǎn)過程，對成本進行管理和優(yōu)化。通過分解最終產(chǎn)品成本，白酒企業(yè)形成作業(yè)目標和實際成本相結合的分析體系，有效降低企業(yè)成本。

（四）對目標成本的實施情況進行必要的跟蹤和評價

企業(yè)產(chǎn)品在進入最終的生產(chǎn)流程后，需要對其實施的結果展開必要的評定。企業(yè)內(nèi)部評價監(jiān)督需要分析產(chǎn)品的實際結果與預期目標，明確各個作業(yè)中心的成本目標完成情況，然后根據(jù)既定的考核評價標準，展開相應的考核、獎懲工作，不斷提高廣大工作人員的積極性，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]莊洪偉.中小企業(yè)成本核算存在問題及控制優(yōu)化分析[J].商場現(xiàn)代化，2015（23）：191-192.